О «мягком» и «жестком»бюджетировании
ЕвгенийПУШКАРЕВ, Руководитель проектов, Группа «Современные технологииуправления» г. Самара
Внастоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей исобственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, снеобходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, стребованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми всеболее конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизмбюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией поцентрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учетаили контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чемучетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являютсяконтроль не только над накладными расходами, но и над тремя основнымифинансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал(ROI). Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы,причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Такимобразом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакетсвязывается непосредственно с результатами работы.
Вместес тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, нанаш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зонответственности, прав и обязанностей. Данная статья посвящена изменениям,сопровождающим постановку бюджетирования, и методам их оптимального внедрения.
Преждевсего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетногоуправления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессноймодели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик побюджетированию прямо это не указывают, бюджетировать необходимо выходыбизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движениематериальных и финансовых потоков.
Второйэтап — создание финансовой структуры компании, то есть определение набора ииерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета(ЦФУ). В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели,полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречиемежду существующей организационной (как правило, линейно-функциональной)структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречиямогут быть следующими:
«жесткийвариант» — полное реформирование оргструктуры, включая переподчинениеотделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивлениеподчиненных, увольнение ценных сотрудников.
«мягкийвариант» — формирование финансовой структуры на основе организационной,при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этомруководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несутответственность и за выполнение бюджетных планов.
«компромисс»- принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для полученияструктуры финансовой, например, объединение однородных по функционалуподразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько иливключение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителемдругого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собойпереподчинение сотрудников данной службы.
Выборварианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управленияорганизацией. Проектно- и процессноориентированные организации без труда смогутперейти к «идеальной» схеме распределения ответственности и контролярезультатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктуройбудет логичнее пойти по «мягкому» или «компромиссному»варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант,поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается системаучета накладных расходов подразделений, так как в случае участия несколькихподразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вкладкаждой службы в конечный результат.
Темне менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/илисжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.
Следующийэтап — разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектампланирования и учета на три вида:
бюджетыпредприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств ибюджет по балансовому листу) — сводные финансовые документы высшего уровня,отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;
функциональныебюджеты — отражение результатов процессов, поддающихся натуральной истоимостной оценке;
операционныебюджеты — бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельностиподразделений предприятия.
Логикаконсолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетовдолжна отражать последовательность формирования финансового результата. Этопозволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических.
Последнимэтапом разработки системы бюджетного управления является описание требований кавтоматизации системы, то есть набора информационных объектов — справочников,документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест — то есть правдоступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, атакже бюджетных операций.
Следующийблок работ представляет собой разработку информационной системы, еетестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.
Опытразработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, чтодля достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующиевопросы:
обучениепринципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущихпользователей;
использованиеодних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализадеятельности;
определениеответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрациюрезультатов, а также за последующий анализ;
четкоеописание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления иисполнения бюджетов;
интеграциюавтоматизированной системы бюджетного управления с существующейучетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных);
Толькопри выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управлениястанет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности ипринятия управленческих решений.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru