«Планирование в системе ОАО «РЖД»
Содержание:
Введение
1.Сущность, функции и виды планов
1.1. Сущность и функции планирования
1.2. Виды планирования
2. Структура и методы планирования в системе ОАО «РЖД»
2.1. Место и роль железнодорожного транспорта в экономике России
2.2. Организация планирования в системе ОАО РЖД
Заключение
Список литературы
Введение
Государство, осуществляя регулирование социально-экономических процессов, использует систему методов и инструментов, которые меняются в зависимости от экономических задач, материальных возможностей государства, накопленного опыта регулирования. Анализ западных теорий и мирового опыта позволяет говорить как о формировании национальных моделей, так и о сложившемся стандартном наборе общественных форм и методов государственного регулирования. Высшей формой государственного регулирования являются программирование, прогнозирование и планирование. Но в своей работе я хочу уделить внимание планированию.
В условиях современной экономики одной из общих закономерностей развития в разных странах является повышение роли организационно — управленческих факторов. В нашей стране проблемы реформации систем управления носят особо острый характер, в связи со сменой модели развития, переходом к рыночным отношениям. Особое, даже исключительное, значение на современном этапе приобрела информационная сфера деятельности человека. Успех основан на системном и ситуационном подходах, утверждается стратегическое управление и отвергается технократическое мышление. Важнейшим элементом стратегии является планирование. Планирование является объективным, закономерным продолжением и развитием прогнозной деятельности.
В командно-административной экономике государственное планирование являлось основным методом регулирующего воздействия на производство, обмен и распределение производимого продукта. Оно способствовало господствующей государственной собственности, и распространялось на распределительные процессы всех без исключения ресурсов и производимых благ. Такая система плановой привязки производителя и потребителя приводила к разрастанию планирующих распределительно-снабженческих структур, росту издержек производства и обращения, создавала искусственный дефицит при скрытом избытке производимого продукта. Более того, план как юридический закон распределения превращался в тормоз НТП, инноваций, роста производительности труда. Россия как главное государство использования плана отставала от развитых стран по общему уровню экономического роста, производительности общественного труда, производству конечного продукта на душу населения. Поэтому с началом реформирования экономики и перевода ее на рыночные связи и отношения государственные органы отказались от использования планирования как метода регулирования глобальных связей и равновесного экономического роста на отдаленный горизонт.
В соответствии с темой определена цель и решаются следующие задачи:
1. дать определение сущности и содержания планирования
2. осветить задачи, цели и функции планирования
3. назвать виды планов и виды планирования
4. сделать на основе изученного выводы.
По теме исследования мне понадобилось узнать больше о планировании, и я пользовался справочниками, учебной литературой и словарями. По выбранной теме написано множество книг, огромную помощь в подготовке этой курсовой мне оказали книги таких авторов как Кушлин В.И., Волгин Н.А., Сорвина Г.Н., Иванов В.Н., Катульский Е.Д. и др.
В конце работы приведен список используемой в работе литературы.
1. Сущность, функции и виды планов
Планирование находит свое отражение в составлении планов. Свойства планов:
-преемственность (взаимосвязь планов различного уровня)
-непрерывность (взаимосвязь планов различного назначения)
-стабильность (отсутствие пересмотров планов в конкретном, относительно коротком промежутке времени)
План — в экономике, программа деятельности хозяйствующих субъектов, отдельных звеньев системы управления. Различают внутрипроизводственный (внутрифирменный) план, народнохозяйственный (общегосударственный) план, региональные и отраслевые планы; текущие (до 1 года) и перспективные планы.
Планы делятся на:
долгосрочные (прогнозы)
перспективные: определяют стратегические задачи развития предприятия (на длительный период времени)
текущие (годовые): составляются с учетом перспектив развития предприятия и конкретизируют задачи функционирования предприятия в зависимости от внешних факторов в конкретном временном отрезке
оперативные (квартальные, месячные) – это планы повсеместного руководства производства.
К каждому плану предъявляются требования технико-экономического обоснования, то есть единства техники и экономики.
Планы, как правило, составляются в два этапа:
Предварительный этап (проект плана): на основе ожидаемого выполнения плана за предыдущий период и внешних факторов, определяющих деятельность предприятия в конкретной временной ситуации.
Окончательный: после внесения всех уточнений и дополнений в разработанный проект.
В настоящее время отсутствует этап утверждения плана, какими бы то ни было вышестоящими организациями и органами.
В основе производственного плана были раньше конкретные цифры, сейчас планирование – прерогатива самого предприятия. Окончательный вариант плана доводится до конкретных исполнителей.
Плановое задание является программой того или иного подразделения предприятия.
Общее руководство плановой работы осуществляет руководитель предприятия. Методическое же руководство осуществляют руководители экономических служб.
1.1 Сущность и функции планирования
Планирование – основная функция менеджмента. В частности, стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений. На этом этапе вырабатывается общая стратегия развития предприятия. Реализация этой общей стратегии осуществляется посредством планирования.
Планирование – это система управления производством, обеспечивающая его динамичное и пропорциональное развитие, а также выявление и эффективное использование резервов производства.
Планирование — разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. На микроэкономическом уровне выступает как внутрипроизводственное, внутрифирменное планирование. На макроэкономическом уровне — важный элемент системы управления обществом и средство осуществления социально-экономической политики государства. Охватывает собственно разработку плана, организацию и контроль за его выполнением. Различают директивное и «индикативное» планирование (см. Программирование экономическое). В первом случае планирование — центральное звено государственного руководства народным хозяйством, во втором — один из элементов государственного регулирования экономики. Исторический опыт осуществления директивного, централизованного планирования в СССР («пятилетки») и других странах показал, что жесткая система заказов, разнарядок, фондирования ресурсов и т. п. лишает производителя самостоятельности, инициативы, стимулов к развитию; ведет к замедлению темпов экономического роста и, в конечном счете, к диспропорциям и другим кризисным явлениям в народном хозяйстве.
В сущности, планирование является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый механизм, который в общем случае может быть определён, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых осуществляет действительно научное управление.
Рассматривая некую управленческую структуру в упрощённом виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.
Определяя важность последней из вышеупомянутых ступеней в иерархии управления будет уместным упомянуть точку зрения Роберта Е. Вуда, высказанную им в бытность управляющим директором фирмы «Sears Roebuck and Company»: «Бизнес, с одной стороны, напоминает войну: если ключевая стратегия определена правильно, то, несмотря на любое количество тактических ошибок, предприятие будет успешным». Другими словами, предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма производственных отношений. Разумеется, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя чёткое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.
Учитывая сказанное, можно кратко сформулировать понятие стратегии, как задачи по анализу предназначения, миссии бизнеса, как результат поиска ответа на вопрос «Что значит наш бизнес, и чем он должен быть?». Последнее ведёт к постановке конкретных целей, определения планов и путей их достижения, к принятию сегодняшних решений во имя грядущих результатов. Несомненно, подобную функцию может выполнять лишь орган, имеющий возможность обозревать данный бизнес в целом, который в состоянии сбалансировать сформулированные цели и сиюминутные потребности с потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к тому оптимальному распределению производственных ресурсов, которое приведёт к достижению ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющего звена определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, в которой он выделяет 14 основных ступеней:
-Постановка задачи.
Определение фундаментальных направлений и задач бизнеса, которые в состоянии направлять и характеризовать бизнес, например, постоянный рост. Как правило, охватывают широкий круг понятий и не имеют временных рамок.
-Планирование стратегии.
Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходства над возможными соперниками. Стратегическое планирование — часть генерального процесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование.
Определение целей.
Определение более узких и конкретных направлений для более близких промежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных, как подзадачи выполнения стратегических планов для решения самой задачи.
Формулировка философии компании.
Утверждение ценностей, убеждений, неписанных правил, обрисовывающих «то, что мы это здесь делаем».
Утверждение порядков
Решение по планированию действий, призванных координировать и направлять производительность основных предприятий по достижению целей в соответствии с философией компании.
Планирование структуры организации.
Развитие плана организации, своего рода упряжку, позволяющую персонал продвигать предприятия в соответствии со стратегией, философией и порядками.
Подбор кадров
Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую часть природных талантов, дабы заполнить ячейки структуры организации.
Определение процедур.
Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частых предприятий.
Обеспечение оборудованием.
Обеспечение заводами, инструментом и физическими производственными мощностями вообще, необходимыми для ведения бизнеса.
Обеспечение капиталовложений.
Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме, необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.
Утверждение стандартов.
Определение параметрических показателей, позволяющих бизнесу достичь успешного решения долгосрочных задач.
Утверждение программ менеджмента и оперативных планов.
Разработка программ и планов использования ресурсов и координации предприятий, которые, при условии выполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурами и стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.
Предоставление контрольной информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующими выполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющими соотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.
Активизация персонала.
Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждение действовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартами при выполнении планов компании.
Все вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в состав формального общего стратегического — планирования. С другой стороны, функции менеджмента распространяются зачастую за рамки собственно планирования, но в то же время, как видно из вышесказанного, доминирующие функции менеджмента либо являются частью, либо в значительной степени зависят от стратегического планирования.
Существуют два фундаментально отличающихся друг от друга способа формулирования долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на интуиции и даре предвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором решений подобного рода является один человек, результатом их может быть (а может и не быть, как чаще бывает) сводка планов в письменной форме; как правило, подобные планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Базируется сей метод на личном опыте, «чутье» менеджера; несмотря на это его важность нельзя недооценивать. История знает немало примеров, когда компании, руководимые подобными гениями, перерастали в транснациональные корпорации, достаточно будет упомянуть General Motors, но повезло так отнюдь не многим. К тому же далеко не всегда решения интуитивного уровня оказываются верными на практике.
С другой стороны, формальное систематизированное планирование построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт с результирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид свода планов.
В принципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени, разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве интуитивных решений, как правило, без восторга воспринимает идею о применении формальной системы, мало того, процесс выработки им этих решений зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования.
Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсем верен. Практика показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотя трения между ними неизбежны, результирующие решения связаны между собой кон сенсуально; они могут и должны дополнять друг друга.
Принципиально, формальная система планирования отражает мыслительный процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджерами, при «оттачивании» ими собственной интуиции, благо систематизация процесса планирования высвобождает для этого время. В свою очередь, абсолютизация формальных методов и исключение интуитивных «инъекций» на всех уровнях управляющей системы не приведёт к достижению эффективных результатов, равно как и полное отрицание систематизации планирования, высшим звеном руководства в пользу личного опыта и интуиции.
Планирование не должно быть попыткой предсказания будущего. План не может быть канонизирован и, будучи облечён в форму памятника, оставаться незыблем в течении многих лет. В недостатках подобного рода методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как правило, планы нуждаются в систематическом пересмотре по прошествии определённого промежутка времени, логично было бы совмещать подобную ревизию с завершением годового отчёта.
Формы планирования:
стратегическое планирование;
среднесрочное планирование;
оперативное (текущее) планирование.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации.
4.Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпел неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Среднесрочное планирование и оперативное планирование схожи с стратегическим планированием, но имеют разрабатываются на более меньший срок и создаются для выполнения текущих целей организации, которые обозначены в стратегическом плане.
1.2 Виды планирования
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
— по степени охвата (общее и частное)
— содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности)
— предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциал, оборудование материалы, финансы, информация; программное, действий)
— сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы)
— охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное)
— срокам (кратко-, средне-, долгосрочное)
— жесткое и гибкое.
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
— полнота (требуется учесть все)
— детализация (глубина ее определяется целью планирования)
— точность
— простота и ясность
— непрерывность
— эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность)
— выравнивание при планировании (учет «узких мест»)
— экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Различают:
— последовательное планирование ( новый план составляется по истечении срока действия предыдущего)
— скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.
— жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия)
— гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом.
В принципе, любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:
— общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы)
— стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала)
— тактическое (условий хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала)
— оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
2. Структура и методы планирования в системе ОАО «РЖД»
2.1 Место и роль железнодорожного транспорта в экономике России
Российские железные дороги занимают ведущее место в мировой транспортной системе и доминируют в транспортной системе страны. По протяжённости железнодорожных линий Россия занимает второе место после США; по объёмам перевозок грузов – третье место после США и Китая; по перевозкам пассажиров – третье после Китая и Японии.
Эксплуатационная длина российских железных дорог – 86,2 тыс. км. На предприятии отрасли работает более 1,3 млн. человек.
На долю железнодорожного транспорта приходится почти 40% общего грузооборота и 35% пассажирооборота. По объёму грузооборота железнодорожный транспорт уступает лишь трубопроводному, по объёму пассажирооборота превосходит остальные виды транспорта.
На железнодорожный транспорт приходится 28% объёма инвестиций, осуществляемых в отраслях транспортного комплекса. Однако объёмы инвестиций не позволяют обеспечить расширенное воспроизводство.
Железнодорожный транспорт – субъект естественной монополии. Тарифы на его услуги подлежат государственному регулированию. Пассажирские перевозки являются убыточными и дотируются непосредственно из бюджетов или косвенно, посредством перекрёстного субсидирования. При перекрёстном субсидировании убытки организаций железнодорожного транспорта, возникшие вследствие применения низких тарифов на пассажирские перевозки, компенсируются применением завышенных тарифов на перевозки грузов. Сейчас платой за проезд компенсируется 1/5 расходов по содержанию и эксплуатации пассажирского железнодорожного транспорта общего пользования при пригородных перевозках. При перевозках пассажиров поездами дальнего следования за счёт платы за проезд компенсируется 55% таких расходов. Из-за этого снижаются стимулы организации железнодорожного транспорта к увеличению объёма и повышению качества услуг по перевозке пассажиров, увеличивается доля транспортной составляющей в структуре себестоимости промышленной и других видов продукции. Масштабы перекрёстного субсидирования сокращаются.
В России проводится реформа железнодорожного транспорта, направленная на повышение его эффективности и инвестиционной привлекательности. Железнодорожный транспорт подлежит акционированию.
Предусматривается создание условий для увеличения числа независимых перевозчиков.
Развитие конкуренции между организациями железнодорожного транспорта должно способствовать повышению качества предоставляемых услуг и снижению их стоимости.
В нынешнее время ОАО «РЖД» является естественным монополистом на услуги перевозок грузов и людей по магистральным путям российских железных дорог. В связи с этим вполне понятно беспокойство как правительства, так и обычных граждан по поводу тарифов на железнодорожные услуги и качества обслуживания на железных дорогах России. В последнее время был поставлен вопрос о реформировании этой области, уничтожения монополии ОАО «РЖД» и переход к конкурентному рынку.
Как известно, главным условием формирования конкурентного сектора в сфере железнодорожных услуг является обеспечение недискриминационного доступа к инфраструктуре федерального железнодорожного транспорта независимых транспортных организаций, занимающихся предпринимательской деятельностью в области железнодорожных перевозок. А основным инструментом регулирования отношений между всеми желающими в этой сфере трудиться, являются тарифы на оказываемые услуги.
Уже сегодня на отдельных направлениях складываются условия, которые могут привести к повышению уровня конкуренции: речь идёт о контейнерных перевозках, перевозке нефтеналивных, скоропортящихся грузов и т.п. На стальные магистрали вышло более 80 частных компаний. Однако анализ состояния железнодорожных перевозок показывает: несмотря на то, что некоторые получили лицензии на осуществление перевозочной деятельности, фактически на формирующемся рынке действует единственный перевозчик – ОАО «РЖД», остальные выполняют пока операторские функции. Но законодательная почва подготавливается.
В Федеральной службе по тарифам разрабатывается правовой акт Правительства Российской Федерации по утверждению порядка выделения конкурентных сегментов рынка железнодорожных перевозок из сферы естественной монополии. В этом документе будут определены соответствующие критерии и условия выделения упомянутых сегментов и либерализация действующих тарифов.
В настоящий момент настольным документом всех желающих заниматься оказанием железнодорожных услуг является прейскурант № 10-01 «Тарифы на перевозки грузов и услуги инфраструктуры, выполняемые российскими железными дорогами». Разрабатывался этот масштабный документ в течение длительного срока (с 1999 года) и был принят только в 2003-м. В тот момент он полностью отвечал реалиям. Но с появлением на рынке новых частных перевозчиков (многие компании-операторы заявляют о желании приобретать собственные локомотивы) настоящий прейскурант превратился в фактор, сдерживающий формирование современного рынка.
В прейскуранте № 10-01 (раздел 2) предусматривается тарификация услуг, оказываемых раздельным категориям пользователей железнодорожного транспорта.
Для грузоотправителей существует схема расчёта тарифа, включающая вагонную и инфраструктурную составляющие, в которую входят и затраты локомотивного хозяйства.
Для собственников вагонов тариф рассчитывается по схеме, включающей инфраструктурную составляющую.
Для собственников локомотивов определены тарифные схемы при пробеге тепловоза, электровоза, а также схемы для поездных формирований из собственных вагонов и локомотивов.
В принципе, имеющийся набор тарифных схем позволяет тарифицировать все возможные варианты проезда и перевозок по инфраструктуре, как для собственных вагонов, так и для собственных локомотивов.
Действующая в настоящее время система тарифов за использование инфраструктуры РЖД (за пробег собственных поездных формирований) была введена в 1998 году и при разработке нового прейскуранта, вступившего в силу с 28 августа 2003 года, не пересматривалась.
Суммарная провозная плата складывается из оплаты пробега локомотива (тарифные схемы «за тепловоз» и «за электровоз») и каждого гружёного и порожнего вагона в составе поезда.
Такой подход отражает стоимость перевозки собственных поездных формирований в зависимости от вида тяги, числа гружёных и порожних вагонов в составе поезда и других эксплуатационных факторов и представляется принципиально более правильным, чем финансирование собственника локомотива по так называемой «локомотивной» составляющей в общем тарифе, установленном в расчёте на вагон, исходя из среднесетевых условий эксплуатации подвижного состава.
Особо актуальна сейчас проблема железнодорожного транспорта необщего пользования.
Именно железнодорожный транспорт необщего пользования является опорой для создания конкурентной базы на железных дорогах России.
Правовое положение промышленного транспорта соответствует признакам транспорта необщего пользования, т.е. субъекты этого вида транспорта обслуживают не «всех, кто обратился», а только определённый перечень лиц, заключивших с ними договор, являющийся публичным.
Потребности промышленного транспорта в правовом регулировании и государственном управлении формируются, таким образом, с учётом технологических и социальных условий его взаимодействия с аналогичными видами транспорта общего пользования (железнодорожный – с железнодорожным и т.п.). Несмотря на наличие в Гражданском Кодексе Российской Федерации статьи 799 «Договоры между транспортными организациями», правовое регулирование отношений между субъектами транспорта общего и необщего пользования в транспортных уставах разработано слабо, а дореформенные попытки построить единую систему правового регулирования для промышленного транспорта пока положительного результата не дали.
Наиболее доступная форма участия транспорта необщего пользования в перевозочной деятельности – это создание компаний-операторов железнодорожного подвижного состава.
Более привлекательная, но и более сложная форма участия – это деятельность предприятия железнодорожного транспорта необщего пользования в роли перевозчика. Однако для этого необходимо развить парк собственных подъездных локомотивов и инфраструктуру хозяйства, на что требуются немалое время и средства. Кроме того, нужны дополнения в федеральный закон «О железнодорожном транспорте» и устав, касающиеся изменений, которые позволили бы перевозчикам (если это не ОАО «РЖД») эффективно работать. В частности, следует исключить приравнивание их к грузоотправителям, когда ресурсы инфраструктуры за ними не закрепляются, а представляются по разовым запросам.
Многие предприятия железнодорожного транспорта не общего пользования уже сегодня имеют предпосылки для перехода в разряд владельцев инфраструктуры, заинтересованных в разработке нормативного сопровождения их деятельности.
Для нормальной работы всего промышленного железнодорожного транспорта, в принципе, достаточно действующих законов и нормативно-правовых актов. Однако для решения некоторых вопросов лицензирования, сертификации, технического регулирования, подготовки кадров и т.д. требуется проведение реформы демонополизации. Таким образом, реформирование в этой области полностью зависит от заинтересованности правительства. Только активное вмешательство правительства может помешать ОАО «РЖД» господствовать на рынке железнодорожных услуг.
2.2 Организация планирования в в системе ОАО РЖД
В первой части настоящей работы нами показано, что на любой стадии развития общественною производства существует такая характеристика, как темп роста производительности труда в системе общественного производства как целого. При этом любая система управления должна обладать способностью обеспечивать сравнение принимаемых решений по их влиянию на темпы роста производительности труда в системе общественного производства. Это означает, что не каждое увеличение скорости выпуска продукции (даже при неизменной численности занятых) является увеличением производительности труда. В данной главе мы преследуем только одну цель: показать, что в рамках целостной системы общественного производства невозможно оптимизировать только одну отрасль, т.е. игнорировать связность всей системы общественного производства. Наличие связности всей системы общественного производства приводит к тому, что одни и те же исходные данные принадлежат не одной частной системы управления, а и другим системам. В силу названного обстоятельства и система управления железнодорожными перевозками содержит те же самые данные, что и система материально–технического снабжения.
Рассмотрим комплект документов, который заполняется в элементарном акте железнодорожной перевозки. Этот акт называется «отправка». Комплект документов, который сопровождает каждую отправку, содержит сведения, на 90% повторяющие данные наряда. Фактически почти каждый наряд системы материально-технического снабжения является документом, который система перевозок обязана заполнять под новым именем отправки. Может ли какое-либо предприятие сформировать отправку, если для этой отправки не сформирован наряд? Если последним документом в системе материально-технического снабжения служит наряд, то он является одновременно первым документом системы транспортных услуг. Мы сознательно выделили систему транспортных услуг, так как даже тогда, когда не прибегают к услугам железнодорожного транспорта (внутри одного города), наряд материально-технического снабжения является отправкой в системе.
Приведенный конкретный пример показывает, что целостный анализ системы общественного производства приводит к формированию целей в отраслевых системах, которые соответствуют общественным интересам. Именно этот особенный элемент, по замыслу автора, и должен был отличать настоящую работу от многих других работ, которые посвящены автоматизированным системам управления транспортом.
Разветвленная система общественного производства приводит к целому ряду трудностей в системе планирования. Предмет, изготовленный в одном месте, удовлетворяет общественную потребность в другом месте. На языке классической политической экономии этот предмет в месте изготовления обладает «меновой» стоимостью, но не обладает «потребительской» стоимостью. Процесс перевозки такого предмета увеличивает на некоторую величину его «меновую» стоимость, но благодаря перемещению доставленный на место предмет приобретает ранее отсутствовавшую «потребительскую» стоимость.
Здесь и возникает основной вопрос: что лучше — изготовить продукт на месте или его привезти? Добавка к меновой стоимости состоит из затрат на перевозку в форме тарифов, которые берутся из тарифного справочника. Полученный результат будет ответом на поставленный выше вопрос, что лучше при одном условии, если тарифы отражают общественно необходимые затраты общественного труда на перевозку. К сожалению, последнее условие еще не удовлетворяется.
Экономические показатели общественного производства в целом складываются из некоторых минимальных данных об «элементарных актах». Только в результате обработки данных по всем «элементарным актам» мы и составим представление о целом. Выбор «элементарного акта» является выбором своеобразной клеточки в системе общественного производства. Если бы мы исходили из интересов только системы железнодорожных перевозок, то могли бы остановить свое внимание на таком «элементарном акте», как отправка. Если мы хотим рассматривать целостную систему, в которой «элементарный акт» отправки порождается «элементарным актом» наряда на производство и поставку, то мы должны связать каждый документ отправки с каждым документом наряда. Исходным документом во всей системе общественного производства оказывается «элементарный акт» в форме наряда.
Обратим внимание на то, что и сам наряд присутствует во всех явлениях общественной жизни в двух формах: в форме наряда на изготовление и в форме наряда на поставку. Действительно ли мы имеем цело с двумя формами наряда? Очевидно, нет. Невозможно выписать наряд на поставку, если ему не предшествовал наряд на изготовление. Связь между нарядом на изготовление и на поставку есть не что иное, как связь между планирующим органом и органом, распределяющим материальные ресурсы.
Термин «наряд» имеет много различных значений: он может звучать и как задание, и как наказ, и как указание делать то-то. Все эти значения отражают цель данной работы, гарантирующую каждому исполнителю, что его результат удовлетворяет ту или иную общественную потребность.
В первой части мы определили коэффициент связи с общественным производством. Именно наряд, осуществляя эту связь, включает в себя не только заказ на изготовление чего-то, но и указание — для кого это нужно. Последний элемент отсутствует в такой, например, форме наряда, как отработка детали на токарном станке. Но этот элемент заявляет о себе «в полный голос», когда речь идет о наряде-заказе.
Вернемся к нашим исходным терминам «элементарного акта». Мы будем говорить о двух видах информационных потоков. Информационный поток заказов опускается сверху вниз до элементарных исполнителей. Если каждый исполнитель способен выполнить заказ в заданные сроки, то обратный информационный поток дает нам «способность выполнить заказ» в форме системы нарядов. Эта система элементарных нарядов и образует само понятие «наряд», имеющее в системе общественного производства вид плана. Система взаимных поставок результатов и образует систему нарядов-заказов, т.е. не только план производства, но и план материально-технического снабжения. Конкретизированная система нарядов-заказов, передаваемая в систему транспортировки грузов, является заказом системы общественного производства на услугу системы транспортировки грузов.
Фактически все формы документов, которые входят в систему материально-технического снабжения, являются одновременно системой документов услуг транспорта.
Проведенное рассмотрение всей совокупности нарядов-заказов, которое включает как наряды на изготовление, так и наряды на перемещение, отражает сущность системы общественного планирования. Общее количество таких нарядов-заказов кажется необозримым: если взять всю совокупность нарядов и всевозможных заданий, то их количество измеряется миллиардами во всей системе общественного производства. Эта подавляющая своим объемом масса документов в системе общественного производства и формирует общественную потребность в машинных информационных системах. Как преодолеть сложность возникающих проблем?
Первый путь — рассмотрение механизма общественного производства со всеми связями как целостной системы. При этом ставшей основная цель: исключить из системы заказы, которые не удовлетворяют никакой общественной потребности. Достижение этой цели — сократить общественно бесполезные работы. Совокупность всех нарядов-заказов в этом случае является средством для повышения производительности труда в системе общественного производства. Унификация документов, их многократное использование, машинная обработка, способность выявлять общественно-бесполезные работы — все это лишь средства для получения наиболее высоких темпов роста производительности труда в системе общественного производства.
Второй путь — это путь «самоорганизации». Предлагаются изменения того или иного конкретного элемента во всей огромной системе общественного производства без выявления роли этого элемента в системе.
Мы выбираем первый путь — последовательное совершенствование системы общественного производства на базе использования программно-целевого планирования, опирающегося на поддержку мощных машинных информационных систем.
Унифицированная система нарядов-заказов, предназначенная для установления всех связей между всеми работами в системе общественного производства с целью устранения ненужных работ, составляет основу программно-целевого планирования. Сам наряд-заказ может рассматриваться как «элементарный акт» из «работы» и «связи» при сетевом изображении планов.
Общественное производство, обеспечивающее рост и развитие, наоборот, является причиной возмущений при простом воспроизводстве. Всякое изменение технологии, которое приводит к росту производительности труда в системе общественного производства, требует изменения технологических связей.
Указанное расчленение системы общественного производства часто игнорируется при проектировании реальных систем. Эта потеря указанного членения чрезвычайно затрудняет работу с массивом нарядов-заказов: массив нарядов-заказов претерпевает подобное членение — система нарядов-заказов простого воспроизводства и система нарядов-заказов развития системы общественного производства.
Рассмотрим подробнее это расчленение системы материально-технического снабжения на две части: на относительно-постоянную (соответствующую простому воспроизводству) и на относительно-переменную (соответствующую росту и развитию общественного производства). Первая часть соответствует тому, что практика планирования называет «длительными хозяйственными связями». Хотя такие связи и представляются «длительными», рассмотрим вопрос об их продолжительности. Анализ показывает, что длительность таких связей соответствует длительности выпуска одного и того же изделия. Достаточно принять гипотезу, что в системе общественного производства вообще не изготовляется ничего нового, как все связи станут абсолютными, т.е. неизменными во времени. Наложение на систему общественного производства требования о неизменности производственных связей влечет за собой требование: запретить производство новой продукции. Всякое конструктивное изменение, например в автомобиле, тепловозе, электровозе состоит в том, что в некоторых материалах потребность исчезает, но взамен появляется потребность в новых материалах. Это следствие научно-технического прогресса оказывается в противоречии с системой длительных хозяйственных связей и превращается в своеобразный тормоз во внедрении нового. Всякое новшество в системе общественного производства является причиной нарушения старой системы длительных связей. В математических методах планирования требование сохранения длительных связей следует из гипотезы о постоянстве технологических коэффициентов. Задача линейного программирования весьма успешно решается только тогда, когда эти коэффициенты постоянны. Отсюда и возникает математическое требование: если бы все технологические коэффициенты были постоянными, то можно было бы составить оптимальный долговременный план производства. Это требование вызывается нашим умением решать задачи с постоянными коэффициентами (т.е. в системах с постоянными связями) и отсутствием этого умения решать задачи, когда связи становятся переменными. Устанавливая причину изменения длительных хозяйственных связей за счет научно-технических усовершенствований, мы не можем выдавать субъективное желание упростить математическое описание системы связей в общественном производстве за объективное требование правильного описания. Это тем более верно, что программно-целевое планирование как раз и является инструментом, который разрешает возникающее противоречие.
Теперь вместо длительных хозяйственных связей рассмотрим быстроизменяющийся компонент связей. Очевидно, что это должен быть какой-то разовый, одиночный наряд-заказ. Откуда он может появиться в системе общественного производства? Откуда вообще могут появляться такого рода заказы? Рассмотрев этот случай одиночного возмущения системы общественного производства, мы можем найти ответ на вопрос об источнике всех возможных возмущений. Если изменение коммутации общественных связей в производстве автомобиля, тепловоза, электровоза возникало под влиянием изменения конструкции изделия, то разовый заказ является следствием идеи, замысла отдельного исследователя. Поскольку такая идея возникает в голове отдельного человека, то ясно, что, когда составляли заявки на материально-техническое обеспечение, такой заявки не было. Причинами, требующими изменения системы общественных связей, являются новые идеи.
После анализа причин возмущений системы общественных связей в общественном производстве может создаваться впечатление, что перспективное планирование невозможно.
Только тесная связь системы материально-технического снабжения с этими двумя информационными системами и позволяет сформировать заказ на систему фактических перевозок, т.е. на систему физической транспортировки материалов от поставщиков потребителям.
Факт расчленения системы нарядов-заказов в системе общественного производства может служить исходным пунктом для формирования эффективного плана перевозок. Системе длительных хозяйственных связей соответствует система относительно стабильных грузопотоков, а системе «создания нового» — переменный компонент перевозочного процесса. Недостаточная широта охвата системой программно-целевого планирования общественного производства приводит к задержке формирования в планах материально-технического снабжения «переменного» компонента снабжения, а следовательно, и «переменного» компонента плана перевозок.
Таким образом, анализ систем сохранения и изменения связей в общественном производстве показывает, что, во-первых, значительная часть трудностей оптимизации транспортного процесса лежит за рамками системы управления железнодорожными перевозками; во-вторых, система железнодорожного транспорта сама содержит подсистему материально-технического обеспечения (проект которой может опираться на результаты проведенного анализа).
Требование к сохранению длительных хозяйственных связей имеет естественные границы, за пределами которых оно может нанести ущерб развитию общественного производства. Требование оперативного изменения связей и является основным требованием к машинной информационной системе.
Транспортные потоки, увеличивающие затраты общественно необходимого времени, подлежат сравнению с затратами общественно необходимого времени при изготовлении продукции на месте. Два фактора ограничивают целесообразность перевозок по отношению к затратам труда на месте: предельное расстояние, больше которого транспортировка груза оказывается нецелесообразной; предельная скорость доставки, выше которой транспортировка груза оказывается нецелесообразной.
Совместный учет этих факторов и составляет предмет научной обоснованности заказа на транспортировку.
Стандартное представление плана как иерархии заданий следующее:
Кодовый номер
Кто
Что
Когда
Где
Сколько
Как
Замечание
Символический заместитель каждой строки плана — контрольная точка — показан на рис. Этот же самый комплект документов может быть использован на стадии формирования комплексной целевой программы развития железнодорожного транспорта, ориентированной на рост производительности труда в 2 раза.
Составление плана комплексной программы, поскольку аналога создания таких 15-летних программ по транспорту еще нет, представляет собой достаточно большую и сложную разработку. Управление этой разработкой (с вероятным объемом работ в несколько миллионов рублей) требует создания соответствующей системы управления с такой же фиксацией ответственности разработчиков за каждый элемент разрабатываемой программы.
Управление процессом разработки комплексной целевой программы создает предпосылку дальнейшего развития машинной информационной системы управления развитием всей транспортной системы на перспективу.
Заключение
В заключение хотелось бы, повторяясь в определённой степени, выделить выясненные мной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы тезисы:
В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.
Более мелкие компании, несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.
Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.
После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки «плана для выполнения плана». В небольших компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в программе непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.
В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей ступени.
Насколько можно судить, проектирование эффективной системы планирования, функционирующей с максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие, не такое уж и простое дело, лучшим девизом которого может быть «Тавота 1 еп1е» («Торопись медленно», латынь).
Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних нельзя недооценивать. Планировать и воплощать планы в реальность – части одного дела, но не разные дела. Одним словом, всё решают кадры.
Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за отношением стоимость — прибыль", дабы первая не превышала последнюю.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что практика реформирования экономики свидетельствует о необходимости повышения качества планирования на всех уровнях. Рассеиваются иллюзии по поводу того, что «рынок решит все проблемы», следствием которых явилось разрушение старой системы планирования. И сегодня уже многие хозяйственники понимают, что роль планирования в условиях рыночной, а тем более переходной, экономики должна возрасти. Страна достигает конкурентного преимущества благодаря экономическим факторам и наличию уникальных институциональных механизмов, способных непрерывно повышать уровень использования факторов производства: ресурсов, рабочей силы, капитала, предпринимательства.
Активизируется деятельность государства по расширению возможностей обеспечения конкурентных преимуществ национальной экономики на мировых рынках путем создания благоприятных условий хозяйствования национальных предпринимателей, стимулирования использования негосударственной поддержки частного бизнеса, конкурентоспособности фирм в тех сферах, где частные инвестиции способствуют решению крупномасштабных стратегических задач и связаны с высоким риском либо не обеспечивают достаточной прибыли.
Основной концепцией государственного регулирования экономики России должна стать структурная политика. Основу ее должны составить избирательная поддержка отраслей, обеспечивающих производство конкурентной продукции, независимость и безопасность экономики, повышение уровня жизни и благосостояния народа.
Список литературы:
1.В.И.Кушлин, Н.А. Волгин. Государственное регулирование рыночной экономики. Москва,«Экономика», 2000.
2.Г.Н.Сорвина. Экономическая мысль XX столетия. Москва, РОССПЭН. 2000
3.В.Н.Иванов. Основы современного социального управления. Теория и методология.Москва, 2000.
4.В.И.Видяпин, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлева, Л.С. Тарасевич. Экономическая теория.М.: ИНФРА-М, 2004.
5. Л.П. Владимирова. Прогнозирование ипланирование в условиях рынка. Учебное пособие. М.: Дашков и К., 2000.
6. Энциклопедия «Кирилл и Мефодий»
7. М.М. Алексеева. Планированиедеятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1999.