Отчет о практике в ОАО Измайловская мануфактура

--PAGE_BREAK--
Структура предприятия.

ОАО «Измайловская мануфактура» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. 





рис. 1. Структура ОАО «Измайловская мануфактура».

Структура ОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1.   Четкое разделение труда.

2.   Иерархичность уровней управления.

3.   Наличие стройной системы правил и стандартов.

4.   Дух формальной обезличенности.

5.   Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Технико-экономические показатели работы предприятия.

ОАО «Измайловская мануфактура» осуществляет учет готовой продукции по фактической себестоимости. Реализация продукции (работ, услуг) и ее выручка учитывается при формировании финансовых результатов по мере отгрузки, а для целей налогообложения по мере оплаты отгруженной продукции.

Поставки продукции, выпускаемой ОАО, на внутренний рынок составили 40%, по экспорту 60%.

Таблица 3. Основные показатели ОАО «Измайловская мануфактура».

Показатели

Единицы измерения

1997 г.

1998 г.

1999 г.

Объем выпущенной продукции

тыс. пог. м

3 488

4 457

8 354

Объем выпущенной продукции

тыс. м2

4 623

5 661

9 970

Себестоимость товарной продукции

тыс. руб.

13 373

21 367

57 913

Товарный выпуск в оптовых ценах

тыс. руб.

10 576

19 852

55 627

Затраты на 1 руб. товарной продукции

коп.

1,26

1,08

1,04

Рентабельность товарной продукции

%

— 20,9

— 7,1

— 3,9


Работа в плановом отделе

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования.





Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ОАО «Измайловская мануфактура»:

«Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественными суровыми хлопчатобумажными тканями, предназначенных для изготовления постельного белья и швейных изделий, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия».

 Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1)     Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2)     Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

§         пять лет и больше — долгосрочная цель;

§         от одного до пяти лет — среднесрочная цель;

§         до одного года — краткосрочная цель.

3)     Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

4)     Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ОАО «Измайловская мануфактура»является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажных тканей в 2000 г. на 25% по сравнению с 1999 г., то есть с 8284 тыс. пог. м до 10355 тыс. пог. м.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1)  Освободить арендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.

2)  Закупить необходимое оборудование.

3)  С начала 2000 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

4)  Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

5)  Разработать новый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.

6)  В течение Iквартала 2000 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. м.


































Рис. 3. Дерево целей ОАО «Измайловская мануфактура».



На рис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ОАО «Измайловская мануфактура» по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте тканей и  объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники прядильного и ткацкого производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимые ткани в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.

2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

3) За техническим состоянием оборудования прядильного и ткацкого производства следят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ОАО.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей «Измайловская мануфактура» в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.



Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в семь областей:

1.     
Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровых тканей, выпускаемых ОАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

3) Как видно из баланса, «Измайловская мануфактура» пользуется кредитами банков (см. приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует ОАО с положительной стороны.

4) При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема суровых тканей, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.

5) Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если ОАО берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможкой при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

Роста же тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет к увеличению цен на рынке, что невыгодно предприятию.

2.     
Политические факторы:

1) Деятельность ОАО «Измайловская мануфактура» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.

2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3)  Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.

3.     
Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке ОАО занимает достаточно твердую позицию, и фабрики, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос на спрос на суровые ткани, так как из них выпускаются такие готовые изделия, как: постельное белье, спецодежда, тенты, палатки и т.д.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ОАО.

4.     
Факторы конкуренции.

ОАО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на суровые ткани снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

5.     
Технологические факторы.

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

6.     
Международные факторы.

Как уже говорилось, ОАО имеет международные связи с потребителями своей продукции в Литве, Чехии, Венгрии, Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишь посредниками для продажи тканей странам Западной Европы. Предприятие не имеет выхода со своей продукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.

Одной из проблем для предприятия являются высокие цены на сырье, которое приходится покупать у фирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии не позволяет закупать хлопок напрямую и по более дешевой цене.

7.     
Факторы социального поведения.

Предприятие с 90-х гг. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Москвы неохотно идут работать на фабрику. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном производстве.

ОАО получило разрешение Правительства Москвы на привлечение рабочих из областей. На данный момент из 404 человек, работающих на предприятии, 100 человек приезжие.

При этом на балансе предприятия находится содержание двух объектов социально-культурной сферы (общежития). Всеми вопросами, связанными с жилищно-коммунальным хозяйством, занимается жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ) фабрики.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

1.     
Маркетинг.

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на суровые ткани, производимые ОАО, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на ОАО не осуществляется.

2.     
Финансы.

Можно сказать о следующих недостатках в работе ОАО «Измайловская мануфактура»:

§      наличие краткосрочных кредитов банка в 1997-1999 гг., и резкое их увеличение в 1998г.;

§      рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз, или на 5467 тыс. руб.;

§      увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 2084 тыс. руб. в 1997 г.  до 5043 тыс. руб. в 1999 г., то есть в 2,4 раза.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов, а также полное погашение в 1998 г. векселей выданных и в 1999 г. векселей выданных и полученных.

За 1998 год финансовое положение ОАО улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, выросла на 249 тыс. руб., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 1998 г. увеличилась на 3467 тыс. руб., или на 11,3%, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, так как к концу 1997 г. убытки составили 4881 тыс. руб., к концу 1998 г. — 4585 тыс. руб. и к концу 1999 г. — 2460 тыс. руб.

Однако и в 1998, и в 1999 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования.

Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным для ОАО в плане финансовой устойчивости был 1998 год. Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на данный момент характеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
3.     
Производство.

Предприятие не может производить суровые ткани по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется тем, что цены на аналогичные ткани предприятий-конкурентов ненамного отличаются от стоимости суровых тканей ОАО. Если фабрика увеличит цену на ткани, то она не будет реализована. Фабрика может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества выпускаемых суровых тканей.

Положительным моментом в работе ОАО является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента вырабатываемых тканей в соответствии с потребностями заказчиков.

Структура и возрастной состав оборудования.

На ОАО «Измайловская мануфактура» осуществляется как прядильное, так и ткацкое производство. Оборудование, задействованное в производстве, является отечественным, кроме пневмомеханических прядильных машин БД-200 (Чехия).

Возрастной состав оборудования достаточно большой:

1)     прядильное оборудование установлено в 1977-1980 гг.

2)     ткацкое оборудование работает с 1985 г.

Положительным моментом является закупка и установка ткацких станков СТБ-200 в 1992 году, и полное обновление оборудования сортировочно-трепального отдела в 2000 г. (изменение технологии).

В настоящее время руководство ОАО планирует задействовать одно из помещений фабрики, сдаваемых в аренду, под ткацкий зал и увеличить тем самым количество ткацких цехов до трех. Также планируется докупить необходимое оборудование и расширить ассортимент. При этом предприятие может позволить себе приобрести только отечественное оборудование, так как импортное очень дорогостоящее, и его установка связана с инженерным переоснащением, то есть требует большой реконструкции.

Законсервированного оборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет. Но существует недозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы. В прядильном производстве простаивает следующее технологическое оборудование:

1)     Сортировочно-трепальный цех: из 5 трепальных машин Т-16 работает 2.

2)     Чесальный цех: из 16 чесальных машин марки ЧМД работает только 7.

3)     Ленточный цех: всего  9 ленточных аппаратов марки Л2-220-50, в работе — 5.

4)     Прядильный цех: в работе находится 5 пневмомеханических прядильных машин марки БД-200, всего — 29 машин.

Поэтому главной проблемой фабрики является недостаток  производственной рабочей силы, и как следствие, — неполное использование производственных мощностей.

4.     
Кадры.

Оценка квалификации кадров показала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов — 5 человек.

Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднее образование.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

5.     
Имидж предприятия.

Репутация ОАО поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.
Выбор стратегии предприятия.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).


Доля на рынке                

высокая                                           низкая

Темп роста

высокий

товары «Звёзды»

 + + +                               А

 
-

-

-



товары «С вопросом»

+

       С            
-

-

-


низкий

 товары «Денежные коровы»

 + + +                              В

 
-


 товары «Собаки»

+

-



Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.



Портфель ОАО «Измайловская мануфактура» включает следующие бизнес единицы:

ü   Продукция вида А: суровые ткани: «птичий глаз», ткань вафельная, марля;

ü   Продукция вида В: суровые ткани: миткаль и бязь;

ü   Продукция вида С: суровая ткань — фланель.

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

1.     
Продукция вида Аотносится к «звёздам»: занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, «звёзды» превращаются в «денежную корову».

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии:поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2.            
Продукция вида В(«денежные коровы») занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

«Денежные коровы» дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции-«звёзд» и продукции «с вопросом».

Основная стратегическая цель:напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3.            
Продукция вида Сотносится к категории товаров «с вопросом», которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к «собакам».

Основная цель стратегии:продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4.             Портфель фабрики не содержит продукции-«собак», которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

ОАО «Измайловская мануфактура» занимает достаточно большую долю рынка. При этом выпускаемые суровые ткани по качеству являются лучшими по сравнению с продукцией предприятий-конкурентов. Большое количество продукции предприятие выпускает на заказ, поэтому спрос на нее достаточно стабилен. Следовательно, активная работа на рынке способствует дальнейшему укреплению позиций фабрики.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ ОАО с её помощью (рис. 5).

Итак, ОАО имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ОАО «Измайловская мануфактура», а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для фабрики являтеся общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке суровых тканей более ста лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.

Исходя из анализа портфеля продукции ОАО очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.



Конкурентная позиция фирмы



слабая

сильная

Темпы роста рынка

высокие

II

1.    Стратегия концентрации в базовой отрасли.

2.    Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.

3.    Вертикальная интеграция.

4.    Диверсификация.

5.    Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.

I

1.      Продолжение концентрации выбранной отрасли.

2.      Международная экспансия.

3.      Вертикальная интеграция.

4.    Диверсификация в смежные отрасли.

 
низкие

III

1.      Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.

2.      Слияние с конкурирующей фирмой

3.      Вертикальная интеграция

4.      Диверсификация

5.      Стратегия «сбора урожая».

6.      Ликвидация.



IV

1.      Международная экспансия.

2.      Диверсификация концентрического и горизонтального роста.

3.      Диверсификация в новую отрасль.

4.      Совместные предприятия в новых отраслях.

5.      Вертикальная интеграция.

6.      Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.



Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.


 Оценка стратегического плана.

Стратегическое планирование— это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями     организации?

Стратегия, выбранная для ОАО является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2.     
Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом сезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.

3.  Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать производственных рабочих, с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности.

4.  Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсифекации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции ОАО.

5.  Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

 Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2000 года:

1.   Освободить арендуемое помещение под ткацкий цех.

2.   Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).

3.   Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель ОАО непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественных суровых тканей за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, начальник прядильного производства проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции.  Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начальнику ткацкого производства, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска суровых тканей ограничен пограничным объемом производства, больше которого фабрика выпустить не может. Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести.


Работа в отделе снабжения и сбыта

Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

1)     оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

2)     продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

3)     услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

4)     сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ОАО «Измайловская мануфактура» отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:

1)     работа с поставщиками сырья (хлопка) и оборудования;

2)     работа со сложившимся кругом покупателей;

3)     работа с посредниками на зарубежном рынке;

4)     поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

5)     изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

6)     планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

Общей целью данной службы  на ОАО является достижение главной цели фабрики — увеличение объемов реализации суровых тканей, выпускаемых ОАО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества продукции.

Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся два товароведа.

Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке сырья, продаже суровых тканей, выпускаемых фабрикой. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением цен на суровые ткани на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о выработке суровой ткани и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте суровых тканей занимается оформлением необходимых документов.

Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы. Это связано с тем, что фабрика выпускает продукцию, которая не является готовой и не может продаваться конечному потребителю в розницу, так как суровые ткани должны подвергаться дополнительной обработке и отделке. Предприятие работает, в основном, за счет заказов, поэтому сложно строить долгосрочные стратегические планы.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

Например, фирма решила приобрести у ОАО «Измайловская мануфактура» определенное количество суровых тканей. Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставить информацию об объеме выпускаемых суровых тканей и их наличии на складе. Имея эти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки.

Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают цену, время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фабрикой может приняться заказ на выпуск необходимого объема суровых тканей.

Но при заключении любой сделки коммерческий директор всегда соизмеряет предложения с возможностями предприятия, так как существует пограничный объем производства.

В случае принятия окончательного решения заключенный договор (партия на сумму более 10 тыс. руб.) или контракт подписывается генеральным директором.

При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю (см. рис. 6).






Рис. 6. Канал нулевого уровня распределения.

На рис. 7показано движение товара в случае экспорта суровых тканей, когда ОАО продает их промышленному дилеру (организации, которая затем перепродает товары фирмам-потребителям).





Рис.7. Одноуровневый канал распределения.

Условия поставки товара могут быть разными. Если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом. Если же покупатель является экспортером, то ОАО в соответствии с «Инкотермс-2000» предпочитает такой вид базисных условий поставки, как FCA(FreeCarrier) — свободно у перевозчика, то есть транспорт оплачивается покупателем продукции.

Предприятия конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, коммерческий директор должен уделять особое внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. При работе он применяет такой способ как беседа с возможным покупателем лично или по телефону. То есть коммерческий директор, с одной стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч с потребителями. Это означает проведение прямой торговой деятельности.

В отделе снабжения и сбыта оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии  и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул — материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

Руководство ОАО получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.

Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

-         скидки с цены на продукцию;

-         продажа на определенных условиях;

-         коммерческие выставки и др.

Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса на суровые ткани, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

1)     информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

2)     продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

-         реклама;

-         стимулирование сбыта;

-         связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

3)     разработка стратегий и планов маркетинга.

В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.


Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО «Измайловская мануфактура» — прядильного цеха.

Прядильный цех имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на фабрике. Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в прядении. Следовательно, большое внимание уделяется повышению производительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе.

Рассмотрим организацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД-200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс.

Пневмомеханический способ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.

При пневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматывания осуществляются раздельно. Это позволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера, частота вращения которых может во много раз выше, чем частота вращения прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильная машина типа БД-200 работает непрерывно, так как съем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины. Пряжу вырабатывают непосредственно из ленты с ленточной машины, что исключает операцию формирования ровницы на ровничных машинах. Пряжу можно наматывать на бобины больших размеров. Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию — перематывание пряжи на мотальных машинах.

Таблица 4. Примерный график ухода за пневмомеханической прядильной

                     машиной БД-200.



Работы

Периодичность чистки при выработке пряжи

до 25 текс

свыше 25 текс

Чистка зоны наматывания (обмахивание рычагов, бобинодержателей)

После каждого съема

Чистка зоны оттягивания (обмахивание системы крепления нажимных валиков и оттяжного вала)

2 раза в смену

1 раз в смену

Чистка поверхности за оттяжным валом

То же

То же

Выбирание пуха и намотов с шеек нажимных валиков

По мере необходимости

Чистка зоны прядения (обмахивание поверхностей прядильных камер и пространства между ними, выбирание пуха из щелей около уплотнителей ленты)

2 раза в смену

1 раз в смену

Чистка кожуха под питающими паковками (при питании из тазов операция не производится)

То же

То же

Обметание поверхности кожухов привода и передач машины

#

#



Разделение труда.

На текстильном предприятии весь промышленно-производственный персонал подразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций отдельных работников.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

Чтобы обеспечить выполнение перечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные, так и вспомогательные рабочие.

Основными рабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют все основные работы по поддержанию технологического процесса на машинах. Для осуществления нормального, бесперебойного технологического процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы.

В прядильном цехе организация труда распределена следующим образом:

1.      Прядильщицавыполняет все основные (срочные) работы для поддержания бесперебойного технологического процесса (ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахивание), а также съем пряжи.

2.      Помощник мастера БД-200осуществляет текущий (мелкий) ремонт.

3.      Чистильщикпроводит чистку прядильных машин.

4.      Слесарь-ремонтникзанимается средним и капитальным ремонтом БД.

5.      Транспортировщик пряжиосуществляет транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха.


Организация труда прядильщицы.

Трудовой процесс состоит из отдельных рабочих приёмов, которые должны быть рациональными и быстро выполняться. Для этого разработаны специальные документы, содержащие описание приёмов и нормативное время на их выполнение для определённых профессий.

Таблица 5. Способ обслуживания прядильщицы.

Способ           обслуживания



Обоснование   способа          обслуживания



Схема  выбранного                       маршута



Обоснование           выбранного            маршрута

Маршрутный

Маршрутный способ обслуживания является наиболее целесообразным для прядильщицы, так как при обслуживании большого числа машин этот способ позволяет максимально возможно сократить длительность обхода, а, следовательно, сократить потери сырья.

Двусторонний

                                     ИП


ИП— исходный пункт

Двусторонний маршрут является коротким (по сравнению с односторонним), простым и обеспечивает более-менее равномерное обслуживание всех камер на прядильной машине.



Большое значение в организации труда придаётся тому, насколько хорошо прядильщица владеет передовыми рабочими приёмами и умеет планировать свою работу. Так как прядильщица является многостаночницей, то главной целью планирования для неё является выбор оптимального способа обслуживания. При этом маршрут, которым пользуется прядильщица, должен быть выбран правильно, чтобы сократить продолжительность обхода. Это связано с тем, что чем меньше продолжительность обхода и чем он равномернее, тем меньше перерывов из-за совпадений при обрывах на отдельных веретёнах, а, следовательно, меньше потери сырья. Выбранный способ обслуживания и его обоснование содержатся в таблице 5 (стр. 27).

При правильной организации рабочего места облегчается выполнение рабочих приёмов, а также планирование работы. Для рациональной организации рабочего места обслуживаемые прядильщицей машины должны находиться в одном ряду. Это позволит избежать лишних переходов через центральный проход.

Рабочее место прядильщицы должно обеспечиваться необходимым инструментом для обмахивания и чистки машины (кисточки, чистильные планки, щётки для обмахивания и подметания пола, суконка, крючки для снятия намотов и т.п.), запасными бегунками, ящиком для отходов. Необходимо бесперебойно снабжать рабочее место достаточным количеством ленты. На рабочем месте должна быть сигнализация для вызова помощника мастера и других вспомогательных рабочих. Прядильщица должна правильно организовать приём и сдачу смены, так как  от этого в значительной мере зависит успешность её работы.

Основные условия работы в прядильном цехе приведены в таблице 6.

Таблица 6. Условия работы в прядильном цехе.

Влажность, %

Температура,  0С



Освещённость,    лк

Уровень шума,

 дБ

Запылённость воздуха, мг/м3

Тёплый период года

Холодный период  года

Тёплый период года

Холодный период  года

55-50

60-65

22-24

20-22

500-700

не более 85

не более 4



Особое значение имеет обеспечение в производстве соответствующих условий труда, выполнение мероприятий техники безопасности и обеспечение санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и социальных условий, так как всё это оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.



Нормирование труда основного рабочего.

Характеристика машины.

Число прядильных камер на машине М…………………………………………200

Частота вращения прядильных камер nк, об/мин..…………………………..31 000

Габаритные размеры, мм:

Длина……………………………………………………………………..……..17060

Ширина……………………………………………………………………..…….1115

Характеристика заправки и продукции.

Число кручений пряжи К на 1 м…………………………………………………690

Линейная плотность ленты Тл, ктекс……………………………………………..3,9

Масса ленты в тазу mл, г………………………………………………………...3000

Масса пряжи на бобине mб, г………………………………………………..….1500

Число обрывов пряжи на 1000 камер в час чо.н.…………………………………..60

Число обрывов ленты на 1000 камер в час чо.л.……………………………………5

Характеристика организационных условий.

Продолжительность смены Тсм, мин…………………………………………….480

Скорость передвижения прядильщицы Vр, м/с………………………………….0,7

Коэффициент, учитывающий неравномерность обходов, Кобх…………………1,7

Число рабочих при чистке и заправке прядильных камер чу……………………..1

Число смен работы машин Ксм……………………………………………………...3
Расчет.

I
.  Теоретическая производительность:

1.1.Прядильной камеры, кг/час:

А=60×nк×Тпр/(К×106)=60×31000×50/(690×106)=0,1348 кг/час или 134,8 г/час.

1.2.Теоретическая производительность машины А'=А×М=0,1348×200=26,96 кг/час.

II
.Коэффициент полезного времени.

Коэффициент полезного времени прядильной машины Кпв=Ка×Кб×Кн.

Коэффициент Ка на машинах БД-200 равен 1, так как работы, связанные с питанием машины, поддержанием процесса производства и снятием продукции, производятся на ходу машины, поэтому Кпв=Кб×Кн.

2.1.Машинное время наработки бобины:

tм=60×mб/А=60×1500/134,8=667,742 мин=11,13 часа.

2.2.Время обслуживания рабочего места Тоб, мин:

§         текущий ремонт и профилактический осмотр — 10;

§         чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу — 26,67.

Итого 26,67 мин.

2.3.Коэффициент Кб определяем по следующей формуле:

Кб=(Тсм-Тб)/Тсм=(480-26,67)/480=0,944.

2.4.Определим занятость прядильщицы (на 100 камер за смену). Для этого рассчитаем повторяемость рабочих приемов на 100 камер за смену:

§         Число смен сработанного таза: Чт=А×Кб×Тсм×100/mл=134,8×0,944×8×100/3000=34.

§         Число случаев ликвидации обрыва ленты:

Чо.л.=0,1×чо.л.×Тсм×Кб=0,1×5×8×0,944=4.

§         Число случаев ликвидации обрыва пряжи:

Чо.н.=0,1×чо.н.×Тсм×Кб=0,1×60×8×0,944=45.

§         Число снятий наработанной бобины:

Чб=А×Кб×Тсм×100/mб=134,8×0,944×8×100/1500=68.

§         Число чисток и заправок прядильных камер:

Чч=М/(Ксм×чу×2)=200/(3×1×2)=33,3.

Таблица 7. Время загруженности прядильщицы Тз.р.

Рабочие приемы и работы

Длительность 1 случая, с

Число случаев на 100 камер за смену

Общее время, с

Смена сработанного таза

18

34

612

Ликвидация обрыва ленты

16

4

64

Ликвидация обрыва пряжи

14

45

630

Снятие наработанной бобины

10

68

680

Чистка зоны наматывания

0,5

68

34

Чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу

15

33,3

499,5

Чистка зоны оттяжки:







Обмахивание системы крепления оттяжных валиков

125

—

125

Протирание поверхностей за оттяжным валиком

125

—

125

Чистка зоны прядения

75

—

75

Чистка зоны питания

50

—

50

Прочие мелкие работы

—

—

450

ВСЕГО:

—

—

3 344,5
    продолжение
--PAGE_BREAK--


2.5.Число обслуживаемых камер (зона обслуживания прядильщицы):

nmax=Тсм×100×Кз.р.×Кд/Тз.р.,

где Тз.р.— время занятости прядильщицы на одну камеру за смену без учета времени на переходы и активное наблюдение, мин; Кз.р.— коэффициент, учитывающий занятость прядильщицы без учета времени на переходы и активное наблюдение (0,8); Кд— коэффициент, учитывающий микропаузы в работе и возможные отклонения фактического времени занятости от его средних значений (принимается 0,97).

 nmax=480×100×0,8×0,97/55,742=668, принимаем Н0=600 камер (три машины, так как на одной машине 200 камер).

2.6.           Длина маршрута при Но=600 камер=3 машины.

Lм=1,1×(4×д+6×ш+6×пр)=1,1×(4×17,060+6×1,115+6×0,7)=87 м,

где д — длина машины;

     ш — ширина машины;

    пр — ширина прохода.

                                                 Рис. 8. Схема маршрута прядильщицы.

2.7.Время загруженности прядильщицы на одну камеру без учета времени на переходы в процентах к машинному времени:

Рз.р.=Тз.р./(Тсм×Кб)=55,742/(480×0,944)=0,123.

2.8.Время обхода прядильщицей своего участка, мин:

tобх=(Lм/Vр)×[1/(1-Рз.р.×Но/100)]=(87/0,7)×[1/(1-0,123×600/100)]=474,6 с=7,91 мин.

2.9.Процент ненаматывающих камер:

Рн=[(Чо.л.+Чо.п.)×tобх×Кобх/1200]+Ро=[(60+5)×7,91×1,7/1200]+0,3=1,03.

(коэффициент Кобх принимается равным 1,7; процент ненаматывающих веретен по организационно-техническим причинам Ро=0,3, по данным предприятия).

2.10.Коэффициент наматывания: Кн=1-Рн/100=1-1,03/100=0,9897.

2.11.Коэффициент полезного времени: Кпв=Кб×Кн=0,944×0,9897=0,934.

III
.Норма производительности одной камеры: Нм1=А×Кпв=0,135×0,934=0,126 кг/час

IV
.Норма производительности машины: Нм=0,126×200=25,19 кг/час.

V
. Норма выработки прядильщицы: Нв=Нм×Но=25,19×3=75,57 кг/час.

На ОАО «Измайловская мануфактура» в данное время нормировочного отдела не существует. Все расчеты, связанные с изменением технологии в прядении, ведет начальник прядильного производства. В таблице 8 приведены нормы  обслуживания и нормы выработки прядильщиц в зависимости от линейной плотности вырабатываемой пряжи.

Таблица 8. Расчетные нормы выработки пряжи для БД-200.

Показатели

№20

№24

№34

№40

№50

№54

Норма обслуживания, м-н

4

4

5

5

5

5

Производительность машины, кг/час

38,69

26,56

15,20

11,78

8,20

6,95

Норма отработанных часов

160

160

160

160

160

160

Выработано в месяц, кг

24 762

16 998

12 160

9 424

6 560

5 560



Система стимулирования труда.

Ведущая роль в организации заработной платы рабочих на предприятиях принадлежит тарифной системе.

В таблицах 9 и 10 представлены тарифные сетки по оплате труда рабочих прядильного и ткацкого производств на ОАО «Измайловская мануфактура», которые утверждены генеральным директором.

Таблица 9. Базовая зарплата по прядильному производству с 01 января 2000 г.



профессия

тарифная ставка

оклад

160 час

тарифная ставка

оклад

167 час

сдельно

с прем. 60% на 160 час

сдельно

с прем. 60% на 160 час

доля н/в

в доходе

на 48,8 час

базовый доход

бригадирские

1

2

3

4

5

6

7

8

пом. мастера БД-200

10,96



3 685,91



812,78

4 498,69



прядильщик 5 разряд

7,52



2 439,13



557,80

2 996,93



прядильщик 4 разряд

6,84



2 486,48



507,36

2 993,84



пом. мастера ленточ.

9,74



3 316,28



722,47

4 038,75



оператор лент. оборуд.

7,27



1 862, 25



539,59

2 401,83



пом. мастера чесальн. м-н

9,74



3 465,88



722,47

4 188,36



оператор чес. оборуд.

7,27



1 862,25



539,59

2 401,83



1

2

3

4

5

6

7

8

пом. мастера СТО

9,74



3 381,10



722,47

4 103,58



оператор треп. оборуд.

5,34



1 367,65



396,28

1 763,93



смешивальщик волокна

5,83



1 492,38



432,42

1 924,79



транспортировщик пряжи

6,06





2 559,74

449,51

3 009,25



транспортировщик кип

6,06





4 998,57



4 998,57



капитальная чистка БД



4,84



1 292,82



1 292,82



чистка БД-200



4,84



1 292,82



1 292,82

101,61

чистка ЧМД



6,69



1 786,61



1 786,61



ремонт камер БД



6,28



1 678,87



1 678,87



слесарь-ремонтник ЧМД



2690,00



4 304,00



4 304,00



слесарь-ремонтник БД



2500,00



4 000,00



4 000,00



слесарь тех. оснастки



890,00



1 424,00



1 424,00



проверяльщик чес. м-н



2450,00



3 920,00



3 920,00



оператор АОО (прессовщик)



2400,00



3 840,00



3 840,00



слесарь по точке шляпок



1880,00



3 008,00



3 008,00



контролер тех. процесса



810,00



1 296,00



1 296,00



контролер по сырью



890,00



1 424,00



1 424,00



уборщик произв. помещ.



310,00



496,00



496,00



уборка комнаты отдыха



380,00



608,00



608,00



уборка чесального цеха



340,00



544,00



544,00



уборка РМЦ



310,00



496,00



496,00





Таблица 10. Базовая зарплата по ткацкому производству с 01 января 2000 г.



профессия

разряд

тарифная ставка

оклад

повременно

с прем. 60% на 167 час

сдельно

с прем. 60% на 160 час

доля н/в

в доходе

на 48,8 час

воскресные часы

базовый доход

1

2

3

4

5

6

7

8

пом. мастера

6

10,96



3 687,89

813,22

315,75

4 816,86

ткач

5

7,52



2 438,81

557,73

216,54

3 213,08

ткач-отрывщица

4

7,52



2 439,13

557,80

216,54

3 213,47

пом. мастера пригот. цеха

6

9,74



3 366,14

818,16



4 184,30

мотальщица

4

5,81

1 707,12







1 707,12

сновальщица

4

7,27

1 888,51



610,80



2 499,31

шлихтовальщик

5

6,60

1 942,23



554,07



2 496,29

узловяз

3

5,81

1 707,12







1 707,12

проборщица

3

5,81

1 707,12







1 707,12

транспортировщик основ

2

6,60

1 832,95



554,07



2 387,02

транспортировщик ткани

2

7,49

2 401,59







2 401,59

транспортировщик пряжи

2

6,91

2 494,23



512,56



3 006,79

бригадир КВЦ



1 438,00

2 300,80







2 300,80

пом. мастера КВЦ

5

8,13

2 198, 63







2 198,63

комплект. ткани

3

7,45

2 508,70







2 508,70

швея упак.

3

4,84

1 293,27







1 293,27

контролер качества

3

5,81

1 707,12







1 707,12

стригальщица

3

7,27

1 942,91







1 942,91

чистка

2

4,84









1 293,27

смазка

2

3,87









1 034,62

слесарь тех. оснас.

6

6,78

2 299,43







2 299,43

слесарь ткацких станков

6

11,62

3 103,85







3 103,85

слесарь узловяз. машин

6

8,60

2 296,85







2 296,85

ремонт. швейных машин



562,68

900,30







900,30

контролер техн. пр.



889,92









1 423,87

контролер техн. пр.



809,01









1 294,42

кладовщик масл. склада



279,10









446,57

уборщица мытье полов



369,33









590,93

уборщица залов



369,33









590,93

уборщица клееварки



369,33









590,93

уборщица слесарки



369,33









590,93

1

2

3

4

5

6

7

8

уборщица комнаты отдыха



369,33









590,93

кладовщик масл. склада



279,10









446,57

разбор подмети



283,16









453,05

упаковка угаров (совмещ.)



297,72









476,35

клеевар (совмещ.)



566,31









906,10

вынос мусора (совмещ.)



283,16









453,05



На предприятии применяют такие формы оплаты труда, как:

§         индивидуальная сдельная оплата труда (бригадная не используется), то есть количество труда измеряется числом единиц выработанной продукции;

§         сдельно-премиальная оплата труда;

§         повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем.

Как видно из вышеприведенных таблиц, рабочим основных производственных цехов выплачивается премия в размере 60%.

На фабрике рабочим основных производств (прядильный и ткацкий цеха) осуществляют следующие виды доплат:

1)     сверхурочные за работу в выходные и праздничные дни — тарифная ставка увеличивается в 1,5 раза;

2)     за работу в вечернее время доплата в размере 20% от тарифной ставки;

3)     за работу в ночное время выплачивается премия в размере 75% от тарифной ставки.

Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета директоров) — руководителей, специалистов (инженерно-технических работников) организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки). На фабрике работники ИТР  получают фиксированную зарплату и премию в размере 50%.

Заработная плата участников Совета директоров рассчитывается как произведение средней оплаты труда по фабрике на определенный коэффициент.

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий.  

К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).

Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда).

Расчет заработной платы ткачихи за май 2000г.

Подразделение: ткацкий цех.

Должность: ткач.

Оклад/тариф: 7,52.

Табельный номер

ФИО

Дни-21

Часы-161

Смена-3

Комплект

Артикул

Выработано

Сумма

Расценок

в т.ч. IIсорт

5

43

11 328,60

1 453,40

0,1288

617,4

5

2621

472,50

54,97

0,1171

42,8

Итого:

—

11 801,10

1 508,37

—

660,2

Сумма+премия=2413,39 руб.




Расчетный листок

За май 2000 г.

ОАО «Измайловская мануфактура»                            Подразделение: ткацкий цех

ФИО                                                                                      Должность: ткач

                                                                                            Оклад/тариф: 7,52

Начисления

10. 06. 2000

Удержания

Вид начисления

Сумма

Дни

Часы

Вид удержания

Сумма

Сдельно-премиальная

1 508,37

21,0

161

Пенсионный фонд

34,52

Доплата за работу вечером

73,70



49

Подоходный налог

390,00

Доплата за работу ночью

315,84



56





Ежемесячная премия (60%)

1 294,41









Доплата за воскресные часы

259,44



46





Начислено

3 451,76





Удержано

424,52

Полагается к выплате 3027,24

Долг за предприятием (долг за работником) на начало цикла расчета:



3,94



Выплачено через кассу в течение месяца:

3 030,00



Долг за предприятием (долг за работником) на конец цикла расчета:



1,18



Фонд оплаты труда за 1996 г.составил сумму 1696,381 тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 44264 руб., содержание которого отражается на непроизводственных счетах и не включается в себестоимость.

Фонд оплаты труда за 1997 г.составил сумму 2789,582 тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 80275 руб.

Фонд оплаты труда за 1998 г.составил сумму 3531 тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 62000 руб.

Фонд оплаты труда за 1999 г.составил сумму 6816 тыс. руб.


Работа в финансовом отделе

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носит название валюты баланса.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Уплотненный балансможно выполнять различными способами. Допустимо объединение статей различных разделов.

В таблице 11 представлен уплотненный аналитический баланс ОАО «Измайловская мануфактура».

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно получить на основе выявления «больных» статей баланса, которые условно подразделяются на две группы:

1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде: «Непокрытые убытки прошлых лет», «Убытки отчетного периода».

Из формы №1 «Бухгалтерский баланс» (см. приложение 1 и 2) видно, что ОАО «Измайловская мануфактура» имело убытки как в 1997 (4881 тыс. руб.), так и в 1998 (4585 тыс. руб.) и в 1999 гг. (2460 тыс. руб.). Несмотря на снижение убытков из года в год, их наличие свидетельствует о недостаточно хорошей работе предприятия в течение всего анализируемого периода и сложившемся в результате этого плохом финансовом состоянии.

2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета или в приложении к балансу предприятия для годовой бухгалтерской отчетности (форма № 5): «Долгосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок», «Долгосрочные займы, в том числе не погашенные в срок», «Краткосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок», «Краткосрочные займы, в том числе не погашенные в срок», «Дебиторская задолженность краткосрочная, в том числе просроченная», «Векселя выданные (полученные), в том числе просроченные».

Анализируя данные формы №5, можно сказать о следующих недостатках в работе ОАО «Измайловская мануфактура»:

§  наличие краткосрочных кредитов банка в 1997-1999 гг., и резкое их увеличение в 1998г.;

§  рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз (6411:944@6,8), или на 5467 тыс. руб.;

§  увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 2084 тыс. руб. в 1997 г.  до 5043 тыс. руб. в 1999 г., то есть в 2,4 раза.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов, а также полное погашение в 1998 г. векселей выданных и в 1999 г. векселей выданных и полученных.

В таблице 11 приведен уплотненный аналитический баланс ОАО «Измайловская мануфактура», составленный на основе бухгалтерского баланса этого предприятия за 1997, 1998 и 1999 гг. (см. приложение 1 и 2).

Таблица 11. Уплотненный баланс ОАО «Измайловская мануфактура»  (тыс. руб.)



Показатели

На конец

1997 года

На конец 1998 года

На конец 1999 года

1

2

3

4

Актив







I. Внеоборотные активы







1.1. Нематериальные активы

—

—

—

1.2. Основные средства

27 738

23 162

21 468

1.3. Незавершенное строительство

—

—

108

1.4.   Долгосрочные финансовые вложения

2

2

2

1.5. Прочие внеоборотные активы

—

—

—

Итого по разделу
I

27 740

23 164

21 578

II. Оборотные активы







2.1. Запасы

1 747

2 341

5 627

2.2. НДС

88

173

626

2.3. Дебиторская задолженность

944

5 112

6 411

1

2

3

4

2.4. Краткосрочные финансовые вложения

—

—

—

2.5. Денежные средства

27

5

20

2.6. Прочие оборотные активы

—

—

—

Итого по разделу
II

2 806

7 631

12 684

БАЛАНС (
I+II)

30 546

30 795

34 262

Пассив







III. Капитал и резервы







3.1. Уставный капитал

84

84

84

3.2. Добавочный капитал

27 172

27 172

27 172

3.3. Резервный капитал, фонды, целевые финансирование и поступления

5 419

2 967

2 888

3.4. Убытки

— 4 881

— 4 585

— 2 460

Итого по разделу
III

27 794

25 638

27 684

IV. Долгосрочные пассивы

—

—

—

V. Краткосрочные пассивы







5.1. Заемные средства

500

2 187

1 250

5.2. Кредиторская задолдженность

2 084

2 885

5 043

5.3. Расчеты по дивидендам

—

—

—

5.4. Доходы будущих периодов

—

—

—

5.5. Фонды потребления

—

—

—

5.6. Резервы предстоящих расходов и платежей

168

85

285

5.7. Прочие краткосрочные пассивы

—

—

—

Итого по разделу
V

2 752

5 157

6 578

БАЛАНС

30 546

30 795

34 262
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Как видно из таблицы 11 данное предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, так как к концу 1997 г. убытки составили 4881 тыс. руб., к концу 1998 г. — 4585 тыс. руб. и к концу 1999 г. — 2460 тыс. руб.

За 1998 год финансовое положение ОАО улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, выросла на 249 тыс. руб., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 1998 г. увеличилась на 3467 тыс. руб., или на 11,3%, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

В сравнительном аналитическом балансе имеет смысл представить лишь основные разделы актива и пассива баланса.

Сравнительный аналитический балансхарактеризует как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее показателей. Он систематизирует ее предыдущие расчеты.

В таблицах 12 и 13 представлены сравнительные аналитические балансы за анализируемые 1997, 1998 и 1999 гг. данного предприятия.

Все показатели сравнительного аналитического баланса можно разбить на три группы:

§         показатели структуры баланса (гр. 7);

§         показатели динамики баланса (гр. 8);

§         показатели структурной динамики баланса (гр. 9).

На основе сравнительного баланса осуществляется анализ структуры имущества. Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах. В структуре стоимости имущества отражается специфика деятельности каждого предприятия.

Таблица 12. Сравнительный аналитический баланс ОАО «Измайловская

                        мануфактура» за 1997 и 1998 гг


Показатели

Абсолютные величины (тыс. руб.)

Удельный вес, %



Изменения

на

конец 1997 г.

на конец 1998 г.

на конец 1997 г.

на конец 1998 г.

Абсолютных

величин,

тыс. руб.

Удельного

веса, %

% к величинам  1997 г.

% к изменению итога баланса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Актив

















1. Внеоборотные активы



27 740



23 164



90,814



75,220



— 4 576



— 15,594



+ 16,5



+ 1 837,75

2. Оборотные

активы.

В том числе:



2 806



7 631



9, 186



24,780



+ 4 825



+ 15,594



+ 172,0



+ 1 937,75

Запасы

1 747

2 341

5,719

7,602

+ 594

+ 1, 883

+ 34,0

+ 238,55

Дебиторская

Задолженность



944



5 112



3,091



16,600



+ 4 168



+ 13,509



+ 441,5



+ 1637,90

Денежные средства

27

5

0,088

0,016

— 22

— 0,072

— 81,5

— 8,84

БАЛАНС

30 546

30 795

100,000

100,000

+ 249

—

+ 0,8

100,0

Пассив

















1. Собственный

капитал

27 794

25 638

90,991

83,254

— 2 156

— 7, 647

— 7,8

— 865,86

2. Заемный капитал. В том числе:

2 752

5 157

9,009

16,746

+ 2 405

+ 7,737

+ 87,4

+ 965,86

Кредиты и займы

500

2 187

1,637

7,102

+ 1 687

+ 5,465

+ 337,4

+ 677,51

Кредиторская

задолженность



2 084



2 885



6,882



9,368



+ 801



+ 2,468



+38,4



+ 321,69

БАЛАНС

30 546

30 795

100,000

100,000

+ 249

—

+ 0,8

100,0



Из таблицы 12 видно, что в 1998 году имущество ОАО увеличилось на 249 тыс. руб., или 0,8%. При этом произошло резкое изменение структуры стоимости имущества в сторону увеличения удельного веса в нем оборотных средств на 15,6% за счет роста дебиторской задолженности (+ 13,5%) и запасов (+ 1,9%). Это говорит о росте мобильности имущества предприятия. Однако произошло снижение денежных средств на 22 тыс. руб., или 81,5%.

Анализ структуры изменений в пассиве показывает, что прирост имущества произошел преимущественно за счет заемных источников (доля кредиторской задолженности увеличилась на 38,4%, займов — 5,5%). При этом наблюдается снижение доли собственных средств на 2156 тыс. руб., или 7,8%. Так как прирост источников произошел преимущественно за счет заемных источников, то повышение мобильности имущества носит нестабильный характер. То есть в последующие периоды этих средств может не быть, по крайней мере, в прежних размерах.

Таблица 13. Сравнительный аналитический баланс ОАО «Измайловская

                        мануфактура» за 1998 и 1999 гг.


Показатели

Абсолютные величины (тыс. руб.)

Удельный вес, %



Изменения

на

конец 1998 г.

на

конец 1999 г.

на

конец 1998 г.

на

конец 1999 г.

Абсолютных

величин,

тыс. руб.

Удельного

веса, %

% к величинам 

1998 г.

% к изменению итога баланса

Актив

















1. Внеоборотные

активы



23 164



21 578



75,220



62,979



— 1 586



— 12,241



— 6,8



— 45,75

2. Оборотные

активы.

В том числе:



7 631



12 684



24,780



37,021



+ 5 053



+ 12,241



+ 66,2



+ 145,75

Запасы

2 341

5 627

7,602

16,424

+ 3 286

+ 8,822

+ 140,4

+ 94,78

Дебиторская

задолженность



5 112



6 411



16,600



18,712



+ 1 299



+ 2,112



+ 25,4



+ 37,47

Денежные средства

5

20

0,016

0,058

+ 15

+ 0,042

+ 300

+ 0,43

БАЛАНС

30 795

34 262

100,000

100,000

+ 3 467

—

+ 11,3

100,0

Пассив

















1. Собственный

капитал



25 638



27 684



83,254



80,801



+ 2 046



— 2,453



+ 8,0



+ 59,01

2. Заемный капитал. В том числе:

5 157

6 578

16,746

19,199

+ 1 421

+ 2,453

+ 27,6

+ 40,99

Кредиты и займы

2 187

1 250

7,102

3,648

— 937

— 3,454

— 42,8

— 27,3

Кредиторская

задолженность



2 885



5 043



9,368



14,719



+ 2 158



+ 5,351



+ 74,8



+ 62,24

БАЛАНС

30 795

34 262

100,000

100,000

+ 3 467

—

+ 11,3

100,0



Данные таблицы 13 характеризуют структуру стоимости имущества ОАО в 1999 г. и показывают те же тенденции, что и при анализе структуры имущества предприятия в 1998 г. То есть имущество предприятия за 1999 г. увеличилось на 3467 тыс. руб., или 11,3%. Это произошло за счет притока заемного капитала (+ 1421 тыс. руб.), затем вложенного в основном в оборотные активы. Однако наблюдается рост собственных средств на 2046 тыс. руб., или 8%. Это говорит о том, что повышение мобильности имущества в 1999 г. носит более стабильный характер, чем в 1998 г., так как рост произошел не только за счет увеличения заемных средств, но и за счет увеличения собственного капитала, что позволяет судить о некотором улучшении финансового состояния «Измайловской мануфактуры».

Для поддержания высокой мобильности имущества, как постоянного финансового показателя, ОАО необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные.

Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дают ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивают состояние активов и наличие средств для погашения долгов.

Абсолютными показателями финансовой устойчивостиявляются показатели, характеризующие состояние запасов и обеспеченность их источниками формирования.

Для оценки запасов и затрат используют данные группы статей «Запасы» IIраздела актива баланса.

Для характеристики источников формирования запасов используют три основных показателя:

1. Наличие собственных оборотных средств (СОС) — разница между капиталом и резервами и внеоборотными активами. Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. В формализованном виде наличие оборотных средств можно записать как:      СОС=СИ-ВА,

где СИ — собственные источники (IVраздел пассива баланса);

       ВА — внеоборотные активы (Iраздел актива баланса).

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД), определяемое по формуле:

                                                   СД=СОС+ДП,

где ДП — долгосрочные пассивы (Vраздел пассива баланса).

3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат:                                           ОИ=СД+КЗС,                  

где КЗС — краткосрочные заемные средства (стр. 610 VIраздела пассива баланса).

Соответственно можно выделить и три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

1.      Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств: 

                                                     
D
СОС=СОС-З,                 

где З — запасы (стр. 210 IIраздела актива баланса).

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов (DСД):

                                                     D
СД=СД-З,                          

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (DОИ):   D
ОИ=ОИ-З,                       

Отмеченные выше показатели обеспеченности запасов источниками их формирования интегрируются в трехкомпонентный показатель S:

                               S
=
{
D
СОС;
D
СД;
D
ОИ},             

характеризующий тип финансовой устойчивости:

1)     S
=
{1; 1; 1}, то есть
D
СОС
³
0;
D
СД
³
0;
D
ОИ
³


абсолютная устойчивость(в современных условиях развития экономики России встречается крайне редко);

2)     S
=
{0; 1; 1}, то есть
D
СОС

0;
D
СД
³
0;
D
ОИ
³


нормальная устойчивость, гарантирующая платежеспособность предприятия;

3)     S
=
{0; 0; 1}, то есть
D
СОС

0;
D
СД

0;
D
ОИ
³


Неустойчивое финансовое состояние, характеризуемое нарушением платежеспособности предприятия, когда восстановление равновесия возможно за счет пополнения источников собственных средств и ускорения оборачиваемости запасов;

4)     S
=
{0; 0; 0}, то есть
D
СОС

0;
D
СД

0;
D
ОИ



кризисное финансовое состояние, при котором предприятие является неплатежеспособным и находится на грани банкротства, ибо основной элемент обороотного капитала — запасы — не обеспечены источниками их покрытия.

Сведем показатели финансовой устойчивости анализируемого предприятия в  таблицу 14.

Таблица 14. Анализ финансовой устойчивости ОАО «Измайловская

                        мануфактура» в 1997-1999 гг. (тыс. руб.)



Показатели

Условные обозначения

На

конец

1997 г.

На

конец

1998 г.

На

конец

1999 г.

Изменения за 1998 год

(гр. 4-гр.3)

Изменения

за 1999 год

(гр. 5-гр. 4)

1.        Источники формирования собственных оборотных средств



СИ



32 675



30 223



30 144



— 2 452



— 79

2.        Внеоборотные активы

ВА

27 740

23 164

21 578

— 4 576

— 1 586

3.        Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 — стр. 2)



СОС



4 935



7 059



8 566



+ 2 124



+ 1 507

4. Долгосрочные пассивы

ДП

—

—

—

—

—

5.        Наличие собственных и

долгосрочных заемных источников формирования средств



СД



4 935



7 059



8 566



+ 2 124



+1 507

6. Краткосрочные заемные средства

КЗС

500

2 187

1 250

+ 1 687

— 937

7. Общая величина основных источников (стр. 5 + стр. 6)



ОИ



5 435



9 246



9 816



+ 3 811



+ 570

8. Общая величина запасов

З

1 747

2 341

5 627

+ 594

+ 3 286

9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 — стр. 8)



DСОС



3 188



4 718



2 939



+ 1 530



— 1 779

10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (стр. 5 — стр.8)


DСД


3 188


4 718


2 939


+ 1 530


— 1 779

11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (стр. 7 — стр. 8)


DОИ


3 688


6 905


4 189


+ 3 217


— 2 716

12.Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости

       DСОС

 S=  DСД

       DОИ



{1; 1; 1}



{1; 1; 1}



{1; 1; 1}



—



—
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Данные таблицы 14 свидетельствуют, что за 1998 год такой вид источников формирования запасов как собственные оборотные средства вырос почти в полтора раза по сравнению с 1997 годом:  

7059:4935@1,43 раза, или на 2124 тыс. руб.

Однако в 1999 году их увеличение было уже менее значительным:

8566:7059@1,21 раза, или на 1507 тыс. руб.

Трехкомпонентный показатель характеризует финансовую ситуацию как устойчивую. Но необходимо обратить внимание на то, что для сохранения финансовой устойчивости предприятию рекомендуется не снижать собственный капитал (СИ), как оно делало это в 1998 г. (- 2452 тыс. руб.) и в 1999 г. (- 79 тыс. руб.), а наоборот увеличивать его, сохраняя при этом величину запасов на оптимальном уровне.

Таким образом, ОАО «Измайловская мануфактура», как в 1998, так и в 1999 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования.

Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным для ОАО в плане финансовой устойчивости был 1998 год, так как все три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования имеют наибольшие положительные показатели по сравнению с 1997 и 1999 гг. Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на протяжении всего анализируемого периода характеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу.

Все относительные показатели финансовой устойчивости можно разделить на две группы.

Первая группа— показатели, определяющие состояние оборотных средств:

§         коэффициент обеспеченности собственными средствами;

§         коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами;

§         коэффициент маневренности собственных средств.

Вторая группа— показатели, определяющие состояние основных средств (индекс постоянного актива, коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств, коэффициент износа, коэффициент реальной стоимости имущества) и степень финансовой независимости (коэффициент автономии, коэффициент соотношения заемных и собственных средств).

Рассчитанные фактические коэффициенты за отчетный период сравниваются с нормой, с их значением за предыдущий период, с показателями аналогичных предприятий и тем самым выявляется реальное финансовое состояние, слабые и сильные стороны фирмы.

Содержание и способы расчета относительных показателей финансовой устойчивости приведены ниже:

1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

                           Косс=(СИ-ВА)/ОА, Косс>
0,1                

характеризует степень обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, необходимую для финансовой устойчивости. Здесь ОА — оборотные активы (IIраздел баланса).

2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами:         Комз=(СИ-ВА)/З=0,6¸
0,8                       

показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными средствами или нуждаются в привлечении заемных.

3. Коэффициент маневренности собственного капитала:

                           Км=(СИ-ВА)/СИ,                                    

показывает, насколько мобильны собственные источники средств с финансовой точки зрения: чем больше Км, тем лучше финансовое состояние; оптимальное значение Км=0,5.

4. Индекс постоянного актива: Кп=ВА/СИ,                

показывает долю основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств.

При отсутствии долгосрочного привлечения заемных средств Км+Кп=1.

5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств:

                           Кдпа=ДП/(СИ+ДП)                                

показывает, какая часть деятельности финансируется за счет долгосрочных заемных средств для обновления и расширения производства наряду с собственными средствами.

6. Коэффициент износа:       Ки=И/ПС                          

                                        или    Кгод=1-Ки                        

где И — накопленная сумма износа;

      ПС — первоначальная балансовая стоимость основных средств.

Этот коэффициент показывает, в какой степени профинансированы за счет износа замена и обновление основных средств (увеличение коэффициента износа характеризует ухудшение состояния материально-технической базы предприятия).

7. Коэффициент реальной стоимости имущества, показывающий долю средств производства в стоимости имущества, уровень производственного потенциала предприятия, обеспеченность производственными средствами производства (норма>0,5);

                       Крси=(ОС+М+НЗП+МБП)/ВБ,                   

где ОС — основные средства;

         М — сырье и материалы;

        ВБ — валюта баланса.

Источниками информации для расчета коэффициента реальной стоимости имущества являются строки 122, 211, 213 и 214 баланса (см. приложение 1 и 2).

8. Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала):   Ка=СИ/ВБ                                     

Характеризует долю собственного капитала в общей сумме источников финансирования. Рост Ка означает рост финансовой независимости.

9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

                          Ксзс=(ДП+СИ)/СИ                                    

Его рост в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала (1).

Для оценки относительных показателей финансовой устойчивости предприятия составим таблицу 15.

Как видно из таблицы 15, анализируемое предприятие в 1997-1999 гг. было в достаточной степени обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости. Это показывает коэффициент обеспеченности собственными средствами, который намного превышает нормативный показатель. Однако происходило его снижение: в 1998 г. на 0,83 и в 1999 г. — 0,25, что обусловлено снижением источников формирования собственных средств и значительным ростом оборотных активов.

Слишком высокими, по сравнению с нормативными, являются значения коэффициента обеспеченности материальных запасов собственными средствами (превышение в 2,5-5 раз). Это объясняется высокой долей собственных средств в имуществе предприятия по отношению к доле запасов.

Однако коэффициент маневренности собственного капитала имеет слишком низкие показатели, что подтверждает низкую мобильность собственных источников средств предприятия.


Таблица 15. Оценка относительных показателей финансовой устойчивости

                        ОАО «Измайловская мануфактура» за 1998 и 1999 гг. (доли ед.).

Показатели

Условное обозначение

По состоянию на конец

Изменения

Предлагаемые нормы

1997 года

1998 года

1999 года

за 1998 год

за 1999 год

1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами



Косс



1,76



0,93



0,68



— 0,83



— 0,25



>0,1

2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами



Комз



2,82



3,02



1,52



+ 0,2



— 1,5



0,6¸0,8

3. Коэффициент маневренности собственного капитала



Км



0,15



0,23



0,28



+ 0,08



+ 0,05



>>0,5

4. Коэффициент (индекс) постоянного актива



Кп



0,85



0,77



0,72



— 0,08



— 0,05

—

5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств*



Кдпа



—



—



—



—



—



—

6. Коэффициент реальной стоимости имущества



Крси



0,80



0,74



0,67



— 0,06



— 0,07



>0,5

7. Коэффициент автономии



Ка



1,07



0,98



0,88



— 0,09



— 0,1



>>0,5

8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств



Ксзс



1



1



1



—



—



1

* Долгосрочное привлечение заемных средств отсутствует, следовательно, соблюдается следующее условие: Км+Кп=1.

Значения коэффициента постоянного актива говорят о высокой доле основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств. Но при этом в 1998 г. она снизилась с 0,85 до 0,77, а в 1999 г. — до 0,72.

ОАО не использовало обновление и расширение производства, поэтому коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств КДПА=0.

Коэффициент реальной стоимости имущества имеет высокие показатели, что подтверждается высокой долей собственных средств в стоимости имущества, высоким уровнем производственного капитала и достаточной обеспеченностью производственными средствами производства. Снижение данного коэффициента в 1998 г. на 0,06 и в 1999 г. на 0,07 свидетельствует о снижении доли собственных средств в стоимости имущества.

Доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования также высока, что показывает коэффициент автономии. Его уменьшение в 1998 г. на 0,09 и в 1999 г. на 0,1 означает снижение финансовой независимости ОАО.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен единице, что объясняется отсутствием у предприятия долгосрочных заемных средств.

В целом анализ относительных показателей показал ухудшение финансовой устойчивости ОАО «Измайловская мануфактура» к концу 1999 г.
Работа дублером руководителя

Рассмотрим работу начальника прядильного производства на ОАО «Измайловская мануфактура». Из рис. 1 (стр. 9) видно, что в его подчинении находятся заместитель начальника прядильного производства, старший мастер и сменные мастера прядильного производства.

Должностная инструкция начальника прядильного производства.

I.                    Общая часть.

1.1.           Начальник прядильного цеха непосредственно подчиняется заместителю технического директора по технологии.

1.2.           Начальник прядильного цеха назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по согласованию с заместителем технического директора.

1.3.           Начальник прядильного цеха является полноправным руководителем и непосредственным организатором. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

1.4.           Все приказы и распоряжения руководства передаются рабочим только через начальника прядильного производства.

II.                 Обязанности.

2.1.           Обеспечивает оперативный ход производства и ритмичную его работу.

2.2.           Осуществляет разработку производственных программ и календарных графиков, а также их корректировку в течение планируемого периода.

2.3.           Обеспечивает выполнение производством в установленные сроки, плановых заданий по объему производства, высокого качества выпускаемой продукции, соблюдение технологического процесса производства.

2.4.           Обеспечивает рациональное использование сырья и материалов, анализируя ежемесячно данные бухгалтерии.

2.5.           Контролирует соблюдение норм технологического режима по переходам производства, проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции.

2.6.           Совместно с заместителем начальника производства, старшим мастером и сменными мастерами проводит работы по изысканию резервов производства, совершенствованию организации труда, по повышению квалификации рабочих по освоению смежных профессий.

2.7.           Осуществляет контроль за выполнением норм выработки.

2.8.           Контролирует ведение табельного учета сменными мастерами, оформляет зарплату и по необходимости пересматривает сдельные расценки и нормы выработки.

2.9.           Совместно с заместителем технического директора по технологии, заместителем начальника прядильного производства и старшим мастером работает над разработкой нового ассортимента.

2.10.       Осуществляет личный контроль за заправкой и перезаправкой технологического оборудования.

2.11.       Проводит собрание и воспитательную работу в коллективе по укреплению трудовой и производственной дисциплины, соблюдение экономии трудовых, сырьевых и энергетических ресурсов, высокой культуры производства.

2.12.       Лично контролирует проведение инструктажа по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности и обеспечивает безопасные условия труда на вверенном участке производства.

2.13.       Наблюдает за содержанием принадлежащих производству площадей.

2.14.       Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий, о применении мер материального воздействия.

III.               Права.

3.1.           Вносить на рассмотрение генерального директора, технического директора и его заместителю по технологии предложения по совершенствованию, планированию сырья и модернизации оборудования.

3.2.           Выписывать, в пределах установленных норм, требования на материалы, инструменты, детали и инвентарь, необходимый для работы производства.

3.3.           Вносить предложения генеральному  директору, техническому директору на поощрение работников технологических цехов.

3.4.           Давать прямые указания заместителю начальника производства, старшему мастеру и сменным мастерам по вопросам технологической дисциплины, по правильному внедрению технической документации, по регулировке заправочных параметров технологического оборудования, по заправке и перезаправке оборудования, по изменению расстановки рабочей силы.

IV.              Ответственность.

4.1.           За выполнение производственного задания и качество выпускаемой продукции.

4.2.           За соблюдение технологического режима по всем переходам производства.

4.3.           За создание всех организационно-технических условий в цехах производства по выработке продукции в строгом соответствии с ГОСТ, ТУ, ОСТ.

4.4.           За правильную эксплуатацию, ремонт и содержание технологического оборудования согласно ПТЭ (правила технической эксплуатации).

4.5.           За заправку и перезаправку оборудования.

4.6.           За выполнение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства.

4.7.           За соблюдение производственной и технологической дисциплины производства.

Работу своего подразделения начальник прядильного цеха планирует в соответствии с заказами. В зависимости от ассортимента ткани вырабатывается пряжа определенных линейных плотностей. Количество суровой ткани определяет объем пряжи, который нужен для выработки данной ткани. В свою очередь, необходимое количество пряжи и сроки заказа определяют степень загрузки оборудования.

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельностиначальника прядильного производства можно назвать разработку производственную программу по прядению на месяц. Начальник производства располагает такими данными, как: производительность оборудования, норма выработки и норма обслуживания одного работника. У него имеется перечень заказанных артикулов ткани, следовательно, он знает, какую пряжу необходимо вырабатывать и в каких количествах. Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: начальнику производства докладывают о нехватке хлопка на линии. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае начальник идет в сортировочно-трепальный цех и обнаруживает, что причина нехватки хлопка — недостаточная частота вращения съемного барабана смесителя наклонного СН-3У-5. Для роста скорости подачи хлопка принимается решение увеличить производительность наклонного смесителя путем установления большей частоты вращения барабана.  Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

Начальник прядильного производства следит за выполнением работ по книге сменных мастеров. Осуществляет деятельность на основе изучения лабораторных книг и взаимодействия с другими отделами фабрики.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Мотивация— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1.      Физиологические потребностиявляются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.

2.      Потребности в безопасностии уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.      Социальные потребностиили потребности в причастности.

4.      Потребности в уважении.

5.      Потребности самовыражения.       

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Для работников ОАО «Измайловская мануфактура», и в частности для работников прядильного производства, наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности  гарантий на будущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

Начальник прядильного производства в своей работе использует разные способы мотивирования:

1)     за нарушение производственной и технологической дисциплины, несоблюдение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства делают выговор, за прогулы лишают премии;

2)     осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;

3)     проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.

Распорядок дня начальника прядильного производства:

1)     с 8-00 до 9-00 просматривает записи в книге сменных мастеров, дает указания подчиненным о примерном плане работ на текущий день;

2)     с 9-00 до 10-00 совершает обход прядильного цеха и осмотр оборудования;

3)     с 10-00 до 17-00 работает с лабораторными книгами, решает текущие проблемы, взаимодействует с другими отделами.

Таблица 16. Структура рабочего дня начальника прядильного производства.





Как видно из структуры рабочего дня, начальник прядильного производства большую часть времени тратит на работу с бумагами и документами (33,3%) и на решение текущих проблем (22,2%). Не так много времени тратит на запланированные встречи и обход цеха (11,1%). Меньше всего времени проводит у руководства и на незапланированных встречах (5,6%).


Заключение

Всесторонний анализ деятельности открытого акционерного общества «Измайловская мануфактура» за 1997-1999 гг. показал высокий рост объемов выпуска и реализации изготавливаемых суровых тканей.

Ассортимент вырабатываемой продукции также расширился и к 2000 г. представлен уже шестью наименованиями различных тканей, тогда как в 1997 г. изготавливались только бязь и миткаль.

Несмотря на большое количество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции и поставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет на экспорт.

Предприятие поставило своей целью на 2000 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.

Анализ внутренних сторон ОАО выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности — почти в 7 раз; недостаток рабочей силы, и как следствие, неполное использование производственных мощностей.

Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности фабрики:

§         отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;

§         рост к 2000 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;

§         возможность расширения ассортимента вырабатываемых суровых тканей в соответствии с потребностями потребителей;

§         выпуск высококачественной продукции по доступным ценам.

На основе изучения сильных и слабых сторон ОАО, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики.

Работа в отделе снабжения и сбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и покупателями суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными по производительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.

Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются различные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение ОАО как устойчивое. Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовой устойчивости предприятия к 2000 году. Поэтому для поддержания высокой мобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, фабрике необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные.

Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ОАО «Измайловская мануфактура».



Приложение 1.

Утверждена

приказом Министерства финансов

Российской Федерации от 12 ноября 1996 г.

№ 97 в редакции изменений и дополнений,

внесенных приказами Минфина РФ

от 3 февраля 1997 г. № 8

от 21 ноября 1997 г. № 81н

и от 20 октября 1998 г. № 47н

ИНН   7719034851

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС



Коды

Форма № 1 по ОКУД

0710001

за январь-декабрь 1998 г.           Дата (год, месяц, число)

1999. 01. 01

Организация ОАО «Измайловская мануфактура»  по ОКПО

00319078

Отрасль (вид деятельности)                                   по ОКОНХ

17116

Организационно-правовая форма                            по КОПФ

47

Орган управления государственным имуществом по ОКПО



Единица измерения: тыс. руб.                                   по СОЕИ

0372

Контрольная сумма



          Адрес: 105425 Москва, 3-я Парковая улица, д. 41а.



Дата высылки

25.03.1999

Дата получения

25.03.1999

Срок предоставления

25.03.1999
    продолжение
--PAGE_BREAK--




АКТИВ

Код строки

На начало года

На конец года

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ







Нематериальные активы (04, 05)

110

—

—

в том числе:







организационные расходы

111

—

—

патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные, аналогичные с перечисленными, права и активы



112



—



—

Основные средства (01, 02, 03)

120

27 738

23 162

в том числе:

122а)

4 295

1 818

земельные участки и объекты природопользования

121

—

—

здания, сооружения, машины и оборудование

122

23 443

21 344

Незавершенное строительство (07, 08, 61)

130

—

108

Долгосрочные финансовые вложения (06, 82)

140

2

2

в том числе:







инвестиции в дочерние общества

141

—

—

инвестиции в зависимые общества

142

—

—

инвестиции в другие организации

143

2

2

займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев



144



—



—

прочие долгосрочные финансовые вложения

145

—

—

Прочие внеоборотные активы

150

—

—

ИТОГО по разделу I

190

27 740

23 164

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ







Запасы

210

1 747

2 341

в том числе:







сырьё, материалы и другие аналогичные ценности (10, 15, 16)



211



303



555

1

2

3

4

животные на выращивании и откорме (11)

212

—

—

малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12, 13, 16)



213



19



25

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)



214



459



857

готовая продукция и товары для перепродажи (40, 41)



215



966



904

товары отгруженные (45)

216

—

—

расходы будущих периодов (31)

217

—

—

прочие запасы и затраты

218

—

—

Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям (19)



220



88



173

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)



230





—



—

в том числе:







покупатели и заказчики (62, 76, 82)

231

—

—

векселя к получению (62)

232

—

—

задолженность дочерних и зависимых обществ (78)

233

—

—

авансы выданные (61)

234

—

—

прочие дебиторы

235

—

—

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)



240



944



5 112

в том числе:







покупатели и заказчики (62, 76, 82)

241

944

4 260

векселя к получению (62)

242

—

—

задолженность дочерних и зависимых обществ (78)

243

—

—

задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)



244



—



—

авансы выданные (61)

245

—

—

прочие дебиторы

246

—

852

Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)

250

—

—

в том числе:







инвестиции в зависимые общества

251

—

—

собственные акции, выкупленные у акционеров

252

—

—

прочие краткосрочные финансовые вложения

253

—

—

Денежные средства

260

27

5

в том числе:







касса (50)

261

—

4

расчетные счета (51)

262

5

—

валютные счета (52)

263

—

—

прочие денежные средства (55, 56, 57)

264

22

1

Прочие оборотные активы

270

—

—

ИТОГО по разделу II

290

2 806

7 631

III. УБЫТКИ







Непокрытые убытки прошлых лет (88)

310

4 881

4 585

Непокрытый убыток отчетного года

320

х

—

ИТОГО по разделу III

390

4 881

4 585

БАЛАНС (сумма строк 190+290+390)

399

35 427

35 380











ПАССИВ

Код строки

На начало года

На конец года

1

2

3

4

IV. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ







Уставный капитал (85)

410

84

84

Добавочный капитал (87)

420

27 172

27 172

Резервный капитал (86)

430

—

—

в том числе:







1

2

3

4

резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством



431



—



—

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами



432



—



—

Фонды накопления (88)

440

79

79

Фонд социальной сферы (88)

450

5 340

2 888

Целевые финансирование и поступления (96)

460

—

—

Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)

470

—

—

Нераспределенная прибыль отчетного года

480

х

—

ИТОГО по разделу IV

490

32 675

30 223

V. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ







Заемные средства (92, 95)

510

—

—

в том числе:







кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты



511



—



—

прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты



512



—



—

Прочие долгосрочные пассивы

520

—

—

ИТОГО по разделу V

590

—

—

VI.
КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ







Заемные средства (90, 94)

610

500

2 187

в том числе:







кредиты банков

611

500

2 187

прочие займы

612

—

—

Кредиторская задолженность

620

2 084

2 885

в том числе:







поставщики и подрядчики (60, 76)

621

1 221

1 718

векселя к уплате (60)

622

—

—

задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78)



623



—



—

по оплате труда (70)

624

239

310

по социальному страхованию и обеспечению (69)

625

81

41

задолженность перед бюджетом (68)

626

301

509

авансы полученные (64)

627

—

—

прочие кредиторы

628

242

307

Расчеты по дивидендам (75)

630

—

—

Доходы будущих периодов (83)

640

—

—

Фонды потребления (88)

650

—

—

Резервы предстоящих расходов и платежей (89)

660

169

85

Прочие краткосрочные пассивы

670

—

—

ИТОГО по разделу VI

690

2 752

5 157

БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)

699

35 427

35 380
    продолжение
--PAGE_BREAK--




Руководитель ____________    ______________

                                                 (подпись)                (расшифровка подписи)

                          МП



Главный бухгалтер ____________    ______________

                                                               (подпись)                (расшифровка подписи)


Приложение 2.

Утверждена

приказом Министерства финансов

Российской Федерации от 12 ноября 1996 г.

№ 97 в редакции изменений и дополнений,

внесенных приказами Минфина РФ

от 3 февраля 1997 г. № 8

от 21 ноября 1997 г. № 81н

и от 20 октября 1998 г. № 47н

ИНН   7719034851

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС



Коды

Форма № 1 по ОКУД

0710001

за январь-декабрь 1999 г.           Дата (год, месяц, число)

2000. 01. 01

Организация ОАО «Измайловская мануфактура»  по ОКПО

00319078

Отрасль (вид деятельности)                                   по ОКОНХ

17116

Организационно-правовая форма                            по КОПФ

47

Орган управления государственным имуществом по ОКПО



Единица измерения: тыс. руб.                                   по СОЕИ

384

Контрольная сумма



          Адрес: 105425 Москва, 3-я Парковая улица, д. 41а.



Дата высылки

30. 03. 2000г.

Дата получения

30. 03. 2000г.

Срок предоставления

30. 03. 2000г.
    продолжение
--PAGE_BREAK--