Организация оперативного контроля на предприятии

--PAGE_BREAK--
(1)

Ценным инструментом оперативного контроллинга является анализ безубыточности и маржинальной прибыли, известный также как анализ «затраты — объем — прибыль» (cost-volume-profit— CVP-анализ) рассматривает изменение прибыли как функцию от набора факторов: переменных и постоянных затрат, цены продажи, объема и ассортимента реализованной продукции. Изучив взаимодействие затрат, объема продаж и чистой прибыли, менеджер принимает корректные решения по планированию/22/.

Точка безубыточности — объем реализации в натуральном или денежном выражении, при котором затраты точно покрываются выручкой /6, с.246/.

Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности (зона прибыли), которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю. И чем она больше, тем прочнее финансовое состояние организации /17, с. 13-15/. Для определения уровня данных показателей можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности организации, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали — себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рисунок 1.2).

По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции организация получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой, производство будет убыточным.

При аналитическом способе расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности организации существует ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели.


Рисунок 1.2 — Анализ величины объема продаж в точке безубыточности /17, с. 14/
При расчете сумм покрытия (маржинального дохода) различают переменные и постоянные затраты. Переменные затраты возникают в связи с производством и сбытом продукции. Постоянные затраты представляют собой расходы на обеспечение готовности к производству. Они возникают в связи с тем, что для производства и сбыта продукции должны быть предоставлены мощности. Постоянные затраты появляются независимо от того, производилась ли продукция и сколько ее было продано /19, с.64/.

Маржинальный доход показывает, какой вклад в покрытие постоянных затрат и получение прибыли может внести выручка от конкретного продукта.

Марж.доход = выручка от реализации продукции – перем. затраты         (2)
Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:
(3)
(4)


(5)
Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:



(6)
Анализ величины в точке безубыточности используется для:

-   определения целевой прибыли;

-   устранения уровня загрузки производственных мощностей;

-выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль организации;

-   для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

-   для устранения и контроля ценовой политики;

-   для принятия инвестиционных решений;

-   для определения критической выручки;

-   для определения финансовой устойчивости организации.

После расчета точки безубыточности теперь мы можем рассчитать уровень загрузки производственных мощностей, которого необходимо достичь, чтобы покрыть все затраты на организации /19, с.57/:

           (7)

При уровне загрузки производственных мощностей, равном, например, 70%, организация достигает полного покрытия затрат. Если организация стремится получить прибыль, оно должно обеспечить более высокий уровень загрузки, чем 70%.

Другим методом оперативного контроллинга является ступенчатый расчет сумм покрытия. Одноступенчатый расчет сумм покрытия может быть проведен на базе как плановых, так и фактических показателей. На продукт относятся только затраты, зависящие от изменения загрузки мощностей (т. е. переменные затраты) /14, с.97/.

Согласно основной идее расчета частичных затрат, чистая прибыль рассчитывается только для всей организации в целом (таблица 1.1).

Таблица 1.2 — Пример одноступенчатого расчета сумм покрытия /14, с.97/



Одним из пунктов критики одноступенчатого расчета сумм покрытия является недифференцированное включение блока постоянных затрат и результат. Из-за увеличения доли постоянных затрат в совокупных затратах все меньше затрат можно отнести на продукт, что обусловливает значительную потерю обоснованности /14, с.98/.

Многоступенчатый расчет сумм покрытия позволяет получить более дифференцированные суммы покрытия за счет разделения блока постоянных затрат на различные слои. Постоянные затраты организации относятся на те показатели, которые рассматриваются как причины их возникновения. При этом отнесение постоянных затрат возможно до тех пор, пока их учет может происходить напрямую без распределения. В качестве баз распределения обычно выбираются изделия (продукт, группы продуктов) или производственные единицы (рабочее место, центр затрат, подразделения организации).

В отношении постоянных затрат изделия действует правило: постоянные затраты принципиально не распределяются на единицы продукции/услуг. Однако должна существовать возможность контроля покрытия постоянных затрат по видам изделий.

Еще одним актуальным инструментом оперативного контроллинга является анализ возникающих в организации узких мест.

В организации существуют три принципиальных подхода /19, с.75-82/:

-   отсутствие узких мест;

-   наличие одного узкого места;

-   наличие нескольких узких мест.

Если в производстве нет узких мест, то вся приносящая прибыль продукция могут быть произведена в максимально возможном количестве. До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы и не должны приниматься во внимание при планировании.

Незаменимым инструментом при принятии управленческого решения являются различные методы расчета инвестиций. Если система расчета затрат и объема производства основана на использовании имеющихся мощностей, то при проведении инвестиционных расчетов актуальным становится вопрос о влиянии изменения мощностей на величину прибыли /14, с. 114-116/.

Решения об инвестициях имеют особое значение, поскольку это связано с замораживанием ресурсов организации на долгосрочную перспективу.

Неправильные инвестиции могут поставить под угрозу выживаемость организации.

Задача инвестиционных расчетов состоит в предоставлении информации для планирования, контроля и управления инвестициями. Предоставляемая информация касается аспектов экономической эффективности и позволяет оценить абсолютные и относительные преимущества тех или иных инвестиционных проектов. То или иное инвестиционное решение не принимается исключительно на основании инвестиционных расчетов. Наряду с экономической эффективностью в таких случаях учитываются и другие факторы. Однако инвестиционные расчеты можно рассматривать как важнейшее вспомогательное средство, позволяющее оценить преимущества и недостатки того или иного инвестиционного проекта в количественной форме.

Методы расчета инвестиций можно разделить на две группы: статистические и динамические. Статические методы инвестиционных расчетов не учитывают либо учитывают в недостаточной степени временной фактор. Они основаны на использовании средних величин или концепции «репрезентативного года». В качестве расчетных величин такие методы используют в основном затраты и объемы производства. Динамические методы инвестиционных расчетов, напротив, основаны на рассмотрении продолжительности всего жизненного цикла проекта. Эти методы предполагают дисконтирование денежных поступлений и выплат. Систематизация методов инвестиционных расчетов представлена на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 — Методы инвестиционных расчетов /14 с. 115/
Не менее важным инструментом оперативного контроллинга является оптимизации размера партии. Цель оптимизации размера партии состоит в минимизации складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку. Таким образом, речь идет о том, чтобы разбить заданный годовой объем производства продукции, соответствующий спросу, на отдельные партии и обеспечить при этом наименьший уровень затрат для организации /19, с. 122/.

Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат /26/.

Актуальным методом оперативного контроллинга является «кружки качества», который разработан в Японии, а в настоящее время активно используется во многих зарубежных организациях. «Кружки качества» — это группы сотрудников организации, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с организацией, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии /26/.

Следующим необходимым инструментом оперативного контроллинга является анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки /26/.

Еще одним методом оперативного контроллинга является анализ областей сбыта. Данный метод основан на анализе получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Анализ показывает различия в структуре областей сбыта, а также значение отдельных областей сбыта для организации. Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех областей равномерно и не является ли та или иная область слишком большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть также организованы как центры прибыли. Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представлять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях /19, с. 167-168/.

При сравнительном анализе отклонений по возможности нужно сопоставлять худшие области сбыта с лучшими, Тогда расхождения и возможности их устранения становятся особенно очевидными. Контроллер должен провести анализ отклонений на основе полученных показателей. После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда становится возможным проведение целенаправленных мероприятий по ликвидации узких мест в организации.

Самый сложным и дорогостоящим методом оперативного контроллинга является функционально-стоимостной анализ (ФСА). При ФСА речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта. Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение. ФСА подходит прежде всего для решения комплексных экономических и технических проблем. Соотношение между затратами и эффектом подвергается специальной проверке / 19, с. 180-185/.

При ФСА следует в первую очередь четко определить преследуемые цели. ФСА может применяться в различных областях Он хорошо подходит для оптимизации структуры новых и улучшения уже существующих продуктов. Кроме того, его можно использовать для формирования новых рабочих мест, разработки новых вспомогательных средств труда и совершенствования технологических процессов.

Другим методом оперативного контроллинга является XYZ-анализ. Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, -лучший инструмент принятия решений в области закупок. Х-материал следует приобретать синхронно процессу производства. Приобретение с запасом следует планировать для Y-материала. Разовые закупки подходят для Z-материала. С точки зрения точности прогнозируемого потребления XYZ-анализ предоставляет дополнительную информацию для правильного и требующего меньших затрат планирования закупок материалов /19, с. 192-193/.

Центральным элементом эффективной системы контроллинга должна быть система бюджетирования. Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности организации на цели, имеющие стоимостное выражение. В американской практике очень часто говорят о «планировании прибыли». При эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения организации его вклада в итоговую прибыль /14, с. 140/.

Нельзя ограничивать бюджетирование только планированием, планирование без контроля исполнения бюджетов и соответственно анализа отклонений бюджета теряет смысл. Поэтому под бюджетированием мы будем понимать весь процесс бюджетирования, т.е. составление, принятие, контроль и анализ отклонений бюджета.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы /21, с.43-44/:

-    основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

-    операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

-    вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ);

-    дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.)

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного бюджета или мастер-бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности.

Таким образом, рассмотренные в проекте методы и инструменты оперативного контроллинга должны использоваться в организациях для наилучшего решения проблем. За счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.

Задача руководителей организации и контроллера — применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

Чтобы лучше управлять организацией в будущем, необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство организации могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.


2 Анализ действующей практики организации оперативного контроллинга НА ОАО КВЗ
2.1 Характеристика организации и ее финансового состояния
ОАО «Казанский вертолетный завод» — всемирно известный производитель вертолетов семейства Ми-8/Ми-17. Согласно статистике, вертолеты марки «Ми» сегодня занимают 17% рынка вертолетов с турбовальными двигателями /57/.

История ОАО «Казанский вертолетный завод» берет начало в 1933 году, когда на берегу Волги в Казани было основано производство по обработке дерева. В 1941 легкие бипланы По-2 стали первыми воздушными судами, выпущенными заводом. Число По-2, выпущенных за годы войны, превысило 10 ООО самолетов, что составило 10% от всех самолетов, произведенных в Советском Союзе за годы войны.

Серийное производство вертолетов началось в 1951 с вертолета Ми-1, сконструированного М.Л. Милем. На смену Ми-1 пришел Ми-4. В 1956 Казанский вертолетный завод начал поставки вертолетов на экспорт. В 1965 году началось производство вертолетов Ми-8. Это стало поворотной точкой в истории завода.

Современный вертолет Ми-17 и его модификации — это результат огромного опыта, накопленного за время производства и эксплуатации вертолетов Ми-8. ОАО «КВЗ» остается самым большим в мире производителем вертолетов среднего класса. Свыше 10 ООО вертолетов Ми-4, Ми-8, Ми-14, Ми-1'7 и их модификаций поставлено более чем в 80 стран мира.

Сегодня ОАО «КВЗ» представляет собой современный производственный комплекс, имеющий в своем распоряжении точнейшие станки и приборы, многие из которых уникальны. В организации широко применяются компьютерные системы. Такое оборудование, глубоко внедренное в цикл серийного производства вертолетов, помогает быть уверенным в качестве и точности производства.

ОАО «КВЗ» имеет современную базу для выполнения комплексных наземных и летных испытаний в соответствии с существующими программами.

Многие из высококвалифицированных специалистов организации проходят переобучение в Казанском Государственном техническом университете и в других высших учебных заведениях и технических школах России.

ОАО «КВЗ» является сертифицированным заводом для производства и ремонта всех вертолетов типа Ми-8/Ми-17. Надежность вертолетов Ми-17 подтверждена накопленными более чем 50 миллионами летных часов.

Вертолеты, произведенные на ОАО «КВЗ» могут быть доставлены в любой аэропорт мира самолетами Ан-124 «Руслан» или Ил-76. Выпускаемые вертолеты в рамках заключаемых контрактов обеспечиваются бесплатным техническим обслуживанием в течение гарантийного срока эксплуатации. ОАО «КВЗ» обеспечивает постгарантийное обслуживание всех поставленных вертолетов.

ОАО «КВЗ» обеспечивает следующие услуги для вертолетов Ми-8/17 и их модификаций: капитальный ремонт, обслуживание, модернизация, запчасти и наземное оборудование, инжиниринг, техническая документация и данные, обучение летного и наземного персонала. ОАО «КВЗ» обеспечивает новый стандарт гарантии вертолетов с даты поставки и на период 1 год или 300 летных часов.

Большое внимание на ОАО «КВЗ» уделяется производству лопастей. Многоступенчатая система проверки качества предотвращает какие-либо дефекты и способствует соответствию высшим производственным стандартам.

Авиационный Регистр РФ сертифицировал ОАО «КВЗ» как разработчика гражданских вертолетов. ОАО «Казанский вертолетный завод» ведет работы по испытаниям и постановке на серийное производство легких вертолетов «Актай» и «Ансат». Вертолет «Актай» предназначен для использования в сфере коммерческих авиауслуг и выполнения специальных задач в системе авиации общего назначения.

Федеральное агентство воздушного транспорта РФ выдал учебному центру ОАО «КВЗ» сертификат на обучение и переобучение наземного и летного персонала. Учебный центр ОАО «КВЗ» проводит обучение летного и наземного персонала. ОАО «КВЗ» предлагает теоретические и практические курсы для техников и пилотов.

В целом финансовое состояние находится на приемлемом уровне (Приложения 11-13). Проанализировав финансовые результаты можно сделать следующие выводы: эффективность основной деятельности организации снизилась, так как темп изменения выручки отставал от темпа изменения себестоимости реализованной продукции.

В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности организации, наибольший удельный вес приходился на доходы от основной деятельности. Основная деятельность организации в начале анализируемого периода была прибыльной, а в конце периода — убыточной. За весь анализируемый период прочая деятельность организации приносила убытки.

    продолжение
--PAGE_BREAK--В конце анализируемого периода организация получило убыток в размере 366 435 тыс. руб. (рисунок 2.1), т.е. оно лишилось источника пополнения оборотных средств.
Рисунок 2.1 — Динамика чистой прибыли (убытка) организации за анализируемый период (2007-2009гг.)

При анализе структуры баланса выяснилось, что, во-первых, в структуре актива баланса большую долю имеют оборотные активы, кроме того, за анализируемый период они имеет тенденцию к увеличению (с 82,42% до 86,37%).

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала имеет отрицательную динамику (рисунок 2.2). Длительность оборота оборотного капитала увеличилась с 418 до 532 дней.
Рисунок 2.2 — Динамика оборачиваемости оборотного капитала организации за анализируемый период (2007-2009гг.)

В свою очередь оборотные активы имеет такую чрезмерно большую долю за счет запасов (хотя их доля к концу анализируемого периода уменьшилась до 29,20%) и краткосрочной дебиторской задолженности (к концу анализируемого периода ее доля возросла до 41,3%).

Коэффициент оборачиваемости запасов имеет довольно низкое значение (рисунок 2.3), это означает больше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, а, следовательно, менее ликвидную структуру имеют оборотные средства и менее устойчивое финансовое положение организации при прочих равных условиях. Срок хранения запасов к концу анализируемого периода снизился до 169,6 дней.

Так как запасы составляют значительную часть баланса был рассчитан коэффициент покрытия запасов. Однако, несмотря на снижение данного коэффициента, его положительное значение говорит о том, что запасы и затраты обеспечены «нормальными» источниками покрытия. Незначительное снижение доли собственных оборотных средств в покрытии запасов, говорит о наметившейся тенденции к повышению зависимости от заемного капитала.

Рисунок 2.3 — Динамика коэффициента оборачиваемости запасов организации за анализируемый период (2007-2009гг.)
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности к концу периода составлял 2,1 оборотов в год при длительности оборота 171,42 день (рисунок 2.4).
Рисунок 2.4 — Динамика оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности организации за анализируемый период (2007-2009гг.)
Операционный цикл в организации достаточно продолжителен (на конец периода 341 день), это связанно с характером производства. Однако сокращения длительности оборота можно добиться за счет сокращения объема закупаемого сырья, сроков его хранения, сокращения отсрочек платежей покупателям.

Однако необходимо отметить, что в структуре оборотного капитала удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности, финансовых вложений и денежных средств возрос с 49,89% до 62,23%. Следовательно, можно сделать вывод о том, что оборотные активы организации стали более ликвидными.

Во-вторых, в структуре пассива баланса большую долю имеют краткосрочные обязательства, и они также имеет тенденцию к увеличению (с 52,65% до 70,97%). Наибольшую долю в краткосрочных обязательствах составляют краткосрочные займы и кредиты (к концу исследуемого периода их доля снизилась до 36,32%), а также кредиторская задолженность (к концу анализируемого периода увеличилась до 63,68%).

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности за анализируемый снижается, и на конец периода составил 1,964 оборота за год при длительности оборота 183,3 дня (рисунок 2.5).





Рисунок 2.5 — Динамика оборачиваемости кредиторской задолженности организации за анализируемый период (2007-2009гг.)

Сопоставление сумм краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностей показывает, что организация на начало анализируемого периода имела активное сальдо задолженности, то есть дебиторская превышала кредиторскую на 528 432 тыс. руб. Таким образом, организация предоставляла своим покупателям бесплатный коммерческий кредит в размере, превышающем средства, полученные в виде отсрочек платежей кредиторам. На конец анализируемого периода организация имела пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская стала превышать дебиторскую на 1 136 750 тыс. руб. Таким образом, организации стала финансировать отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей кредиторам (т.е. бюджету, внебюджетным фондам и др.).

Кроме того, необходимо отметить снижающуюся долю капитала и резервов в структуре баланса. Анализ финансовой устойчивости организации позволяет говорить о незначительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного капитала (рисунок 2.6), который имеет тенденцию к снижению, и на конец анализируемого периода составил 0,2835 (значение данного показателя для аэрокосмической промышленности на конец периода составляет 0,7954). Таким образом, к концу анализируемого периода у организации имелись ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.



Рисунок 2.6 — Динамика коэффициента автономии организации за анализируемый период (2007-2009гг.)

Необходимо отметить, что в 2007-2008гг. долгосрочных Заемных источников средств вообще не было, а в 2009г. их доля в структуре баланса была незначительна, что является отрицательным моментом.

Анализ ликвидности баланса показал, что ликвидность баланса отличается от абсолютной. В силу того, что постоянные пассивы перекрывают труднореализуемые активы, соблюдается важное условие платежеспособности — наличие у организации собственных оборотных средств, обеспечивающих бесперебойный воспроизводственный процесс.

Структура баланса организации признается неудовлетворительной, а организации — неплатежеспособной, т.к. коэффициент текущей ликвидности имеет значение менее 2. На конец анализируемого периода коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1, то организация в ближайшее время (в течение 6 месяцев) не имеет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Как уже отмечалось ранее, к концу анализируемого периода организации имела убытки, соответственно, показатели рентабельности на конец периода не рассчитывались. Рентабельность продаж в сложившейся ситуации свидетельствует о необходимости снижения затрат, в первую очередь, себестоимости продукции. За 2007-2008гг. снижающиеся показатели рентабельности собственного капитала организации и рентабельности активов по чистой прибыли свидетельствуют о весьма низкой эффективности вложений средств собственников и использования имущества соответственно.

За анализируемый период EVA отрицательна (Приложение 14), и, кроме того, имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о снижении стоимости организации (рисунок 2.7).

Организации не эффективно использовала имеющийся в ее распоряжении капитал. В этом случае капитал не обеспечил даже норму возврата на вложенный капитал, установленный собственником организации и не принес дополнительного дохода (добавленной стоимости).








Рисунок 2.7 — Динамика показателя EVA за анализируемый период (2007-2009гг.)
Таким образом, проведенный финансовый анализ показал, что у организации есть определенные проблемы, связанные высокой долей запасов и кредиторской задолженности, при низкой доле собственного капитала и долгосрочных источников финансирования.
2.2 Анализ организации оперативного контроллинга
Как было сказано выше, оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы /13, с.28/. Поэтому для того чтобы описать существующую организацию оперативного контроллинга в организации необходимо изучить основные элементы оперативного контроллинга: оперативное планирование, контроль и анализ, учет и отчетность, информационное обеспечение.

Основным документом, на основе которого осуществляется оперативно-производственное планирование, является «Инструкция по межцеховому оперативно-производственному планированию, учету и отчетности цехов основного производства» (1986г.). Однако необходимо отметить, что даже по этой инструкции выполняются не все положения.

Система планирования основана на позаказном методе. Осуществляется
планирование в нормо-часах.                                                                      

На основе заключенных контрактов бюро сводного планирования (БСП) ПЭО формирует производственную программу в натуральном выражении. Годовой и квартальные планы поступают в производственно-диспетчерский отдел (ПДО), где переводят натуральные единицы в нормо-часы. Затем в УИТ происходит расцеховка плана в программе PSS. Полученные планы производства поступают в бюро цехового планирования (БЦП) ПЭО от ПДО.

На основе полученных данных БЦП рассчитывает ФЗП (фонд заработной платы) для работников цехов. БЦП также ведет расчет себестоимости произведенной продукции:

-исходя из справки нормативных затрат по каждому цеху о материальных затратах, ТЗР и готовых изделиях;

-  на основе рассчитанного ФЗП;

-цеховых расходов, которые делятся на амортизацию, прямые и косвенные затраты.

Цеховые расходы так же рассчитываются на основе установленных нормативов и штатного расписания. Некоторые данные берутся по факту, так как носят, как бы, непредсказуемый характер (например, на ремонт).

Необходимо отметить некоторые очевидные проблемы оперативного планирования:

-   Планы производства разрабатываются в нормо-часах, не осуществляется планирования по номенклатуре. В итоге по результатам отчетного периода план выполняется по валовой продукции на 100% и более. Однако это не означает, что он выполняется по номенклатуре;

-   Для цехов основного производства (за исключением цехов №6, 10, 30, 35, 36) в плане и в отчете показатели товарной продукции и валовой продукции совпадают. Следовательно, не ведется учет НЗП. Фактически по остальным цехам то же самое, но с небольшим отклонением в 2 часа. Исключение составляют цеха 35 и 36 (лопастное производство);

-    В основном осуществляется директивное планирование, т.е. не учитываются возможности цехов, что приводит к производству на дефицит;

-Так как не ведется работа по группе опережения, производственный цикл значительно увеличивается, что часто приводит к задержке выполнения заказов;

-   Общепроизводственные расходы планируются «от достигнутого» (по итогам прошлого периода), что не является эффективным;

Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности качественно выполнять планирование. Нормативная база советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования. Так, например, по 8-му цеху на январь 2008г. планируемый объем работ выполнили 63 человека, который был рассчитан по нормативной стабильной трудоемкости на 97 человек.

Система учета и отчетности, действующих в организации регламентируется учетной политикой и «Инструкцией по межцеховому оперативно-производственному планированию, учету и отчетности цехов основного производства».

Согласно учетной политике ОАО «КВЗ» учет затрат на производство ведется с подразделением на прямые расходы, учитываемые на счетах 20 «Основное производство» в размере открываемых заказов (позаказный метод учета), 23 «Вспомогательные производства» и 29 «Обслуживающие производства и хозяйства», и косвенные расходы, отражаемые на счетах 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы» и 44 «Расходы на продажу» /55/.

Сумма косвенных расходов, осуществленных в отчетном периоде, в полном объеме относится на уменьшение доходов от производства и реализации данного отчетного периода с отражением по дебету счета 90 «Продажи».

Допускается учет части прямых расходов на счетах 25 «Общепроизводственные расходы» и 26 «Общехозяйственные расходы» с последующим отнесением их на счет 20 «Основное производство».

Остатки незавершенного производства и готовую продукцию оцениваются по прямым статьям затрат с использованием метода плановой (нормативной) себестоимости.

Таким образом, в организации ведется позаказный учет, с элементами директ-костинга (косвенные расходы списываются напрямую на счет 90) с элементами нормативного учета (остатки НЗП и ГП отражается по плановой (нормативной) себестоимости). В результате в организации действует позаказное калькулирование неполной нормативной себестоимости продукции.

Необходимо отметить, что существующая система учета ориентирована на составление налоговой отчетности, поэтому все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию. Отсутствует деление затрат на постоянные и переменные.

Как уже отмечалось, планы производства разрабатываются в нормо-часах, не осуществляется планирования по номенклатуре. Это приводит к тому, что качество оперативного учета и отчетности не удовлетворяет потребность в необходимой информации всех звеньев управления.

Так «Инструкция по межцеховому оперативно-производственному планированию, учету и отчетности цехов основного производства» предполагает ведение учета по товарному выпуску (оперативный ежедневный учет и за отчетный период — месяц). Документом учета ежедневного выполнения оперативного плана являются сводки о сдаче готовой продукции цехом. Детали и узлы в них должны (согласно инструкции) группироваться по номенклатуре, указанной в плане.

Отчетность о выполнении плана, составляемый ПДО по результатам работы за месяц, также предусматривает разрез по двум направлениям: объему товарной продукции и номенклатуре.

Поэтому в условиях отсутствия номенклатурного планирования в
фактических данных по цеху за месяц зачастую происходит изменение структуры статей плана (т.н. «пересортица»). При этом не всегда информация об измененном плане доходит до сведения ПЭО, не говоря уже о соблюдении жесткого регламента о возможных предельных датах изменения плана (по причине отсутствия последнего). Фактические данные («пересортированные»), доходя до сведения БОП в составе ПДО, заносятся в отчетном документе (план-отчете) в графу факт /54/.                              

Соответственно, графа «измененный план» заполняется той же цифрой (фактической), что означает 100% выполнение производственного плана. Практика уточнения плановых показателей является устоявшейся. Информация об уточнении в виде служебных записок зачастую доводится до сведения БЦП. Уточнение происходит вплоть до конца следующего отчетного периода (месяц). Как правило, служебные записки беспрепятственно и без последствий визируются.

Показатель «валовая продукция» в план-отчете рассматривается и оценивается общей строкой, без рассмотрения её структуры.

Таким образом, оперативный учет выполнения планов и отчетность цехов практически полностью утрачивают своё значение в условиях отсутствия номенклатурного планирования.

Элементом контроля за выполнением производственного плана цехами выступает «Сравнительный анализ», разработанный по инициативе БЦП. «Сравнительный анализ» содержит информацию в разрезе величины валовой продукции (план 9 отдела, факт 9 отдела) и величины закрытых нарядов (факт 7 отдела) /54/.

В случаях значительных отклонений, по требованию БЦП, цеха иногда предоставляют объяснительную записку с объяснением факта отклонений.

Кроме того, из «сравнительного анализа», можно заметить, что изменение структуры статей не всегда обозначает изменение итоговой величины валовой продукции. Типичным является случай, когда изменение структуры происходит в результате невозможности произвести определенное изделие, недостаток которого компенсируется производством другого.

Практика показывает, что за двухлетний период аналитическая работа с выяснением причин и поиском ответственных как таковая не велась, а инструменты воздействия были применены в исключительных случаях. Таким образом, «сравнительный анализ» практически не реализован.

Тем не менее, на основании ежемесячно предоставляемых «сравнительных анализов» собирается сводная ведомость «Данные по ВП и нарядам (без ремонта оборудования по цехам основного производства)». Информация указывается за каждый месяц и нарастающим итогом в том числе.

Необходимо отметить, что в организации не ведется контроль запасов, что приводит к значительному увеличению неликвидных активов.

Автоматизация всех процессов находится на весьма низком уровне. Так, например, заполнение всех форм (план цеха, план-отчет, сравнительный анализ и т.д.) происходит вручную или в MicrosoftExcel(в зависимости от наличия ПК и уровня компьютерной грамотности персонала), получение данных по бумажным носителям и с использование телефонной связи. Необходимо отметить, что отдельные процессы все-таки автоматизированы, так учет заработной платы происходит в программе «А-1», в бухгалтерии используют программу «Баланс». Однако, понимая всю необходимость существования единой информационной системы, сейчас на заводе внедряется интегрированная система автоматизации управления организацией Галактика ERP, однако об эффективности ее использования говорить пока еще рано.

Кроме того, организация процесса управления тоже имеет свои недостатки. Отсутствуют четко разработанные инструкции и регламенты, которые устанавливали бы ответственность определенных лиц за выполнение планов. При невыполнении той или иной операции сложно найти виновного. Проблема так же в том, что пока идут перестановки в руководстве, не распределены все функции и ответственность за их выполнение. Кроме того, на заводе не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности.

Для анализа систем учета и отчетности, оперативного планирования, контроля и анализа, информационного обеспечения и организации контроллинга мы используем опросные листы (Приложение 15).

Ответы на вопросы опросных листов создали общую картину элементов оперативного контроллинга. Таким образом, после проведения исследования получаем следующие результаты (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Результаты исследования элементов контроллинга



Для наглядности представим действующую систему оперативного контроллинга графически (рисунок 2.8).

Таким образом, исследуя состояние организации оперативного контроллинга в изучаемой организации можно сделать следующие выводы.



Рисунок 2.8 — Текущее состояние организации оперативного контроллинга в организации
При диагностике системы учета и отчетности организации выявлено, что система ориентированна на внешних пользователей, следовательно все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию, но отсутствует деление затрат на постоянные и переменные. Учет осуществляется только по МВЗ, нет учета по центрам ответственности. Выручка учитывается по носителям затрат и укрупненным номенклатурным единицам.

В организации отсутствует целостная система бюджетов, планирование осуществляется с помощью смет. Планирование осуществляется по заказам, по носителям затрат по МВЗ, однако отсутствует планирование по центрам ответственности.

Хотя контроль затрат и результатов проводится в организации, но на основе данных отклонений не проводится анализ отклонений и не разрабатываются корректирующие мероприятия.

В организации не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности (центры затрат, центры продаж, центры прибылей, центры инвестиций). Также в организации нет четко разработанных инструкций и регламентов.

Существующая система информационного обеспечения не удовлетворяет требованиям своевременности, достоверности, релевантности, полезности, полноты, понятности и регулярности поступления. Однако внедрение интегрированной системы автоматизации управления организацией Галактика ERPсущественно изменит данную ситуацию.

На основании данного исследования мы знаем, какие функции контроллинга уже выполняются в существующих системах и где возможны недостатки, которые должны быть устранены для создания действенной системы контроллинга. Для решения данных проблем потребуются ряда мер, которые будут описаны далее.


3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ организации оперативного контроллинга НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Разработка рекомендаций и обоснование мероприятий по организации оперативного контроллинга
Главной целью формирования системы контроллинга является разработка унифицированной методики, позволяющей поэтапно осуществлять шаги, направленные на ее построение. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга в организации представлено на рисунке 3.1.

    продолжение
--PAGE_BREAK--

Рисунок 3.1 — Алгоритм построения модели оперативного контроллинга
Диагностика текущего состояния решает три главные задачи /27/:

-  анализ текущего состояния организации и прогнозирование будущего ее состояния с использованием сценарного анализа (с построением системы контроллинга и без контроллинга) для обоснования целесообразности построения системы контроллинга;

-        сбор информации об организации для создания или уточнения технического задания по организации контроллинга;

— оценка стоимости построения системы контроллинга.

Перечень работ в рамках данной диагностики может быть различен (предварительный скрининг организации, анализ стратегии организации, анализ финансового состояния организации, кадровый аудит и др.), он завит от финансовых возможностей организации, предпочтений аналитиков и от прочих факторов. Однако всегда направлен на выявление ключевых показателей и характеристик деятельности организации, при помощи оценки и прогнозирования которых и будет проводиться экономическое обоснование организации контроллинга в данной организации.

На основе полученной информации и данных последующее построение системы контроллинга приобретает: четкую конфигурацию, прозрачность будущей модели, обоснование экономической эффективности.

Следующий этап — это разработка концепции системы контроллинга. Руководство организации разрабатывает и принимает решение о построении в организации концепции системы контроллинга. На ее основе разрабатывается проект организации системы оперативного контроллинга. Проект разбивается на этапы, включающие мероприятия по достижению его запланированных целей /33, с.62/.

Выбор управляющих показателей исходит из цели оперативного контроллинга, которая заключается в обеспечении методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде /13, с.28/. Следовательно, основными показателями оперативного контроллинга будут запланированный уровень прибыли, рентабельности, ликвидности, кроме того это могут быть показатели оборачиваемости и платежеспособности.

Далее следует третий этап, включающий в себя три подэтапа, которые можно осуществлять как последовательно, так и параллельно. Во-первых, необходимо описать бизнес-процессы и провести их реинжиниринг.

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель «как есть» и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность организации была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов /24/.

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры организации. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При построении системы контроллинга всегда возникает вопрос, кто должен заниматься контроллингом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел контроллинга. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая организация выбирает тот путь, который ей больше подходит.

При разработке организационной структуры организации в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Затем необходимо разработать параллельно имеющейся структуре управления организации финансовую структуру. На состав и количество центров ответственности влияет сформированная организационная структура организации /33, с.63/.

В финансовой структуре организации в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности (центр нормативных затрат (ЦнЗ), центр управленческих затрат (ЦуЗ), центр доходов (ЦД), центр прибыли (ЦП) и центр инвестиций (ЦИ)). Подробнее классификация центров ответственности представлена в Приложении 16 /39/.

При формировании системы распределения полномочий для принятия управленческих решений необходимо помимо разработки организационной структуры с четким формулированием ответственности и полномочий руководителей установить цели и задания перед каждым центром ответственности с определением граничных критериев (лимитов, диапазона параметров) принятия решений соответствующими руководителями. Эти критерии устанавливаются из расчета, что при принятии решений руководителями обеспечивается безусловное достижение целей, стоящих перед организацией. Кроме того, следует также построить систему контроля за достижением целевых показателей соответствующими центрами ответственности /33, с.64/.

Заключительным этапом разработки финансовой структуры организации является создание «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентирующим документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

Согласно имеющимся данным, мы может предложить проект финансовой структуры, которая будет включать в себя центр прибыли и центры инвестиций.

Центр прибыли может формироваться под первого заместителя генерального директора. Структура центра прибыли укрупнено представлена на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 — Структура центра прибыли организации
К центрам инвестиций можно отнести ОКБ и группу стратегического развития.

Следующий этап построения системы оперативного контроллинга — это выбор единой информационной системы. Единая информационная система (ЕИС) организации должна быть /33, с.64-65/:

1)        гибкой, т.е. легко адаптируемой к изменяющейся хозяйственной ситуации. Гибкость ЕИС при организации ее функционирования в организации может быть обеспечена лишь при оптимально построенной системе взаимосвязей внутри самой ЕИС. Для этого информация должна быть аккумулирована по следующей схеме: детале операния, деталь, сборочная единица, машинокомплект, изделие. Тем самым будут обеспечены согласованность устанавливаемых показателей и возможность перехода от подетальных величин к поиздельным, а также от отдельных стадий к производственному процессу в целом;

2)        адекватной условиям производства, ориентированной на конечный результат на основе единой и сквозной технологии обработки информации о затратах производства на всех стадиях жизненного цикла продукта. Для этого ЕИС должна иметь единое информационное пространство, совмещенное с центрами ответственности, заинтересованными в снижении затрат. Построение центров ответственности — одно из направлений для связывания деятельности каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц;

3) оптимальной, обеспечивающей выполнение следующих условий:

а) комплексность и сбалансированность всех принимаемых в процессе
производства плановых и учетных решений;

б) получение максимального эффекта от производственной
деятельности организации в сложившихся условиях производства при
минимизации затрат.

Оптимальное функционирование ЕИС может быть обеспечено лишь при условии системного анализа управления производством. Использование системного анализа в целях повышения эффективности промышленной организации предполагает оптимизацию функционирования отдельных элементов, поэтому для автоматизации ЕИС требуются:

-   унификация перечня необходимых для управления показателей;

-   однократное фиксирование каждого исходного показателя;

-   тщательное обоснование включения в выходные формы каждого расчетного показателя;

-упорядочение схемы документооборота;

-   сведение к минимуму количества форм применяемых документов и фиксируемых в них показателей;

-унификация форм документов.

Таким образом, информатизация призвана:

-   стандартизировать информационный обмен между подразделениями организации;

-   обеспечить переход к электронному документообороту в целях ускорения внутрифирменной коммуникации;

-   подвергнуть оперативному анализу экономические проблемы организации и ее отдельных структурных подразделений;

-   обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям организации и ее отдельных структурных подразделений.

Необходимо отметить, что ЕИС должна быть подобрана высшим топ­менеджментом и службой контроллинга так, чтобы она позволяла стандартизировать информационный обмен в рамках не только задач оперативного контроллинга, но и перспективных целей стратегического контроллинга. Для этого нужно составить предварительное описание бизнес-процессов верхнего уровня организации, служащее основой для разработки иерархической системы требований к ЕИС и поставщику, обеспечивающей проведение многоступенчатого отбора возможных систем автоматизации, и выбора оптимальной для организации.

На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту, разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAPAG, SASSystemкомпании SASInstitute, OracleExpressкомпании Oracleи др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «AlafConsaltingandSoft» и некоторые другие). Сравнительные характеристики зарубежных и российских разработок приведены в Приложении 17 /36/.

Как было сказано выше, сейчас на заводе внедряется интегрированная
система автоматизации управления организации Галактика ERP, поэтому
предлагать альтернативные информационные системы не имеет смысла. Наиболее целесообразным в данном случае, будет изучить возможности модуля Контроллинг системы Галактика ERP.

На модуль Контроллинг в Контуре планирования и управления производством системы Галактика ERPвозложено решение таких задач как: планирование и учет затрат, калькулирование плановой и фактической себестоимости продукций, оценка производственного результата за период, расчет экономических показателей деятельности организации, оценка экономической эффективности работы подразделений (Приложение 18) /56/.

К основным функциям модуля Контроллинг системы Галактика ERPотносятся:

— ведение классификации затрат: затраты группируются по местам их возникновения, объектам учета затрат и видам затрат (статьям, экономическим элементам, с делением на переменные и постоянные);

-    ведение цен ресурсов: допускается моделирование себестоимости по разным вариантам цен сырья и материалов;

-    предварительная оценка себестоимости выполнения заказов клиентов до включения их в производственную программу;

-  планирование затрат на период, расчет операционных бюджетов себестоимости материальных запасов, бюджетов основных затрат и накладных расходов по подразделениям, бюджета себестоимости реализованной продукции организации;

-  калькулирование плановой себестоимости продукции: обеспечивается поддержка нескольких структур калькуляций, расчет себестоимости с полным распределением накладных расходов на продукцию или с распределением на продукцию только переменных затрат;

-  расчет фактических затрат за отчетный период, расчет фактических результатов исполнения бюджетов;

-  оценка себестоимости незавершенного производства на конец отчетного периода;

-  расчет себестоимости переходящих товарных запасов;

-  оценка производственных результатов деятельности цехов за период;

-анализ отклонений между плановой и фактической себестоимостью за счет факторов цен и норм;

-оценка экономических показателей деятельности организации. Использование модуля Контроллинг Контура планирования и управления

производством системы Галактика ERPпозволяет рассчитывать основные экономические показатели производственной деятельности организации. При этом существует возможность расчета показателей по организации в целом, по отдельным цехам и подразделениям, по видам продукции и услуг, по производственным заказам (Приложение 19).

Тем самым модуль Контроллинг системы Галактика ERPявляется эффективным инструментом для поиска путей снижения затрат и контроля за себестоимостью продукции. Применение модуля позволяет вести оперативный контроль экономической ситуации в организации, поддерживает моделирование экономических показателей по различным вариантам планирования, обеспечивает расчет фактических показателей с необходимой оперативностью, план-факт анализ затрат.

Для того чтобы выбрать модель учета затрат (результатов) необходимо ответить на следующие вопросы /28/:

—себестоимость какого объекта учета необходимо определить (выпускаемая продукция, технологический процесс, отдельный заказ);

—какие затраты будут включены в себестоимость (калькулирование полной или усеченной себестоимости (directcosting));

—  на основании каких данных будет определена себестоимость (нормативные затраты или фактические);

—      как распределить косвенные расходы и учесть их в себестоимости готовой продукции.

Таким образом, модель учета затрат (результатов) необходимо выбирать из характеристик процесса калькулирования, что, в принципе, дает возможность применения на практике одной из комбинаций /34/:

-— позаказное калькулирование полной фактической себестоимости
продукции;

—      позаказное калькулирование полной нормативной себестоимости продукции (стандарт-кост);

—      позаказное калькулирование неполной фактической себестоимости продукции (директ-костинг);

—      позаказное калькулирование неполной нормативной себестоимости продукции (директ-костинг и стандарт-кост);

—      попередельное калькулирование полной фактической себестоимости продукции;

—      попередельное калькулирование полной нормативной себестоимости продукции (стандарт-кост);

—     попередельное калькулирование неполной фактической себестоимости продукции (директ-костинг);

—     попередельное калькулирование неполной нормативной себестоимости продукции (директ-костинг и стандарт-кост).

Как говорилось выше в организации действует позаказное калькулирование неполной нормативной себестоимости продукции.

Так как объектом калькулирования выступает производственный заказ в организации нецелесообразно применять другие способы калькулирования, поэтому позаказный способ калькулирования себестоимости продукции является единственно возможным.

Использование нормативной себестоимости позволяет контролировать эффективность расходования ресурсов и своевременно реагировать на возникающие отклонения, в то время как использование фактической себестоимости имеет низкую оперативность, т.е. определить себестоимость единицы продукции можно только после того, как в учете отражены все затраты.

Определение себестоимости методом директ-костинга нуждается, по нашему мнению, в корректировке, т.к. сегодня данный метод несколько трансформировался: себестоимость чаще рассчитывается с учетом не только прямых переменных затрат, но и косвенных переменных. Для этого необходимо разделить все затраты на постоянные и переменные. Это является целесообразным, т.к. величина косвенных затрат в структуре себестоимости в организации достигает 50%.

В процессе построения оперативного контроллинга необходимо сформировать классификаторы. Система классификаторов — это своего рода фундамент управленческого учета. Она лежит в основе бюджетных форм и их взаимосвязей, форм отчетности, методов калькуляции, структуры информационных систем /31/.

В таблице 3.1 представлены задачи управления затратами и необходимые для них классификаторы.
Таблица 3.1 — Задачи управления затратами и необходимые для них классификаторы /31/

Управление/классификаторы

Носителей затрат

МВЗ

Статей

Элементов

Себестоимостью продуктов

X

X





Эффективностью процессов



X

X



Потреблением ресурсов







X



Для управления себестоимостью продуктов необходимо точно соотнести понесенные в периоде затраты с произведенными продуктами. Для отражения всех затрат, связанных с производством продукта, предназначен справочник носителей затрат. Его статьи можно разделить на следующие группы: продукция / внешние работы, услуги / внутренние работы, услуги. Дополнительно для работ и услуг можно использовать вспомогательный справочник заказов, на котором будут отражаться затраты по каждой конкретной работе, услуге.

Наиболее простой и точный способ — прямо отнести все потребленные ресурсы на произведенные продукты, однако его можно использовать только в некоторых видах единичного производства. В большинстве современных организации, характеризующихся механизированным и автоматизированным массовым производством, на продукты можно прямо отнести только малую часть ресурсов (преимущественно основные материалы), сформировав, таким образом, прямые затраты. Все остальные затраты (косвенные по отношению к носителям затрат) можно прямо сопоставить только с местами их возникновения (МВЗ). Для определения эффективности бизнес-процессов, контроля деятельности подразделений и распределения затрат на носители необходимо выделить процессы, осуществляемые в каждом МВЗ, установить их измерители и на этом основании перенести затраты или на носитель, или на другое МВЗ. С этой целью формируется справочник МВЗ.

Местами возникновения затрат могут быть рабочие места, отдельные агрегаты, участки, бригады, цеха, отделы. Название МВЗ должно отражать процесс, который в нем производится. Это позволяет рассматривать себестоимость как в разрезе МВЗ, так и в разрезе процессов. При этом отпадает необходимость в отдельных статьях, обозначающих процессы.

Для управления затратами в разрезе основного и вспомогательных процессов, а также для разделения их по поведению в пределах одного МВЗ вводится справочник статей затрат. В краткосрочном периоде только переменная составляющая затрат на основной процесс зависит от объема деятельности (измерителя) МВЗ. Исходя из этого, а также из возможности применения техник управленческого анализа и привязки к центрам ответственности, предлагается выделять для каждого МВЗ базовые статьи (Приложение 20).

Эти статьи могут при необходимости детализироваться по поведению и периодичности возникновения затрат.

Статьи, связанные с содержанием и ремонтом, разбиваются на относящиеся отдельно к содержанию, текущему и капитальному ремонту, — эти виды работ производятся с разной периодичностью. Иногда в такой статье можно выделить переменную составляющую.

Статьи по управлению и охране труда разделяются на отражающие дискреционные (к ним относятся разовые затраты, возникающие в результате решения руководителя, например, на рекламу, консультационные услуги или командировки) и обусловленные затраты.

Для носителей затрат следует применять классификатор статей, разделяющий себестоимость продукции на прямые, косвенные переменные и косвенные постоянные расходы. Такой классификации достаточно для проведения анализа рентабельности продуктов.

Для выделения амортизации в отчетности в справочниках статей дополнительно может выделяться позиция «Амортизация».

Управление использованием ресурсов осуществляется с помощью справочника элементов затрат. Основными элементами затрат являются: оплата труда, отчисления на социальные нужды, расходы на материалы и услуги, амортизация, прочие затраты. Кроме того, в качестве отдельного типа ресурса можно рассматривать внутренние услуги. Анализ по элементам необходим для оценки потребностей в конкретных ресурсах, а также для текущего контроля их потребления. Поэтому целесообразно детализировать приведенные выше статьи исходя из: структуры основных потребляемых ресурсов, потребности в планировании количества таких ресурсов (однородных групп ресурсов); разделения по центрам ответственности; взаимосвязи с ресурсными справочниками.

Для облегчения планирования закупок ресурсов на основании бюджета затрат, а также для проведения сквозного анализа следует обеспечить сопоставимость справочника элементов затрат и ресурсных справочников. Этого можно достичь как параллельной разработкой этих справочников, так и отказом от справочника элементов затрат. В этом случае виды ресурсов формируются на основе аналитических резервов корреспондирующих счетов. Например, виды материалов устанавливаются по классификатору материалов, т. е. в качестве элемента каждой номенклатурной позиции, списанной на затраты, берется вид, к которому относится данный материал.

Для оценки эффективности деятельности структурных подразделений организации должен быть разработан справочник центров ответственности. Каждый образованный центр ответственности является элементом системы управления организацией. При постановке системы контроллинга необходимо взвешено подойти к разработке справочников центров ответственности: с одной стороны, излишняя глубина бесполезно «утяжелит» учетные функции, с другой — игнорирование детализацией не позволит контролировать деятельность того или иного менеджера/работника /46/.

Пятым этапом организации оперативного контроллинга является построение бюджетирования.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям /25/:

— разрабатывается основной или мастер-бюджет организации, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;

— строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры организации.

Более подробно про классификацию бюджетов было сказано в первом разделе, поэтому останавливаться на этом не будем. Здесь же отметим, что связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.

Кроме того, при построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности организации.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности организации. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика организации, стратегия управления Запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в организации. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности организации в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

При построении системы бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.

Заключительным этапом является построение системы отчетности. Информация о внутренней среде организации охватывает всю деятельность организации. Полная отчетность о деятельности организации формируется на основе отчетности по трем видам планов. Эти планы /40/:

бюджет (и, соответственно, финансовая и бухгалтерская отчетность);

производственный план — план по ассортименту и объему производства продукции;

-        плана мероприятий (событий) — квартальный (или месячный) план действии каждого подразделения и всей организации.

При наличии корректно разработанной системы отчетности, соответствующей этим трем видам планов, руководство организации будет обладать всей полнотой информации о том, что происходит в организации (Приложение 21).

Во многих российских организациях принята трехуровневая система управленческой отчетности, основными компонентами которой являются:

-        сводки (также называемые книгами, журналами и т.д.) для записи всех операций организации в данной сфере деятельности или в данном подразделении;

-        отчеты — краткие сведения о деятельности организации или подразделения на конкретную дату или за конкретный период;

-        сводные отчеты — отчеты, подводящие итог деятельности организации в нескольких сферах за определенный период.

Основные операции заносятся в «журналы» или «сводки». Сводки очень важны, поскольку они формируют основу системы управленческой отчетности, которая используется на всех уровнях организации.

Сводки и отчеты по-разному используются на разных уровнях (а их содержание меняется от данных о текущих операциях до стратегической информации):

-сводки, содержащие первичные данные, используются в основном на оперативном уровне для регистрации и контроля текущих операций;

-отчеты об основной деятельности составляются на основе сводок и используются руководителями среднего звена для текущих оперативных и тактических решений и применения мер контроля и измерения эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников;

-сводные отчеты используются высшим руководством для принятия решений и расширенного (стратегического) планирования.

Созданная система отчетности позволяет сравнивать плановые значения с
фактическими. Далее становится возможным управление на основе отклонений.
После того, как будет накоплен определенный опыт, все это интегрируется в
систему управления по целям /52/.

Кроме того, для успешного функционирования системы оперативного контроллинга необходимо провести работу с персоналом. Во-первых, необходимо разъяснить персоналу преимуществ контроллинга с помощью конференций, семинаров, информационных дайджестов, специальной литературы, также нужно ознакомить персонал с концепцией и методологией контроллинга.

Для преодоления сопротивления нововведениям необходимо создать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности организации в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала /24/.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

Таким образом, построенная система оперативного контроллинга отвечает за методологическую, консультационную, координационную и информационную составляющую по таким направлениям как бюджетирование, система учета и отчетности, контроль затрат и результатов, а также анализ отклонений /33, с.63/.

Основа отчетности оперативного контроллинга — система бюджетов, где отражаются не только показатели деятельности, которые должны быть достигнуты, но и ресурсы, необходимые для решения данной задачи. Наличие системы бюджетов позволяет оценить вероятность достижения намеченных целей с учетом ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и привлечения внешних источников финансирования.

Учет является фундаментом системы контроллинга. Управление затратами должно быть обеспечено в виде комплексного решения, оформленного в единый замкнутый цикл на базе построения индивидуального организационно-методического комплекса контроллинга затрат организации.

Контроль позволяет достигать запланированных показателей. Сравнение плановых и достигнутых показателей позволяет судить о том, какие направления деятельности в организации нуждаются в первоочередном финансировании, какие проекты необходимо поддерживать и от каких следует отказаться, какие подразделения трудятся успешно, а какие неэффективно и на каких направлениях должно концентрироваться внимание топ-менеджмента.
3.2 Оценка эффективности реализаций предложений по организации оперативного контроллинга
Экономический эффект от организации оперативного контроллинга можно дифференцировать на прямой (увеличение прибыли или сокращение затрат за вычетом затрат на систему и внедрение) и косвенный (показатели, сами в денежном выражении не измеряющиеся, но влияющие на получение прямого эффекта), который может отражать степень достижения запланированных результатов. Показатели для оценки могут быть качественными и количественными /35/.

К количественным показателям при организации контроллинга в организации можно отнести положительная динамика добавленной стоимости, рост рыночной стоимости организации, улучшение различных показателей оценки производительности труда и капитала, рост доли рынка, прирост оборота, улучшение показателей рентабельности денежного потока, налоговая экономия, снижение рисков и др. /37 с.39/.

К качественным показателям при организации контроллинга в организации можно отнести получение (повышение) имиджа современной организации и конкурентоспособности организации, повышение прозрачности финансовой отчетности и ее составления по стандартам МСФО для привлечения иностранных инвесторов, повышение степени мотивации труда, улучшение показателей качества и технологичности производственного оборудования, ИТ и т.п.

Задача оценки эффективности контроллинга в организации не имеют стандартного решения в настоящее время и находятся на стадии разработки и активных дискуссий в научной и периодической литературе. Трудности расчетов стандартны для оценки эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, и общеизвестны: прогноз будущих доходов носит сильно вероятностный характер, основывается на оценках косвенных показателей, может иметь разные оценки в зависимости от того, кем и для пользователя какой группы осуществляется расчет, полученный результат субъективен, т.к. основывается чаще всего на экспертных оценках и т.д. /37, с.35-38/.

Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга на фазе построения осуществляется с использованием двух уже разработанных систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего организациям конкретные доходы, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных IT-технологий, ERP-систем.

Общепринятая и наиболее часто используемая классификация данных методов приведена на рисунке 3.3.

    продолжение
--PAGE_BREAK--

Рисунок 3.3 — Классификация методов оценки эффективности формирования системы контроллинга
Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта общеизвестны. Их применение для оценки эффективности организации контроллинга связано с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и принятия оптимальных управленческих решений. Рассчитывается чистый дисконтированный доход и прочие показатели эффективности для варианта развития организации с системой контроллинга и для варианта без нее. При этом норма дисконта определяется пофакторным методом исходя из определенной классификации факторов риска и оценок каждого из них экспертным путем. Каждый фактор увеличивает норму дисконта на определенную величину. Общая премия получается путем сложения отдельных факторов. Конечная эффективность отражается приростом показателей. Данный метод предлагается и для определения эффективности от использования системы контроллинга, только без приема дисконтирования, поскольку эффект рассчитывается по результатам одного года.

На наш взгляд, полученные на основе данных методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, часть из которых мы перечислили выше. В случае прогнозов роста организации, даже без использования системы контроллинга, эффективность контроллинга, позволяющего добиваться еще более высоких темпов роста, однозначно не будет отрицательной, учитывая ставящиеся руководством цели минимизировать расходы на внедрение. На практике всё, как правило, складывается несколько иначе. Возможен следующий парадокс, ограничивающий использование метода: организация находится на фазе зрелости и потенциала для роста не имеет (или дальнейший рост не эффективен в силу действия эффекта масштаба), цель построения системы контроллинга — удержать как можно дольше занятые позиции и разработать варианты дальнейшего развития. Если изменения результативных показателей будут не значительными, значит контроллинг выполнил свои задачи, но эффект, рассчитанный по данной формуле, также будет невысок.

Вторая группа методов, используемая для оценки эффективности организации контроллинга, на наш взгляд, менее подвержена влиянию факторов субъективности расчетов, ошибок прогнозирования доходов и т.д. Методы оценки эффективности внедрения 1Т-технологий, ERP-систем, как правило, разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.

Наиболее разработанной методикой такого характера является методика компании «КСТ-М-3». Потери поделены на две большие группы: потери от факторов прямого действия, оцениваемые примерно в 6% от объема сбыта в денежном выражении, и непрямого действия, оцениваемые не менее 10%. Минимальная оценка годового экономического эффекта при внедрении интегрированной программы «М-3» составляет 15% от объема продаж /53/.

Однако при ее использовании, на наш взгляд, следует учитывать авторство компании-разработчика. Кроме того, нерационально использовать методику, разработанную для оценки эффективности внедрения конкретной ERP-системы, для оценки всей системы контроллинга, которая не равноценна даже интегрированной информационной системе управления, т.к. имеет только одной из функций поддержку единой информационной системы управления.

Существуют и другие методики оценки результативности внедрения информационных технологий. Представим два варианта оценки результатов внедрения ERP-системы в таблице 3.2.

Таким образом, используя данные различных источников, можно получить различные показатели эффективности.

В нашем случае наиболее целесообразно будет ознакомится с результатами оценки внедрения системы Галактика ERP, так как исследуемая организация внедряет данную ERP-систему.

Обобщенные результаты оценки внедрения системы Галактика ERPв организациях различных отраслей выглядят следующим образом /56/:

-   сокращение срока оборачиваемости оборотных средств на 12-25%;

-   снижение уровня неликвидных запасов на складе на 20-40 %;

-   снижение затрат на материалы — в среднем на 5% и более;

-   улучшение качества сервисов и продаж — в среднем на 35-40% и более;

-   снижение производственного брака — в среднем на 25%;

-   общее снижение затрат — до 20% от годового оборота организации.
Таблица 3.2 — Оценка эффективности внедрения ERP-системы

Анализ исследований эффективности использования ERP-систем проведен маркетинговой службой Консультационной группы АТК /48/

По информации Американского общества по управлению производственными запасами (AmericanProductionandInventoryControlSociety) /42/

-  снижение операционных и управленческих затрат на 15%;

-  экономия оборотных средств на 2%;

-  уменьшение цикла реализации продукции на 25%;

-  снижение коммерческих затрат на 35%;

-  уменьшение дебиторской задолженности на 12%;

-  увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%

-  снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;

-  снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45%;

-  уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складах) на 40%;

-  снижение производственного брака на 35%;

-  уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30%;

-  сокращение производственного цикла на 30%;

-  уменьшение складских площадей на 25%;

-  увеличение оборачиваемости товарноматериальных запасов на 65%



-   Метод расчета средних процентов результата, который может быть получен от использования системы контроллинга на практике, в настоящее время применим для оценки эффективности ее организации. Формы представления таких средних оценок могут быть различны: процент роста доходов, получаемый за счет организации контроллинга, процент экономии затрат, проценты снижения потерь, процент на вложенный капитал т.д. Их основой может быть только анализ динамики результатов работы подразделения контроллинга за ряд лет в нескольких организациях. И только при условии использования данными организациями единых унифицированных способов оценки результатов деятельности подразделения контроллинга, которые в настоящее время также отсутствуют /37, с.38/.

Однако, на наш взгляд, результаты, полученные с помощью данного метода, являются слишком усредненными и совершенно одинаковыми для всех организаций. Вследствие этого для объективной оценки эффективности организации оперативного контроллинга для изучаемой организации не рационально использовать данный метод. Поэтому для оценки эффективности предложений по организации оперативного контроллинга используем методику, основанную на CVP-анализе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях руководители российских организаций нуждаются как в теоретических разработках, так и в методических, практических рекомендациях по вопросам организации оперативного контроллинга. В связи с этим, разработка и построение системы контроллинга в организациях имеет важное практическое значение и подтверждает актуальность выбранной темы дипломного проекта.

Таким образом, целью данной работы являлось изучение теоретических и практических аспектов организации оперативного контроллинга в организации.

До настоящего времени не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Разнообразие определений объясняется приверженностью различных авторов разным научным школам организационного управления. Выделяют немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых европейских странах большее внимание уделяется его инструментам и их практическому применению в различных ситуациях.

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. В данном проекте мы рассматривали задачи, решаемые в рамках оперативного контроллинга. Целью оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. К задачам оперативного контроллинга можно отнести учет, планирование, контроль, анализ и информационно-аналитическое обеспечение.

Необходимо отметить роль контроллинга в системе финансового менеджмента. Контроллинг позволяет решать такие задачи финансового менеджмента, как максимизация прибыли за счет управления затратами и регулирование динамики стоимости компании.

К наиболее актуальным инструментам и методам оперативного контроллинга можно отнести: АВС-метод, анализ и оптимизация объема заказов, анализ точки безубыточности, маржинальный анализ, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, методы расчета инвестиций, оптимизация размеров партий продукции, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, XYZ-анализ, бюджетирование и др., а также контроль фактических показателей плановым и анализ отклонений.

При помощи данных инструментов и методов оперативного контроллинга руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности организации.

В организационной структуре организации функции контроллинга могут быть разделены между существующими подразделениями и необходимо создание самостоятельных подразделений контроллинга.

При оформлении контроллинга без подразделения функции контроллинга можно передать ответственному за учет, либо распределить задачи контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Однако такая форма организации контроллинга имеет достаточно много недостатков.

Наиболее оптимальным вариантом является организация отдела контроллинга как отдельного подразделения. Поскольку контроллинг это специальная форма поддержки руководства, то наиболее приемлемым будет создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню.

В крупных организациях задачи контроллинга не могут выполняться в полном объеме центральным отделом, поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности организации (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

Когда отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы организации, то целесообразно создать проектные группы, которые формируются из представителей различных сфер деятельности организации, работающие на общую цель.

В соответствии с западной практикой организации контроллинга, выделяют две основные организационные концепции структуры отдела контроллинга: немецкую и американскую. По американской концепции к контроллингу относятся и задачи внешнего учета. В центре классической немецкой концепции контроллинга стоит внутренний учет в разных формах: плановый, документальный, контрольный. Более широкое распространение для регулирования задач и организации контроллинга получила американская концепция, в силу объединения внутреннего и внешнего учета и широкого использования учетных систем IASи US-GAAP.

В дипломной работе объектом изучения являлся ОАО «Казанский вертолетный завод». ОАО «КВЗ» — всемирно известный производитель вертолетов семейства Ми-8/Ми-17. В целом за анализируемый период (2004-2006гг.) финансовое состояние, организации находится на приемлемом уровне. Однако улучшения финансового состояния организации можно добиться, принимая меры по снижению доли запасов и дебиторской задолженности в структуре актива, тем самым, снижая продолжительность операционного цикла, в структуре пассива необходимо увеличивать долю собственных средств и долгосрочных источников, при этом, уменьшая долю кредиторской задолженности и др. Кроме того, за анализируемый период EVAотрицательна и имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о снижении стоимости организации.

Анализируя текущее состояние организации оперативного контроллинга в исследуемой организации выявлены проблемы по основным элементам оперативного контроллинга (Оперативное планирование, учет и отчетность, контроль и анализ, информационное обеспечение).

А именно в области оперативного планирования планы производства разрабатываются в нормо-часах, не осуществляется планирования по номенклатуре. Производственный Цикл значительно увеличивается, потому что не ведется работа по группе опережения, что часто приводит к задержке выполнения заказов. Общепроизводственные расходы планируются «от достигнутого». Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности качественно выполнять планирование. Не ведется планирование, учет и контроль НЗП. В организации отсутствует целостная система бюджетов, планирование осуществляется с помощью смет. Планирование осуществляется по заказам, по носителям затрат по МВЗ, однако отсутствует планирование по центрам ответственности.

Существующая система учета ориентирована на внешних пользователей, поэтому все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию, однако отсутствует деление затрат на постоянные и переменные. Оперативный учет и отчетность в условиях отсутствия номенклатурного планирования не удовлетворяет потребность в необходимой информации всех звеньев управления.

Контроль затрат и результатов не эффективен, т.к. не проводится анализ отклонений и не разрабатываются корректирующие мероприятия.

Для эффективного функционирования всех элементов оперативного контроллинга необходимо наличие единого информационного пространства посредством автоматизации (ERP-система) и более высокой квалификации персонала. Сейчас на заводе внедряется интегрированная система автоматизации управления организацией Галактика ERP.

В области организация процесса управления отсутствуют четко разработанные инструкции и регламенты, устанавливающие ответственность определенных лиц за выполнение планов. Кроме того, на заводе не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности (центры затрат, центры продаж, центры прибылей, центры инвестиций).

Поэтому для решения данных проблем в качестве рекомендаций мы разработали методику, которая позволяет поэтапно осуществить построение оперативного контроллинга. Данный алгоритм включает в себя следующие шаги: диагностика текущего состояния, разработка концепции системы контроллинга и выбор управляющих показателей, описание бизнес-процессов и их реинжиниринг, построение оргструктуры и финансовой структуры, выбор единой информационной системы, построение модели учета затрат (результатов), разработка справочников (носителей затрат, статей затрат и элементов затрат), разработка справочников (МВЗ, ЦО, ЦФО), построение бюджетирования и построение системы отчетности. В рамках каждого этапа обоснованны мероприятия по построению оперативного контроллинга для изучаемой организации.

При оценке эффективности организации оперативного контроллинга можно получить прямой (увеличение прибыли или сокращение затрат за вычетом затрат на систему и внедрение) и косвенный экономический эффект (показатели влияющие на получение прямого эффекта, но сами в денежном выражении не измеряющиеся). Показатели для оценки могут быть качественными (повышение имиджа современной организации и конкурентоспособности организации, повышение степени мотивации труда и др.) и количественными (положительная динамика добавленной стоимости, рост рыночной стоимости организации, улучшение различных показателей оценки производительности труда и капитала, и др.).

Оценка эффективности предложенных мероприятий формирования системы контроллинга может осуществляться стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего организациям конкретные доходы, или методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных 1Т-технологий, ERP-систем.

Однако данные методы обладают существенными недостатками. Так, например, полученные на основе первой группы методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени (субъективность расчетов, ошибки прогнозирования доходов и т.д.). Полученные на основе второй группы методов показатели эффективности являются достаточно условными и совершенно одинаковыми для различных организаций. Поэтому для более объективной оценки эффективности предложенных мероприятий по организации оперативного контроллинга для изучаемой организации нами использован CVP-анализ.

При проведении С VP-анализа были пройдены следующие этапы: сбор данных по издержкам на основании принятой системы центров затрат и центров прибыли; разделение издержек на переменные и постоянные с оценкой величины переменных издержек, приходящейся на единицу продукции; локализация постоянных издержек по видам продукции с использованием метода базового показателя и ABC-технологии; проведение стандартного анализа безубыточности, который результируется в оценке точки безубыточности, запаса безопасности и прибыльности для каждого вида продукции; проведение целевого планирования прибыли, которое позволяет оценить объем продаж, для достижения заданной величины прибыли и оценке запаса безопасности для планируемого объема реализации.

С помощью сценарного планирования, при изменении величины операционного рычага мы выявили изменение операционная прибыли организации при полной загрузке производственных мощностей. Эффект от реализации предложений по организации оперативного контроллинга оценен в 48 755,246 тыс. руб.

Функционирование контроллинга в организации не регламентируется законодательством, поэтому основой для организации контроллинга в организации служат внутренние документы (учетная политика организации для целей бухгалтерского учета, учетная политика организации для4 целей контроллинга). Все же учетные аспекты контроллинга регулируются отчасти законами (ФЗ РФ «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996г. № 129-ФЗ, Приказ Минфина РФ «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» от 29.07.98г. № 34Н, Приказ Минфина РФ «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению» от 31.10.2000г. № 94Н), а плановые аспекты контроллинга регулируются отраслевыми инструкциями. Поэтому нужно отметить, что внутренние документы необходимые для организации контроллинга не должны противоречить внешним, которые находятся на более высокой ступени иерархической последовательности нормативных правовых актов.

Таким образом, результаты исследования имеют практическую значимость для изучаемой организации. Результаты исследования были положены в основу построения системы оперативного контроллинга в организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     О бухгалтерском учете: федеральный закон РФ от 21.11.1996г., № 129-ФЗ

2.     Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению: приказ Минфина РФ от 31.10.2000г., № 94Н

3.     Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации: приказ Минфина РФ от 29.07.98г., № 34Н

4.     Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг: Учебное пособие.-М.: ДИС, 2006.-160 с.

5.     Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер.с англ./Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой. — М.: Финансы и статистика, 2002

6.     Дайле А. Практика контроллинга: Пер с нем./Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н.Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 336 с.

7.     Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: учебник/Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 655 с.

8.     Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для вузов.- М.: Экономисть, 2003 .-618с.

9.     Каплан Р.С., Нортон Д. П. Сбалансированая система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: «Олимп Бизнес», 2003.

10.Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М.Оленев, А.Г.Примак, С.Г.Фалько. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 256 с.

11.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М: Аудит, ЮНИТИ, 2001.-279с.

12.Контроллинг: учебник / А.М.КарминсКий, С.Г.Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю.

13.Иванова; Под. ред. А.М.Карминского, С.Г.Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с.

14.Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath& Partners; Пер. с нем.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.—269 с.

15.Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 304 с.

16.Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие.- К.: Ника-Центр, Эльга, 2004.-328 с.

17.Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.-192 с.

18.Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование.- М.: БИНОМ.-Лаборатория знаний, 2005.- 432с.

19.Фольмут X. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер с нем./Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н.Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2001. -228с.

20.Хан Д., Хунгенберг X. Планирование и контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Под ред. О.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 928 с.

21.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с.

22.Шим Д.К., Сигел Д.Г… Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. -СПб.: Пергамент, 1998. -496 с. // www.natahaus.ru

23.Абашкин Ю, Янггурин А. Конструктор из процессных технологий (как составить план проведения изменений на предприятии) // www.zhuk.net

24.Абрамова И. Как строить систему управленческого учета // www.consulting.ru

25.Абрамова И. Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в организациях: основные аспекты // Бухгалтер и компьютер.-2003.-№7.-www.buhcomp.ru

26.Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий // www.elitarium.ru

27.Беляев Ю. Диагностика предприятия при внедрении контроллинга // www.tot.com.ua

28.Беспалов С, Арсеньев О. Методы формирования производственной себестоимости // Финансовый директор.-2006.-№4.- www.fd.ru

29.Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях // Финансовый директор.-2003.-№2.- www.fd.ru

30.Бахрушина М.А. Документальное обеспечение управленческого учета // Налоги. Инвестиции. Капитал.- 2006.-№4-6.- www.mc.pirit.info.ru

31.Вихров А.А. Принципы разработки классификаторов затрат для систем управленческого учета и бюджетирования // www.rbsys.ru

32.Гиляровская Л. Белкин В. Контролинг как база обоснования и принятия управленческих решений // www.cima.ru

33.Гусева И. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга // Проблемы теории и практики управления.-2007. -№8.- с.59-67

34.Ефремова А.А. Способы калькулирования себестоимости продукции // www.rbsys.ru

35.Истомина Е. Какой линейкой мерить СЭД // Директор ИС.-2007. -№02.-www.osp.ru

36.Карминский А., Жевага А. Информатизация контроллинга: практические решения // Контроллинг. Технологии управления. — 2002.-№ 4.- www.intelcont.ru

37.Королева Л.П. Оценка эффективности контроллинга // Управленческий учет.-2007.-№1.-с.35-46

38.Малышева Л. Какой контроллинг нужен предприятиям? // Директор ИС-2002. -№07-08.- www.osp.ru

39.Молвинский А. Построение финансовой структуры организации // www.fd.ru

40.Нестерова А.Т. Анализ отклонений — основной инструмент оценки деятельности предприятия // www.unn.ru

41.Петров М. Как подготовиться к выбору корпоративной информационной системы // Финансовый директор.-2002.-№3.- www.fd.ru

42.Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга предприятия // Проблемы теории и практики управления.-2003. -№5.- www.uptp.ru

43.Сафаров А. «Правильный» контроллинг»: мнение практика // Управленческий учет. — 2006.-№ 1.- www.intelcont.ru

44.Сафаров А., Бабенкова Т. Учетная политика. Внутрифирменные стандарты управленческого учета // Управленческий учет.- 2006.-№5.-www.klerk.ru

45.Стрельник Е. Ю. Генезис концепции контроллинга в системе управления бизнесом // Вестник КГФЭИ.-2007.-№2(7).- с.56-58

46.Терехов А. Как оценить эффективность внедрения ERP-системы // Финансовый директор.-2003 .-№ 1.- www.fd.ru

47.Управление холдингом на основе концепции контроллинга // www.fd.ru

48.Шевченко Е. Контроллинг или Кто владеет информацией — владеет миром // Справочник экономиста.-2007.-май.- www.mtalev.ua

49.Экономический лоцман бизнес-морей // Экономика и жизнь.-2006.-№34.-www.ekonomika.ru

50.Экономический эффект внедрения системы «М-3» // www.m3system.ru

51.Аналитическая записка по системе производственного планирования на ОАО «КВЗ»

52.Учетная политика ОАО «КВЗ» на 2008 год

53.www.galaktika.ru

54.  www.kazanhelicopters.ru


--PAGE_BREAK--


--PAGE_BREAK--


--PAGE_BREAK--

Таблица 1

Структура активов



АКТИВ

на 31.12.2006

на 31.12.2007

на 31.12.2008



абсолютное (тыс.руб.)

%

абсолютное (тыс.руб.)

%

абсолютное (тыс.руб.)

%

1. Внеоборотные активы

1 374 117,00

17,58

1 505 336,00

16,03

1 626 722,00

13,63

Нематериальные активы

25 394,00

0,32

23 253,00

0,25

65 949,00

0,55

Основные средства

411 167,00

5,26

531 533,00

5,66

553 716,00

4,64

Незавершенное строительство

145 322,00

1,86

361 754,00

3,85

335 490,00

2,81

Доходные вложения в материальные ценности













Долгосрочные финансовые вложения

792 234,00

10,13

588 796,00

6,27

671 567,00

5,63

Отложенные налоговые активы













Прочие внеоборотные активы













2. Оборотные активы

6 442 807,00

82,42

7 885 722,00

83,97

10 310 816,00

86,37

Запасы, в т.ч.

2 555 153,00

32,69

3 557 325,00

37,88

3 011 119,00

25,22

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

827 150,00

10,58

1 402 925,00

14,94

1 470 523,00

12.32

затраты в НЗП

1 057 830,00

13,53

1 774 594,00

18,90

1 098 974,00

9,21

готовая продукция и товары для перепродажи

295 907,00

3,79

68 873,00

0,73

138 477,00

1,16

товары отгруженные













расходы будущих периодов

374 266,00

4,79

310 933,00

3,31

303 145,00

2,54

прочие запасы и затраты













НДС по приобретенным ценностям

623 637,00

7,98

830 954,00

8,85

882 016,00

7,39

Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев)

49 758,00

0,64

51 612,00

0,55

981,00

0,01

в т.ч.покупатели и заказчики













авансы выданные

49 758,00

0,64

51 612,00

0,55

981,00

0,01

Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течение 12 месяцев)

2 188 672,00

28,00

2 382 012,00

25,36

4 258 258,00

35,67

в т.ч.покупатели и заказчики

881 608,00

11,28

827 459,00

8,81

1 138 710,00

9,54

авансы выданные

951 394,00

12,17

879 137,00

9,36





прочие дебиторы

355 670,00

4,55

675 416,00

7,19





Краткосрочные финансовые вложения













Денежные средства

1 025 587,00

13,12

1 063 819,00

11,33

2 158 442,00

1 18,08

Прочие оборотные активы













БАЛАНС

7 816 924,00

100,00

9 391 058,00

100,00

11937 538,00

100,00
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Таблица 2

Структура пассивов
    продолжение
--PAGE_BREAK--

Таблица 3

Анализ активов



Наименование показателя

Отклонение (31.12.2006-31.12.2007)

Отклонение (31.12.2007-31.12.2008)


абсолютное (тыс.руб.)

%

абсолютное (тыс.руб.)

%

1. Внеоборотные активы

131 219,00

-1,55

121 386,00

-2,40

Нематериальные активы

-2 141,00

-0,08

42 696,00

0,30

Основные средства

120 366,00

0,40

22 183,00

-1.02

Незавершенное строительство

216 432,00

1,99

-26 264,00

-1,04

Доходные вложения в материальные ценности









Долгосрочные финансовые вложения

-203 438,00

-3,87

82 771,00

-0,64

Отложенные налоговые активы









Прочие внеоборотные активы









2. Оборотные активы

1 442 915,00

1,55

2 425 094,00

2,40

Запасы, в т.ч.

1 002 172,00

5,19

-546 206,00

-12,66

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

575 775,00

4,36

67 598,00

-2,62

затраты в НЗП

716 764,00

5,36

-675 620,00

-9,69

готовая продукция и товары для перепродажи

-227 034,00

-3,05

69 604,00

0,43

товары отгруженные









расходы будущих периодов

-63 333,00

-1,48

-7 788,00

-0,77

прочие запасы и затраты









НДС по приобретенным ценностям

207 317,00

0,87

51 062,00

-1,46

Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев)

1 854,00

-0,09

-50 631,00

-0,54

в т.ч.покупатели и заказчики









авансы выданные

1 854,00

-0,09

-50 631,00

-0,54

Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течение 12 месяцев)

193 340,00

-2,63

1 876 246,00

10,31

в т.ч.покупатели и заказчики

-54 149,00

-2,47

311 251,00

0,73

авансы выданные

-72 257,00

-2,81

-879 137,00

-9,36

прочие дебиторы

319 746,00

2,64

-675 416,00

-7,19

Краткосрочные финансовые вложения









Денежные средства

38 232,00

-1,79

1 094 623,00

6,75

Прочие оборотные активы









БАЛАНС

1 574 134,00

0,00

2 546 480,00

0,00
    продолжение
--PAGE_BREAK--

Таблица 4

Анализ пассивов




Таблица 1

Анализ ликвидности баланса







Таблица 2

Показатели ликвидности и платежеспособности



Наименование показателя

2006

2007

2008

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)

(>=2)

1,5535

1,4217

1,2168

Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности (0,5-0,8)

0,7811

0,6253

0,7573

Коэффициент абсолютной ликвидности (0,2-0,4)

0,2492

0,1931

0,2548

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (>=0,1)

0,3613

0,3012

0,1705

Коэффициент восстановления платежеспособности



0,6779

0,5572

Коэффициент покрытия запасов

1,5595

1,4230

1 72



Таблица 3

Показатели рентабельности


    продолжение
--PAGE_BREAK--