--PAGE_BREAK--
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Таблица 1
Сравнения связанной и несвязанной диверсификации
Стратегия
диверсификации
Пути реализации
Источники затрат
на управление
Связанная
Внутренний рынок капитала
Реконструирование
Передача искусств
Распределение ресурсов
Число СЗХ
Координация между СЗХ
Несвязанная
Внутренний рынок капитала
Реконструирование
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.2).
Рис.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании
Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:
1. Действия по завершенности диверсификации.
Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.
После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.
4. Возможные пути диверсификации
Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этим можно объяснить уверенность руководства российской фирмы РИАТ в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов — очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений. В планах компании на ближайшие годы — освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50-60 млн в год.
Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке — машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.
Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Вот каким образом объясняет интерес компании «Севесталь-Авто» к альянсам ее Генеральный директор Павел Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства — это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода.
Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия — это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.
Анализируя опыт альянса ТНК и ВР, Татьяна Магаршак, старший советник ТНК-ВР, отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегические преимущества каждой из сторон.
Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Как отмечает менеджер компании Андрей Гурьянов: «Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только он может стимулировать наше развитие. Мы сегодня главные поставщики смол для российских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции в новые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы. Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологии разрабатывать, покупать патенты, лицензии. И потом это можно бы было переносить, предлагать этот продукт другим развивающимся странам, которые по тому же пути идут». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности — на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития.
Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Генеральный директор компании РИАТ Владимир Пономарев, например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании РИАТ международного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Он оценивает срок решения этой задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На первом этапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российских автозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы наша продукция была востребована новыми сборочными предприятиями, которые создаются в России. И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке».
Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран. Так, они видят отличные перспективы расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается больше всего. Для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на нем постоянно присутствовать — Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую.
Итак, проведенный опрос менеджеров и аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.
Заключение
В качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы:
· Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов.
· Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.
· Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.
· Имеется два главных типа диверсификации — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
· Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.
Список использованной литературы
1. Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, — 1280 с.
2. Аронов А. М., Петров А. Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития.-- СПб.: Лениздат, 2000.-- 128 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2000г. — 451с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: «Дело и Сервис», 2002. — 416 с.
5. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002.-- 614с.
6. Маркетинг: Учебник для вузов/ НД. Эриашвили, К. Хо-вард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвшш. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 623с.
7. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. — 150с.
Маркетинг
Виды исследований
Репрезентативность выборки
Отношение к брэндам
Структура наших информационных массивов настроена гибко и многомерно, что позволяет без лишних усилий использовать их практически в любых аналитических целях.
Определение настоящего и потенциального объема рынка
Для расчета объема рынков государственной статистикой применяется инструментарий, базирующийся на данных отчетности компаний, то есть, со стороны предложения. Это весьма спорный подход, поскольку далеко не весь российский бизнес достоверно отражает в официальной отчетности реальный масштаб деятельности, стремясь к занижению торговых показателей. В итоге данные об объемах рынков, транслируемые Федеральной службой государственной статистики, значительно занижены.
Мы следуем диаметрально противоположным путем, исследуя объемы рынков с точки зрения потребителей, то есть, со стороны реального спроса. Неоднократное тестирование нашей методологии демонстрирует очевидные преимущества такого подхода. В отличии от продавцов, у покупателей гораздо меньше поводов занижать данные о совершенных и планируемых покупках.
Личное интервьюирование «face to face» практически исключает автоматические и ложные ответы, в отличии от анкет с самозаполнением. Крупнейшая выборка позволяет очень точно применять полученные данные на всю совокупность (население страны). Обширная география исключает «белые пятна» на территории страны, где возможно неучтенное потребление.
Итак, оценка объемов потребительских рынков по данным исследовательского проекта «Стиль жизни среднего класса» является сегодня наиболее обоснованной и точной благодаря отработанной методологии исследования и колоссальному опыту изучения этого вопроса.
Прогнозирование спроса
Наряду с вопросами, по ответам на которые определяются фактические объемы рынков, анкета исследования «Стиль жизни среднего класса» содержит вопросы о планируемых покупках и расходах, что позволяет достаточно точно прогнозировать спрос в краткосрочном и среднесрочном периоде.
Поскольку проект «Стиль жизни среднего класса» существует уже 6 лет, мы неоднократно имели возможность продемонстрировать нашим клиентам точность сделанных прогнозов. Прогнозы относительно потенциального спроса подтверждались от волны к волне с точностью не менее 80-85%. При этом, со временем наши прогнозы становятся все точнее, что является следствием накопленного опыта.
Многомерное сегментирование потребителей
Сегментирование потребителей является одной из важнейших задач службы маркетинга в процессе создания добавленной стоимости. Размер компании зачастую тесно взаимосвязан с размером обслуживаемых ею сегментов. Если следовать этой закономерности, можно сделать несложный вывод о том, что значительная часть потенциала роста большинства компаний определяется их способностями развивать спрос в существующих сегментах и создавать его в новых. Это абсолютно невозможно в отсутствии знаний о составе, характеристиках, особенностях и тенденциях эволюции сегментов.
«Стиль жизни среднего класса» дает эти знания в более чем достаточном количестве. На любом разрезе времени мы можем с уникальной точностью описать профили главных сегментов для любой товарной категории, группы или торговой марки. При этом критерии рассмотрения сегментов не ограничиваются социо-демографическими характеристиками: описание сегментов также проводится по социо-культурным, ценностным и поведенческим критериям. На выходе сегментарного анализа можно получить доскональный портрет интересующего сегмента.
Планирование рекламных кампаний
Блок вопросов «Медиапредпочтения» включается в каждую волну исследования «Стиль жизни среднего класса» с целью определения и анализа каналов, посредством которых потребители получают информацию от производителей.
Как и в случае с определением объемов рынков, такой подход со стороны потребителя гораздо эффективнее и достовернее по сравнению с заявленными тиражами изданий и рейтингами программ. Массмедиа заинтересованы в завышении тиражей, поскольку это положительно отражается на стоимости рекламы. Именно поэтому далеко не все издания сертифицируются тиражными службами.
Взгляд со стороны потребителей, беспристрастных в ответах о медиапредпочтениях, очень выгодно отличает проект «Стиль жизни среднего класса» от других способах оценки эффективности рекламоносителей.
Анализ поведения потребителей
Наряду с сегментированием, вопросы поведения потребителей ставятся во главу угла в исследовании «Стиль жизни среднего класса», поскольку являются одними из важнейших в теории маркетинга.
Разумеется, в ходе количественного исследования невозможно получить ответы на все вопросы по теме поведения потребителей. Например, изучение природы возникновения потребности недоступно для нас, поскольку является темой исключительно качественных исследований. Однако, ряд очень важных вопросов с успехом исследуется в проекте «Стиль жизни среднего класса», результаты этих исследований проходят качественное тестирование и в подавляющем большинстве случаев подтверждаются.
Распределение ролей покупателей, воспринимаемые риски, доли рациональной и эмоциональной составляющих в принятии решений, вовлеченность, основная мотивация — все эти вопросы мы изучаем в течение последних шести лет.
Планирование территориального развития
Стратегии роста посредством выхода на новые рынки, безусловно, требуют внимательного изучения перспектив тех или иных регионов, в направлении которых распространяются интересы компании. Зачастую регион, выглядящий абсолютно гармонично в качестве нового рынка, оказывается малоперспективным по сравнению с альтернативой, которая не рассматривалась по незначительным причинам. В итоге — убытки и упущенное время в освоении действительно потенциальных рынков.
При информационной поддержке проекта «Стиль жизни среднего класса» решения по территориальному развитию становятся обоснованными и предсказуемыми, поскольку опираются на реальные намерения потребителей.
Планирование стратегий диверсификации
Как и в случае с решениями по выходу на новые рынки, стратегии диверсификации должны быть основаны на полевой информации, поскольку именно потребитель определяет успех того или иного предложения. Не менее половины новых продуктов остаются невостребованными вследствие ряда причин. Обобщая эти причины воедино, можно сформулировать основную проблему новых товаров как «несоответствие ожиданиям, предъявляемым потребителями к продукту и его свойствам». Кроме этого, масса провалов и неудач компаний с выводом новых продуктов связаны с существованием «разрывов» в операционном маркетинге. Зачастую именно коммуникационные и распределительные искажения ставят под вопрос успех нового предложения на рынке.
Осуществление стратегий диверсификации подразумевает выход компании на новый рынок с новым товаром. Слово «новый» в этом контексте означает ограниченный опыт, знания и навыки фирмы в продвижении данного товара на данном рынке. Здесь назревает утверждение, что в случае подготовки и осуществления стратегии диверсификации информационная поддержка профессиональными знаниями о рынках и потребителях крайне необходима.
Анализ эффективности ценовой политики
В процессе исследования мы выясняем мнение респондентов относительно цен на товары и услуги. Из года в год мы наблюдаем картину несоответствия цен ожиданиям потребителей на рынках одежды, обуви, спортивных товаров и пр. Нам удалось убедиться, что стереотип о безудержной тяге потребителей к низким ценам — не более, чем миф. Покупатели в случае неудовлетворенности готовы сильно переплачивать за адекватное предложение.
Здесь перечислены только очевидные возможности информационного массива проекта «Стиль жизни среднего класса», доступные для специалистов и менеджеров любого уровня подготовки. При детальном же рассмотрении профессионалы найдут здесь ответы на тысячи вопросов из области стратегического и операционного маркетинг
Диверсификация
1. Вид товарной стратегии, в соответствии с которой предприятие расширяет число производимых продуктов. 2. Одновременное расширение, развитие двух и более, не связанных друг с другом видов производств в целях завоевания новых рынков и получения дополнительной прибыли. Применяют горизонтальную, вертикальную и скрытую стратегии диверсификации.
Диверсификация горизонтальная
— пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
Диверсификация конгломератная
— пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Диверсификация концентрическая
— пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.
В древе целей заложены три принципа классификации: по повременным целям, т.е. долгосрочные цели являются основой выдвижения краткосрочных, а последние определяют набор краткосрочных оперативных целей; по функциональным целям, т.е. из целей фирмы (генеральной и основных) вытекают цели маркетинговых подразделений (частные); по сочетанию повременных и функциональных целей.
Обычно в качестве генеральной стратегической цели выдвигают: рост доли рынка данной фирмы или полный захват рынка (экспансионистские цели), выпуск и сбыт нового товара (инновационные цели), получение определенной прибыли (финансово-экономические цели).
Существует множество вариантов стратегического выбора. В разработке стратегии, конечно, очень важно использовать накопленный опыт, но не должно быть шаблона. Ограниченный размер пособия не позволяет дать полный обзор применявшихся стратегий, и мы отсылаем читателя к соответствующей литературе. Одной из распространенных стратегий маркетинга является стратегия роста фирмы. Она имеет два направления: интенсивного роста за счет приемов агрессивного маркетинга — захвата новых позиций на рынке в результате осуществления инновационной политики и политики совершенствования методов сбыта/торговли, сервиса, активной рекламы и т.д., и интеграционного роста — установления мягкого или жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), дистрибьюторами (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция). С) формах и методах интеграции подробнее будет рассказано далее, в теме, посвященной дистрибьюции.
Большинство фирм придерживаются сегментационной стратегии, т.е. концентрируют свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Это позволяет выдвинуть некоторые приоритеты (новый товар, новые формы торговли и т.п.) и сконцентрировать на них свои усилия, избегая распыления средств. Сегментация сочетается со стратегией диверсификации, которая открывает перед фирмой возможность маневра, наиболее эффективного использования накопленного потенциала…
продолжение
--PAGE_BREAK--