--PAGE_BREAK--
1.4. Оценка эффективности организационных систем
Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17].
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:
1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.[25].
В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Для этого используются следующие коэффициенты:
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ, (1.1)
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).
2. Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (1.2)
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
3. Коэффициент территориальной концентрации:
КТК = ППРФ/П, (1.3)
где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.
4. Коэффициент дублирования функций:
КД = КОЗ/КН, (1.4)
где КОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; КН – нормативное количество работ.
5. Коэффициент надежности системы управления:
КНАД = 1- КНЕР/КОБЩ, (1.5)
где КНЕР – количество нереализованных решений; КОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении.
6. Степень централизации функций:
КЦ = РФЦ/РФ, (1.6)
где РФЦ — количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ – общее число принятых решений на всех уровнях управления [2].
Выводы.
1. В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.
· Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.
· Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.
· Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.
2. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.
3. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.
2.
Анализ структуры управления на ООО «Добрая Трапеза».
2.1 Общая производственная структура предприятия
ООО «Добрая Трапеза» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы Оренбургского района. Учредителем ООО «Добрая Трапеза» является физическое лицо. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества имеет права предусмотренные уставом ООО «Добрая Трапеза» (Приложение 1). Численность предприятия составляет 16 человек. (Приложение 2).
В соответствии со структурой управления ООО «Добрая Трапеза» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются бухгалтерия, старший повар, завсклад. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.
Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта.
Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц.
Организует и координирует работы по охране труда на предприятии. Обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов. Без доверенности действовать от имени предприятия. Представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством Уставом (Положением) предприятия, иными нормативными актами. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета. Заключать трудовые договора (контракты).
Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.
Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операции, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности.
Обеспечивает порядок проведения инвентаризации.
Контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработке бухгалтерской информации и порядка документооборота. Рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях.
Формирование и современное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия его имущественном положении, доходах и расходах.
Разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операции, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.
Своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операции, связанных с их движением. Учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнение работ (услуг), результатов хозяйственно — финансовой деятельности предприятия.
Учет финансовых, расчетных и кредитных операций. Законность, своевременность и правильность оформления документов.
Составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции работ (услуг). Расчеты по заработной плате.
Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений. Погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам. Отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и т.д.
На структуру предприятия питания влияют все функции, которые выполняет предприятие, ассортимент выпускаемой продукции и объем производства, уровень и формы специализации. Общая производственная структура ООО «Добрая Трапеза» может быть условно представлена на рис. 1.
Генеральный директор
Повар Завскладом Бухгалтерия
Рис. 1. Производственная структура предприятия
Складская группа помещений – предназначена для приема и хранения пищевого сырья и включает в себя помещения с низкой температурой (холодильники) и обычные, сухие, хорошо вентилируемые помещения для хранения «сухих» продуктов.
Производственная группа – включает в себя производственные помещения для обработки сырья (цехи) – овощной, мясной, рыбный, кулинарный, кондитерский, горячий (цех по производству всех горячих блюд) и холодный (для производства холодных блюд и закусок).
Торговая группа представлена помещениями для отдыха и обслуживания потребителей. Сюда входят: вестибюль, аванзал, торговый зал. Особые требования предъявляются к уровню комфорта.
Бытовая группа объединяет помещения, обеспечивающие внутрихозяйственную деятельность предприятия и включает душевые, туалетные комнаты, бельевую и помещения психологической разгрузки.
Технологические службы (вентиляционные, электрощитовые, тепловой узел) обеспечивают слаженную и бесперебойную работу всех групп помещений.
Возглавляет предприятие директор (административная служба). Заведующий производством организует процесс производства кулинарных изделий и блюд. Администратор (метрдотель) организует работу в зале для посетителей. В производстве заняты повара разной квалификации, кондитеры, буфетчики, официанты, уборщики зала и другой персонал.
Структура производства ООО «Добрая Трапеза»
Различают предприятия с цеховой и безцеховой структурой производства.
Цеховая структура организуется в предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства. Цехи подразделяются на заготовочные, (мясной, рыбный, птице гольевой, мясорыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях общественного питания, работающих на полуфабрикатах, организуется цех доработки полуфабрикатов, цех обработки зелени.
В каждом цехе организуется технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.
Безцеховая структура производства организуется на предприятиях с небольшим объемом производственной программы, имеющих ограниченный ассортимент выпускаемой продукции на специализированных предприятиях (закусочных, шашлычных, пельменных, вареничных и др.)
В организации ООО «Добрая Трапеза» организована цеховая структура производства.
2.2 Характеристика цехов ООО «Добрая Трапеза»
На предприятии расположены следующие цеха:
Заготовочный – мясо-рыбный.
Доготовочные – горячий, холодный.
Специализированный – кондитерский.
Особенности работы мясо-рыбного цеха.
Мясорыбные цехи организуются при предприятиях средней мощности с полным производственным циклом. В этих цехах предусматривается обработка мяса, птицы, рыбы в одном помещении.
Учитывая специфический запах рыбных продуктов, на предприятии организованы раздельные потоки обработки мяса и рыбы. Кроме раздельного оборудования можно выделить отдельно инструмент, тару, разделочные доски, маркированные для обработки рыбы и мяса.
На линии обработки мяса устанавлена ванна для промывания мяса, разрубочный стул, стол производственный для обвалки мяса, приготовления, мясорубка, опалочный шкаф для обработки птицы. Кроме того, в цехе установлен холодильный шкаф для хранения и охлаждения полуфабрикатов.
На местах обработки мяса можно обрабатывать и птицу.
На участке обработки рыбы размещаются ванна для дефростации мороженой рыбы, столы для очистки и потрошения рыбы. Потрошат рыбу на производственном столе ручным способом при помощи малого ножа поварской тройки. Не пищевые отходы собирают в специальный бак. Отдельное рабочее место организовано для приготовления порционных полуфабрикатов. Для приготовления рыбного фарша используется мясорубка, которая не применяется для приготовления мясного фарша.
Организация работы горячего цеха.
Горячие цехи организуются в предприятиях, выполняющих полный, цикл производства. Горячий цех является основным цехом предприятия общественного питания, в котором завершается технологический процесс приготовления пищи: осуществляется тепловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульона, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодных и сладких блюд. Кроме того, в цехе приготовляются горячие напитки и выпекаются мучные кондитерские изделия (пирожки, расстегаи, кулебяки и др.) для прозрачных бульонов. Из горячего цеха готовые блюда поступают непосредственно в раздаточные для реализации потребителю.
Горячий цех занимает в кафе центральное место. Горячий цех имеет удобную связь с заготовочными цехами, со складскими помещениями и удобную взаимосвязь с холодным цехом, раздаточной и торговым залом, моечной кухонной посуды.
Микроклимат горячего цеха. Температура по требованиям научной организации труда не должна превышать 23. ° С, поэтому более мощной должна быть приточно-вытяжная вентиляция (скорость движения воздуха 1—2 м/с); относительная влажность 60—70%. Чтобы уменьшить воздействие инфракрасных лучей, выделяемых нагретыми жарочными поверхностями, площадь плиты меньше в 45—50 раз площади пола.
Режим работы горячего цеха зависит от режима работы предприятия (торгового зала) и форм отпуска готовой продукции. Работники горячего цеха, чтобы успешно справиться с производственной программой, начинают работу не позднее, чем за два часа до открытия торгового зала.
Горячий цех оснащен современным оборудованием: тепловым, холодильным, механическим и немеханическим: плитами, жарочными шкафами, пищеварочными котлами, электросковородами, электрофритюрницами, холодильными шкафами, а также производственными столами и стеллажами.
Горячий цех подразделяется на два специализированных отделения — суповое и соусное. В суповом отделении осуществляется приготовление бульонов и первых блюд, в соусном — приготовление вторых блюд, гарниров, соусов, горячих напитков.
Организация работы холодного цеха
Холодные цехи предназначены для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок. В ассортимент холодного цеха входят холодные закуски, гастрономические изделия (мясные, рыбные), холодные блюда (отварные, жареные, фаршированные, заливные и др.), молочнокислая продукция, а также холодные сладкие блюда (желе, муссы, самбуки, кисели, компоты и др.), холодные напитки, холодные супы.
Холодный цех располагается, в одном из наиболее светлых помещений с окнами, выходящими на север. При планировке цеха была предусмотрена удобная связь с горячим цехом, где производится тепловая обработка продуктов, необходимых для приготовления холодных блюд, а также с раздачей и моечной столовой посуды.
При организации холодного цеха учитывались его особенности: продукция цеха после изготовления и порционирования не подвергается вторично тепловой обработке, поэтому необходимо строго соблюдать санитарные правила при организации производственного процесса, а поварам — правила личной гигиены; холодные блюда должны изготавливаться в таком количестве, которое может быть реализовано в короткий срок.
В ООО «Добрая Трапеза» организованы универсальные рабочие места, на которых последовательно готовят холодные блюда в соответствии с производственной программой.
Холодный цех оснащен достаточным количеством холодильного оборудования. Подбор холодильного оборудования зависит от мощности холодного цеха, количества продуктов и готовых изделий, подлежащих хранению. В холодном цехе используются разнообразные инструменты, инвентарь, приспособления.
Организация работы кондитерского цеха.
Кондитерский цех занимает особое место на предприятиях общественного питания. Он, как правило, работает самостоятельно, независимо от горячего цеха.
Кондитерские цехи классифицируются по производительности и ассортименту выпускаемой продукции -малой мощности считаются цехи, выпускающие до 12тыс. изделий в смену. Средней мощности – 12-20 тыс. изделий в смену. Большой мощности – от 20 тыс. изделий в смену;
В ООО «Добрая Трапеза» организован кондитерский цех меньшей мощности: 3,5 тыс. изделий в день.
В кондитерском цехе ООО «Добрая Трапеза» используется самое разнообразное оборудование: просеиватели, тестомесильные машины, тестораскаточные, взбивальные, универсальный привод с комплектом сменных механизмов (мясорубки, просеиватель, протирочная, взбивальная), пищеварочные котлы, электроплиты, электропекарные шкафы, холодильное оборудование.
2.3. Оценка эффективности организационной структуры управления ООО «Добрая Трапеза»
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.
Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности [20].
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.) [24].
Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ, (2.1)
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).
За 2007 год КЭ= 321955,31/670740,24= 0,48
За 2008 год КЭ= 289000/719271,48 = 0,4
За 2009 год КЭ= 265000/854869,08= 0,31
Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.
2. Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (2.2)
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
КЗВ = 4/8 = 0,5
3. Коэффициент территориальной концентрации:
КТК = ППРФ/П, (2.3)
где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.
Площадь Оренбургского района составляет 5,5 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 154.
КТК= 154/5,5тыс.км2 = 28 [2].
Выводы.
1. Организационная структура управления ООО «Добрая Трапеза» являлась линейной недостатки данной организационной структуры заключаются:
· в большой загруженности высшего руководства, т.е. генерального директора;
· в малой гибкости при изменении ситуации;
· в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.
2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Добрая Трапеза» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.
За 2007 год коэффициент эффективности равен 0,48
За 2008 год коэффициент эффективности равен 0,4
За 2009 год коэффициент эффективности равен 0,31
продолжение
--PAGE_BREAK--
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «Добрая Трапеза»
3.1. Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Добрая Трапеза»
В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.
Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий [15].
Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – вот коренная проблема управления в переходный период [27].
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [19].
В процессе формирования организационной структуры управления ООО «Добрая Трапеза» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «Добрая Трапеза». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.
Недостатки линейной структуры :
· высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;
· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;
· задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;
· много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения [12].
Недостатки функциональной структуры:
· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· длительная процедура принятия решений;
· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами [24].
Преимущество линейно-функциональной структуры:
· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.;
· построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;
· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки:
· узкая специализация каждого звена;
· недостаточно четкое распределение ответственности;
· тенденция к чрезмерной централизации целей [30].
Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.
Определение характера соподчиненности между звеньями организации.
Далее устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Добрая Трапеза», обязанности, ответственность и права подразделений и работников.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решаетмножество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [21].
В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Добрая Трапеза».
Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением [16].
Приемлемой организационной структурой для ООО «Добрая Трапеза» в настоящее время стала схема организационной структуры управления приведенная на рисунке 3.1.
Генеральный директор
Заместитель директора Заместитель директора Повар
по производству (1 чел) по общим вопросам (1 чел) (8 чел)
Завскладом Бухгалтерия Администратор
(1 чел) (5 чел) (1 чел)
Рис. 3.1 Предлагаемая организационная структура ООО «Добрая Трапеза»
Применение этой организационной структуры позволит.
1. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.
2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.
3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Данная структура обладает следующими характеристиками:
1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.
2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Добрая Трапеза» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды [24].
Управленческие функции структурных подразделений ООО «Добрая Трапеза»
При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Добрая Трапеза» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя – это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.
Функции генерального директора:
1. Организация, планирование и руководство деятельностью предприятия.
2. Руководство структурными подразделениями предприятия, организация их взаимодействия.
3. Распределение обязанностей и определение степени ответственности работников предприятия.
4. Контроль за соблюдением стандартов качества работы.
5. Выявление и анализ проблем в работе предприятия.
6. Представление интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.
Генеральный директор предприятия исполняет следующие обязанности:
1. Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.
2. Определяет цели и задачи по всем направлениям деятельности предприятия.
3. Обеспечивает своевременное и качественное выполнение предприятием договоров и обязательств.
4. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.
5. В соответствии с трудовым законодательством и установленным порядком принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создает условия для их профессионального роста.
6. Утверждает правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.
7. Координирует деятельность подразделений (служб) предприятия.
8. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
9. Совместно с трудовым коллективом на основе принципов социального партнерства обеспечивает разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников предприятия.
10. Принимает меры по соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.
11. Осуществляет контроль за:
— рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эффективности выполняемых работ;
— соблюдением правил и норм охраны труда и техники безопасности при выполнении работ.
12. Издает приказы (распоряжения) по всем направлениям деятельности предприятия.
13. Организует учет и обеспечивает представление отчетности о деятельности предприятия владельцу.
Генеральный директор предприятия имеет право:
1. Без доверенности действовать от имени предприятия.
2. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с контрагентами, органами государственной власти и управления.
3. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами.
4. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.
5. Принимать решение о приеме на работу.
6. Принимать решения по представлениям:
— о привлечении работников, нарушивших трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба предприятию к материальной и дисциплинарной ответственности;
— о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.
7. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.
Заместитель директора по общим вопросам будет совмещать две должности это заместитель директора по общим вопросам и гл.бухгалтера. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.
Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения ее финансовой устойчивости.
Осуществляет контроль за:
— соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств;
— расходованием фонда оплаты труда;
— установлением должностных окладов работникам организации;
— проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;
— проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами;
— соблюдением установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей;
— соблюдением финансовой и кассовой дисциплины;
— законностью списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь.
Организует проведение проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в структурных подразделениях организации. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению: недостача, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей; нарушений финансового и хозяйственного законодательства.
Участвует в проведении закупок сырья и полуфабрикатов, а так же контроль качества приобретенных товаров.
Также контролирует работу обслуживающего персонала.
В обязанности заместителя директора по производству входят контроль производственного процесса, а также контроль за правильностью хранения продуктов и приобретенных полуфабрикатов.
Отвечает за оборудование помещений.
Администратор отвечает за залы обслуживания потребителей.
Заместителю директора по производству подчиняется главный повар и администратор.
Заместителю директора по общим вопросам подчиняются бухгалтерия и завскладом.
Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей [29].
Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления ООО «Добрая Трапеза»
Для предлагаемой организационной структуры ООО «Добрая Трапеза» рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления:
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ, (3.1)
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).
2010 год
КЭ = 98309,91/213717,27 = 0,46
2. Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (3.2)
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
КЗВ = 7/8 = 0,875
3. Коэффициент территориальной концентрации:
КТК = ППРФ/П, (3.3)
где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.
Площадь Оренбургского района составляет 5,5 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 154.
КТК= 154/5,5тыс.км2 = 28 [2].
Выводы:
1. Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для ООО «Добрая Трапеза» является линейно-функциональная структура управления. О чем свидетельствует рост коэффициента эффективности организационной структуры управления на 0,15.
2. При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.
3. В результате проектирования каждому подразделению определены функции, обязанности, права и ответственность.
4. Проектируя предложенную организационную структуру управления мы основывались на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.
--PAGE_BREAK--