Директивные формы интеграции бизнеса в РФ

СодержаниеВведениеГлава 1. Теоретические иметодологические основы директивной интеграции в России1.1 Предпосылки интеграции в России1.2 Организационные формы директивнойинтеграции компаний в РФ и за рубежомГлава 2. Анализ возможности директивнойформы интеграции в виде холдинга на примере ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»2.1 Анализ основных показателей развитияметаллургической отрасли в России в условиях мирового кризиса2.2 Анализ возможности ицелесообразности создания холдинга на базе ОАО «Саткинский чугуноплавильныйзавод» и ОАО «Златоустовский металлургический завод»2.3 Разработка общей концепциипостроения металлургического холдинга2.4 Разработка комплекса системныхструктурных моделей, описывающих состояние предприятий после вступления вхолдингГлава 3. Экономическое обоснованиепроекта3.1 Прогнозная оценка измененияконкурентоспособности за счет разрабатываемого организационно-экономическогопроекта по созданию холдинга ОАО «Златоустовский металлургический завод» и ОАО«Саткинский чугуноплавильный завод»3.2 Расчет и анализ рыночной стоимостихолдинга на базе ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»ЗаключениеСписок литературыПриложения
Введение
Интеграционные процессы, протекающие в мировой экономике на протяженииболее двадцати лет, в последние годы приобрели трансграничный характер исформировали совершенно новый сегмент глобального рынка — рынок корпоративныхслияний и поглощений.
Необходимость масштабного укрупнения бизнеса обусловлена двумя факторами— недостатком собственных финансовых ресурсов для реализации крупныхпроизводственно-технологических проектов и ограниченной емкостью целевыхрынков. Интеграция позволяет компаниям достичь и удержать определенные позициина рынке посредством решения следующих задач:
объединение ресурсов — интеллектуальных, технологических, финансовых,маркетинговых — для достижения синергетического эффекта и диверсификациидеятельности;
оптимизацию расходов на НИОКР, организацию технологического процесса,корпоративное управление, продвижение и поддержку товара для достижениямаксимальной экономии и повышения рентабельности бизнеса;
минимизацию коммерческих рисков путем получения гарантированного доступана целевые рынки.
Особо следует подчеркнуть, что экономическая модель свободного рынка каксбалансированной саморегулируемой системы более не адекватна протекающимэкономическим процессам. В мировом масштабе складывается олигополия, в рамкахкоторой конкурируют не более пяти производителей. Подобная ситуация наблюдаетсяв самолетостроении, автомобильной и телекоммуникационной промышленности, сферекомпьютерной техники и информационных технологий. В данном контекстекорпоративная интеграция является не просто методом конкурентной борьбы, анаиболее эффективным способом установления контроля над отраслями и рынками.
Несмотря на объективное наличие конкурентных преимуществ, прежде всего вобласти научно-технических достижений, российские наукоемкие предприятия покане могут реализовать свой потенциал на международном рынке и, более того,постелен, но утрачивают позиции на внутреннем рынке. Во многом причиной такогоположения является неэффективное построение как отрасли в целом, так иотдельных предприятий. Российский высокотехнологический комплекс представляетсовокупность разрозненных научно-исследовательских лабораторий ипроизводственных площадок: авиационная промышленность насчитывает 350предприятий, фармацевтическая — 200, электронная — 780.
Интенсивные процессы объединения, отмеченные в топливно-энергетическомкомплексе, металлургии, пищевой промышленности, в значительной мере связаны сустановлением контроля над финансовыми потоками. В силу отдаленности открупного капитала наукоемкие предприятия не представляют интереса дляпоглощения, за исключением тех, которые выполняют экспортные контракты в рамкахвоенно-технического сотрудничества с иностранными государствами.
Тем не менее, отдельные прецеденты создания крупных интегрированныхструктур имели место и в высокотехнологическом комплексе:
холдинговые компании, созданные путем внесения в их уставный капиталгосударственных пакетов акций предприятий. По ряду причин эти структуры пока невыполняют возложенную на них роль управляющих компаний и отраслевыхстратегических центров, но в перспективе эта форма интеграции может бытьдовольно эффективной;
холдинговые структуры, основанные на частном и смешанном (сгосударственным участием) капитале и существующие в виде многоуровневых цепочекиз головных компаний/дочерних, субдочерних и аффилированных структур. С точкизрения инвестиционной привлекательности и способности реализовывать единуюстратегию в достижении конкурентных преимуществ, эффективность данныхобразований довольно сомнительна. Их неоспоримое преимущество заключается вчрезвычайно сложной и непрозрачной организации финансовых потоков;
национальные и межгосударственные финансово-промышленные группы. Даннаяформа интеграции в принципе утратила свою актуальность по двум основнымпричинам. Во-первых, даже находясь в рамках единой структуры, консервативныйбанковский капитал не проявил заинтересованности в долгосрочном финансированиинаукоемких производств. Во-вторых, сам принцип построенияфинансово-промышленной группы на основе договорных отношений не позволяетреализовать принцип управляемости интегрированной структуры.
Объект исследования: интеграция бизнеса.
Предмет исследования: директивные формы интеграции бизнеса в РФ.
Целью курсовой работы является разработка организационно экономическогопроекта создания директивной формы интеграции на основе реорганизации,реструктуризации и реинжиниринга промышленных предприятий.
Для достижения поставленной цели в курсовой работе должны быть решеныследующие основные задачи:
— обоснование актуальности выбранной проблемы директивной интеграции для государства,отрасли, предприятия;
— анализ и обобщение статистических материалов, характеризующих тенденцииразвития отрасли, в которой работают исследуемые предприятия;
— обоснование возможности и целесообразности директивной интеграции на базеисследуемых предприятий;
— разработка общей концепции директивной интеграции предприятий;
— разработка комплекса системных структурных моделей, описывающих текущеесостояние исследуемых предприятий;
— разработка комплекса системных структурных моделей директивной формы интеграции;
— исследование изменения показателей конкурентоспособности предприятий в условияхдирективной интеграции;
— оценка результатов организационно-экономического анализа по каждому предприятиюдо и после реорганизации;
— расчет и анализ показателей рыночной стоимости реорганизуемых предприятийи создаваемой на их основе директивной формы интеграции.
Глава 1. Теоретические и методологическиеосновы директивной интеграции в России1.1 Предпосылки интеграции в России
Наукоемкие технологии и инновации стали ключевыми факторами экономическогороста и повышения конкурентоспособности на мировом рынке. Они доминируют во всехотраслях экономики и сферах предпринимательства, в производстве и реализации гражданскойи военной техники. В условиях глобализации, когда снижаются барьеры для трансграничнойторговли, конкурентное поле компаний уже не ограничивается отдельными странами.Важнейшим фактором успеха современного предприятия стала способность эффективнои быстро доводить новые разработки и технологии до практической реализации, опережаяконкурентов в создании инновационной высококачественной продукции и закрепляя засобой международные рынки ее сбыта.
Для того чтобы обеспечить инновационный прорыв, необходимо системное и экономическиобоснованное объединение различных ресурсов: организационных, кадровых, инвестиционных,производственных, финансовых и др., а также их концентрация на решении ключевыхзадач инновационного развития. Опыт последних лет показывает, что процессы реорганизациикомпаний – преобразование, слияние, присоединение, разделение, выделение (см ст.57 ГК РФ) в высокотехнологичном бизнесе идут высокими темпами.
Основными игроками мировой экономики стали транснациональные корпорации, которыеведут жесткую борьбу за рынки сбыта высокотехнологичной продукции. В США и Европесформировались корпорации-гиганты, управляющие такими наукоемкими видами бизнеса,как авиация, космос, информационные технологии и вооружение. Среди них – Boeing(США), BAE Systems (Великобритания), EADS (Нидерланды), Thales (Франция), Finmeccanica(Италия) и другие предприятия, объемы продаж которых на рынке высоких технологийисчисляются десятками миллиардов долларов. Такая интеграция позволяет консолидироватьресурсы предприятий-участников корпорации и обеспечить разработку общей стратегии,проведение совместных научно-исследовательских работ, выпуск конкурентоспособнойнаукоемкой продукции, ее продвижение на мировой рынок, последующее сервисное обслуживаниеи все это – на базе ресурсосберегающих технологий и инноваций.
В России задача повышения конкурентоспособности существенно отличается отведущих зарубежных стран. Она серьезно осложняется тем, что решать ее приходитсяв условиях глубоких структурных преобразований отраслей промышленности. Крупныероссийские корпорации пока еще находятся на начальной стадии своего формирования,их рыночная история не продолжительна. В России набирают силу процессы интеграции,слияний и поглощений компаний высокотехнологичного бизнеса. Формируются интегрированныенаучно-производственные структуры рыночного типа – корпорации, концерны, консорциумы,холдинги. Необходимость скорейшего создания таких организационно-экономических системзакреплена в нормативно-правовых актах и государственных программах РФ по реформированиюотраслей и комплексов народного хозяйства.
За последние годы уже созданы крупные объединения в отраслях авиа-, судо-и ракетостроения, продолжается интеграция машиностроительных предприятий – производителейнаукоемкой продукции военного, двойного и гражданского назначения [8].
В феврале 2006 г. Президентом РФ подписан Указ о формировании Объединеннойавиастроительной корпорации (ОАК), которая создается путем объединения всех ведущихавиационных фирм, включая «Иркут», «МиГ», «Сухой», «Ильюшин», «Туполев» и другие.Создание ОАК вызвано, в первую очередь, необходимостью концентрации ресурсов и оптимизацииих использования для эффективной работы на глобальном рынке авиационной техники,повышения качества выпускаемой продукции и обеспечения роста продаж.
В марте 2007 г. подписан Указ Президента РФ об учреждении Объединенной судостроительнойкорпорации (ОСК). Создание ОСК осуществляется в целях сохранения и развития научно-производственногопотенциала оборонно-промышленного комплекса, обеспечения безопасности и обороноспособностигосударства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсовпри реализации проектов строительства кораблей и подводных лодок для ВМФ, а такжеразвития гражданского судостроения, освоения континентального шельфа и мировогорынка морских перевозок.
В июле 2007 г. принят Федеральный закон № 139-ФЗ о государственной корпорации«Российская корпорация нанотехнологий» (ГК «Роснанотех»). Роснанотех будет осуществлятьинвестиционную и внешнеэкономическую деятельность по реализации проектов в областинанотехнологий в России и за рубежом [3].
Примерами консолидации и интеграции инновационной деятельности российскихоборонно-промышленных корпораций являются ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «Корпорациятактические ракетные вооружения», ОАО «Оборонпром», ОАО «НПО «Уралвагонзавод» идругие.
В условиях обострения конкурентной борьбы, постоянно растущей динамики рыночныхотношений предприятиям, производящим сложную наукоемкую продукцию, крайне необходимоиметь возможность непрерывно повышать качество всех процессов, эффективность своейдеятельности за счет ускорения исследования и разработки продукции, сокращения издержекпри производстве и эксплуатации, повышения уровня сервиса и технического обслуживания.Решение этой задачи невозможно без соответствующей информационной поддержки процессовжизненного цикла (ЖЦ) продукции на основе стандартизации методов представления данныхна каждой стадии ЖЦ изделия и безбумажного электронного документооборота.
Объединение наукоемких промышленных предприятий в крупные корпорации осуществляетсяв целях единого управления всеми стадиями жизненного цикла наукоемкой продукции,начиная от фундаментальных научных исследований и заканчивая рыночной реализациейс последующим сервисным обслуживанием и утилизацией по окончанию эксплуатации. Достижениесбалансированности этих стадий возможно только при ориентации стратегии и политикикорпорации на конечный результат – выпуск наукоемкой конкурентоспособной продукциина базе инноваций в экономически целесообразных объемах (от единичного до массовогопроизводства), сопровождающийся ростом рыночной стоимости корпорации.
Создание корпораций путем слияний и поглощений наукоемких предприятий – этоне спонтанный процесс, а результат системного, четко обоснованного организационно-экономическогопроекта. Методы организационно-экономического проектирования обеспечивают систематизациювсего комплекса управленческих решений по созданию интегрированных корпоративныхструктур, а знания и навыки их применения являются обязательным требованием к уровнюподготовки специалистов в области организации, экономики и управления предприятием.
В настоящее время в мировой теории и практике менеджмента существует целыйряд предпосылок для создания интегрированных структур. Анализ мирового опыта позволилвыделить следующие ключевые причины интеграции бизнеса:
1. Чаще всего интеграция бизнеса проводится в целях получения и максимизациисинергетического эффекта.
Gотенциальнаяприбыль от капиталовложений интегрированной компании оказывается более высокой посравнению с суммарной выручкой, полученной в случае производства того же объема,но группой независимых фирм этой компании, так как интегрированная компания имеетболее низкие издержки, чем суммарные затраты группы независимых фирм.
Можно выделить следующие виды синергетических эффектов:
Торговый синергизм возникает, если товары поставляются по одним каналам распределения,их разработкой руководит одна и та же администрация, товары хранятся на одном складе,имеется общая реклама. Все это позволяет увеличить доходы при фиксированных инвестициях.
Операционный синергизм образуется за счет более высокой степени использованияпроизводственных мощностей и персонала, распределения накладных расходов и учетадругих факторов.
Инвестиционный синергизм вытекает из-за совместного использования заводскогооборудования, общих запасов сырья, перемещения результатов исследования и разработокс одного товара на другой.
Управленческий синергизм, как результат менеджмента компании, во многом определяетобщий положительный эффект при решении разнообразных стратегических, организационныхи операционных проблем, особенно при входе компании в новую отрасль, когда она используетбогатый опыт своих квалифицированных менеджеров, вклад которых в прибыль присутствуетв неявной форме в виде невидимых активов.
2. Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качествауправления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможностьдиверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс»,стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров.Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединеннойкомпании.
3. Одной из предпосылок вертикальной интеграции предприятий является стремлениек минимизации трансакционных издержек. То обстоятельство, что трансакционные издержкимогут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическаякоординация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административнаясистема управления, — фактор не только появления фирм вообще, но и их роста, в томчисле по правилам горизонтальной либо вертикальной интеграции.
4. Вертикальная интеграция часто обусловлена технологическими связями междупредприятиями и обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использованиересурсов. Существенным источником экономии при осуществлении вертикальной интеграциистановится экономия на затратах по рекламе, товародвижению, поддержанию оптимальногоразмера запасов.
5. Горизонтальная интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду, аиногда свидетельствует о монопольных устремлениях ее участников.
6. Диверсификацию риска и возможность опосредованно воздействовать на партнеровобеспечивает диагональная интеграция (объединение с предприятием, находящимся надругом уровне вертикального производственного цикла и выпускающим параллельные видыпродукции).
7. Достигнуть некоторого компромисса между требованиями минимизации упущеннойвыгоды и минимизации издержек, в том числе трансакционных, позволяет комбинированнаяинтеграция (одновременно вдоль технологической цепочки и по параллельным видам продукции)[8].
8. Многие промышленные предприятия России стали осуществлять арьергарднуюинтеграцию с целью создания собственной системы энерго- и теплообеспечения. Этопозволяет избежать трансакционных издержек, порождаемых сложностью поиска приемлемыхкомпромиссов с естественными монополиями, а также снизить прямые производственныеиздержки за счет получения более дешевой электроэнергии и тепла с собственных энергетическихустановок.
Кроме рассмотренных выше предпосылок интеграции существуют также мотивы, которыев экономической литературе [7] были названы желанием «сесть» на денежные потокиразличных предприятий. Некоторые создатели холдингов на приватизационных аукционахпокупали все подряд. Некоторые из них были венчурными спекулянтами, то есть покупалив расчете на то, что потом продадут дороже. Для многих главным было взять под контрольфинансовые потоки, и ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели.Другие рассчитывали не только на увеличение текущей прибыли, а стремились к стратегическомурезультату: пытались своими конгломератами управлять и даже их развивать. При этомприбегали к услугам сторонних консультантов при постановке регулярного менеджмента,переманивали друг у друга дорогостоящих менеджеров и делили на всех и без того небольшиеинвестиции. В силу разных причин не у всех получилось создать устойчивый диверсифицированныйбизнес, поэтому многие холдинги первой волны на настоящий момент уже распались.
Оценивая процесс создания директивных интеграционных структур, можно утверждать,что в отношении топливно-энергетического комплекса, некоторых других отраслей (атомнаяэнергетика, связь, оборонная промышленность), отдельных уникальных производств (например,Российская космическая компания «НПО «Энергия» им. академика С.П. Королева», холдингивокруг основных конструкторских бюро авиапромышленности) такая принудительная интеграцияпо инициативе государства может считаться оправданной, поскольку она позволяет сохранитьуправляемость в звене «предприятие — объединение» в рамках традиционных хозяйственныхсвязей и предотвратить распад уникальных производственно-технологических комплексов.
Другим направлением формирования интегрированных структур управления в реальномсекторе экономики явилось создание объединений предприятий на основе инициативыхозяйствующих субъектов микроэкономического уровня, когда государство не играло,по крайней мере формально, направляющей роли. Основными предпосылками для такойинтеграции явилась потребность многих приватизированных предприятий в капитале иуправляющем воздействии организационных структур, возникшая из-за разрушения прежниххозяйственных связей, а также необходимость накопления в финансовом секторе экономикиресурсов для диверсификации своей деятельности при достаточно высоком уровне концентрациипроизводства, достигнутом в дореформенный период.
Эволюционное развитие интеграционных структур в процессе трансформации российскойэкономики проявилось действием принципов наследственности, изменчивости, естественногоотбора. Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целяхпостроения эффективных схем управления и деятельности.
Основными мотивами интеграции в промышленности являются:
1.        необходимость контроляусловий поставок сырья и последующего сбыта продукции, что значительно упрощаетсяв условиях интегрированной структуры;
2.        потребность в снижениизатрат за счет интеграции производственных процессов;
3.        потребность в ростеиспользования производственной мощности;
4.        управление предпринимательскимирисками;
5.        повышение качествапродукции и переход на новые технологии.
Наиболее важные институциональные тенденции в корпоративном секторе в 2000г. четко проявились в металлургической отрасли. Во-первых, на новый уровень перешёлпроцесс концентрации собственности, который в 1990-е годы (после приватизации) осуществлялсяпреимущественно в рамках одного (базового) предприятия. Деятельность так называемыхФПГ (формальных и неформальных) в этом плане непоказательна, поскольку их имущественнаястратегия обычно носила хаотичный характер и не имела технологической основы. В1999—2000 гг. произошли активная внешняя экспансия «базового» предприятия и концентрациясобственности в рамках интегрированной группы. В определенном смысле можно говоритьо преодолении последствий приватизации, разорвавшей прежние отраслевые и межотраслевыетехнологические связи. Фактически происходит «сборка» советстких концернов и объединений,но уже на основе частной собственности и с освобождением от лишних структур. Во-вторых,крупнейшие группы завершают этап открытой конфронтации и переходят к политике формированияальянсов. Это касается как сырьевой базы, так и договоренностей о поглощении оставшихся«на свободе» предприятий металлургической и сопряженных с ней отраслей.
В 1999—2000 гг. появилась новая тенденция — переход от сравнительно аморфныхобразований типа конгломератов к более однородным в отраслевом плане вертикальноинтегрированным структурам, имеющим четкие организационно-правовые границы. В наиболееявном виде этот процесс наблюдается в нефтяной и металлургических отраслях, отмеченон также в химической, пищевой промышленности, гражданском авиастроении, ряде секторовВПК (хотя здесь многолетние попытки создания или, точнее, восстановления вертикальноинтегрированных структур «сверху» не были успешными) [11]./>1.2Организационные формы директивной интеграции компаний в РФ и за рубежом
Директивная форма интеграции предполагает оформление отношений в виде юридическиобязывающего договора и может принимать форму холдинга, финансово-промышленной группы,концерна.
Рассмотрим данные формы директивной интеграции более подробно.
Современные финансово-промышленные группы (ФПГ) представляют собой диверсифицированныемногофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий,кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с цельюмаксимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций,усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологическихи кооперационных связей, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждогоиз ее участников в отдельности.
Характерной чертой нынешнего этапа развития ФПГ является их многоотраслеваянаправленность, что позволяет гибко и оперативно реагировать на неожиданные измененияв условиях усложняющейся рыночной конъюнктуры.
Вместе с тем, несмотря на устойчивую тенденцию к диверсификации деятельности,наблюдается создание и функционирование ФПГ с выраженной специализацией, что придаетим значительную устойчивость и жизнеспособность на рынке.
Выбор характера деятельности ФПГ, степени ее универсализации предопределяетсяэкономической целесообразностью, с одной стороны, и степенью развитости рыночныхотношений в стране, с другой. Как показывает опыт, в настоящее время сохраняетсяустойчивая тенденция к универсализации ведущих ФПГ.
ФПГ имеют ряд преимуществ перед другими субъектами рынка в экономическом ифинансовом отношении:
– происходит укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпускаконечной продукции, усиливается интегрированность производства;
– диверсификация деятельности придает большую устойчивость и конкурентоспособностьв рыночной среде;
– создаются реальные предпосылки и возможности для структурной перестройкипроизводства;
– появляются перспективы аккумулирования значительного капитала для достиженияпоставленных производственных и финансовых целей;
– возникают реальные возможности маневрирования финансовыми ресурсами какв рамках самой ФПГ, так и вне ее, расширяя масштабы деятельности и сферы влияния;
– происходит перераспределение капитала между различными подразделениями ФПГв соответствии со стратегическим выбором группы;
– увеличивается финансовая мощь группы, ее финансовая устойчивость и способностьс максимальной эффективностью использовать авансированный капитал.
Мировой опыт учит, что ФПГ, охватывающие промышленные предприятия, исследовательскиеорганизации, торговые фирмы и банки, многие ассоциативные структуры, основанныена внутренних договорных отношениях, стали своеобразным каркасом рыночной экономикицелого ряда стран.
В эффективной рыночной экономике ФПГ являются ретрансляторами управляющихсигналов государства на микроэкономику.
Холдинговая (или держательская) компания представляет собой организацию, владеющуюконтрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению кним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческими финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационныхструктур рынка.
По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные илиоперативные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческимифункциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могутвыполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной,торговой, транспортной и других сферах.
Характерной чертой холдинговых компаний является то, что они представляютсобой не только акционерные общества, контролирующие пакеты акций других акционерныхобществ. Их дочерние или зависимые предприятия являются юридическими лицами с собственнымуставным капиталом. За годы реформ уже накоплен опыт функционирования этих институтов.
В настоящее время существуют как минимум три типа холдинговых структур: интегрированныепромышленные компании, конгломераты, банковские холдинги.
Холдинг может быть создан либо в результате вычленения определенной организационнойструктуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующихфирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условиисохранения за ним контрольных пакетов акций этих вновь созданных обществ.
К преимуществам холдинга относятся:
1) более простой с юридической точки зрения и менее дорогостоящий способ обретенияконтроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или просто покупка активов другойфирмы;
2) при создании холдинга материнская компания учитывает добровольность и мнениедочернего общества;
3) создание зарубежных дочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяеткорпорации получить юридические основания для проникновения на рынки стран, гдедеятельность корпоративных структур ограничена.
Функционирование холдинговых компаний может принести максимальную отдачу дляэкономики в следующих случаях:
– в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например,в черной и цветной металлургии);
– в отраслях, являющихся естественными монополиями (газовая промышленность,энергетика);
– в тех отраслях, где происходит конгломератная интеграция предприятий, объединенныхобщей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка);
– когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций предприятийкриминальными коммерческими структурами (здесь необходима передача контрольных пакетовакций государственным холдинговым компаниям).
По формам собственности холдинги могут подразделяться на государственные,частные и смешанные государственно-частные структуры. Государственные холдинги обеспечиваютвыполнение разнообразных задач, ставящихся государством перед хозяйствующими субъектами,входящими в холдинг, в соответствии с национальными интересами (содействие реорганизацииотраслей промышленности, модернизации производства, инновационной деятельности,завоеванию рынков сбыта и т.д.). Государственные холдинги осуществляют свою деятельностьв различных отраслях через субхолдинги, управляющие акционерными компаниями своихотраслей. Акционерные компании, управляемые государственными холдингами, действуютна рынке в соответствии с теми же законодательными нормами, что и частные корпорации.
В современных условиях на передний план выдвигаются частные холдинговые компанииили смешанные частно-государственные, при которых государство участвует в акционерномкапитале частных фирм.
Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграциикомпаний является концерн.
Концерн — это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельныхпредприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей,договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений,тесного производственного сотрудничества.
Сформулируем основные особенности концернов:
-        это достаточно жесткая форма интеграции компаний, самая жесткая извсех рассмотренных в данной статье, за исключением треста;
-        концерн обычно является объединением производственного характера;
-        входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельнымиюридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ,а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
-        в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление,проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственныхмощностей, кадровая политика;
-        головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговойкомпании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающегои зависимых (ассоциированных) обществ;
-        деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтомув качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания,которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;
-        в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующихее компаний.
В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различаютследующие виды концернов:
Вертикальный концерн — концерн, объединяющий компании разных отраслей, связанныепоследовательностью технологического процесса производства готового продукта (например,горнодобывающие, металлургические и машиностроительные).
Горизонтальный концерн — концерн, объединяющий компании одной отрасли, производящиеодно и то же изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства.
Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасльэкономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Лишьнемногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германииконцерн Siemens — электротехническую промышленность). Концерны действуют в тех отрасляхэкономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии.Чаще всего это черная и цветная металлургия, и сталелитейная промышленность, машиностроениеи автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.
С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:
-        концерн подчинения — концерн, организованный в виде материнской идочерних компаний;
-        концерн координации — концерн, состоящий из сестринских обществ,т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производятвзаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияниена проводимую концерном политику, который в то же время остается под единым руководством.
Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств потехнологической цепочке, а концерн координации — в целях интеграции таких видовдеятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованногопроизводственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерн координации,включая порой слабо связанные технологически предприятия, по своей сути становитсяблизок такой форме интеграции компаний как конгломерат.
Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международныеконцерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными,так и трансконтинентальными.
Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные,научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.
Например, General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственныеи сбытовые подразделения в 36 странах мира. Продукция концерна реализуется черезсобственные сбытовые сети и сети дилеровсоставляющие более 15 тыс. фирм.
Таким образом, стимулирующим факторомпроцесса образования и развития макроструктур любого типа, в том числе и финансово-промышленныхгрупп (ФПГ), является необходимость в концентрации и централизации капитала, находящаясвое проявление в различных формах их внутренней организации. В зависимости от целей,которые преследуют участники интеграционных процессов, выбираются и соответствующиестратегии развития бизнеса. Наиболее часто используемыми [1, 4] и нашедшими соответствующееподтверждение в практической деятельности являются такие группы директивной интеграциикак ФПГ, холдинги и концерны.
Глава 2. Анализ возможностидирективной формы интеграции в виде холдинга на примере ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»/>2.1.Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в России в условияхмирового кризиса
Металлургический комплекс, являясь базовой отраслью, вносит существенный вкладв экономику России. Успехи в развитии комплекса обусловлены, с одной стороны, общейполитической стабильностью, проведенными структурными и институциональными реформами,с другой – исключительно благоприятной внешнеэкономической конъюнктурой. Высокиецены на металлопродукцию и возможности наращивания ее экспорта обусловили в последниегоды значительный вклад металлургии в прирост ВВП и других макроэкономических показателей.
На сегодняшний день бесспорным остается тот факт, что мировой финансовый кризисоказал свое негативное воздействие в первую очередь на промышленный сектор многихстран, не исключением явилась и Россия, что подтверждает тенденция снижения ценна продукцию промышленных предприятий (таблица 1).
Таблица 1 Индексы цен на металлопродукцию на внутреннем рынке России в 2009гПоказатель Значение в 2008 г. (базовое) Значение индекса цен в 2009 г., % Индекс цен по добыче металлических руд 100,0 99,0 Индекс цен по металлургическому производству (черные и цветные металлы) 100,0 104,9 Индекс цен на сырье для производства железной руды 100,0 70,9 Индекс цен на сырье для производства агломерата 100,0 85,9 Индекс цен на сырье для производства бокситов 100,0 82,9 Индекс цен на сырье для производства кокса 6% влажности 100,0 107,3 Индексы цен на алюминий 100,0 100,0 Индексы цен на медь 100,0 185,2 Индексы цен на никель 100,0 166,8
Таким образом, в 2009 году спрос внутреннего рынка на основные цветные металлы(алюминий, медь, никель) практически весь был удовлетворен продукцией отечественныхпроизводителей.
С учетом изменения ситуации на мировом рынке, вызванной финансовым кризисом,в 2009 году наблюдалось снижение производства металлопродукции на российских предприятиях,что сопровождалось падением цен на металлопродукцию как на мировых, так и на внутреннихрынках.
В сентябре-декабре 2008 года на мировых рынках произошло резкое снижение ценна металлопродукцию, которое в среднем составило 40-50%. В начале 2009 года тенденцияснижения цен продолжилась и только с июня-июля 2009 года наметился некоторый ростмировых цен на металлопродукцию и сырье. Таким образом, мировые цены к концу 2009года оставались на низком уровне.
Так, цена на стальной лом после пика в 700 долл./т в июне 2008 года упалаи составила в декабре 2009 года 300 долл./т (43%).
Цены на горячекатаные рулоны упали с 1200 долл./т в июле 2008 года и составилив декабре 2009 года 560 долл./т (47%).
На холоднокатаные рулоны цена упала с 1300 долл./т в июле 2008 года и составилив декабре 2009 года 680 долл./т (52%).
Снижение цен на внутреннем рынке России в 2009 году соответствовало тенденцияммировых рынков, но происходило более медленными темпами. В IV квартале наблюдалсярост цен на металлопродукцию (сортовой и листовой прокат) и металлургическое сырьев среднем на 5-7 процентов.
Так, за январь-декабрь 2009 года индекс цен по добыче металлических руд (черныхи цветных) составил 99%, по металлургическому производству (черные и цветные металлы)– 104,9%.
Индекс цен на сырье для производства черных и цветных металлов составил на:концентрат железной руды – 70,9%, агломерат (железорудный) – 85,9%, бокситы – 82,9%.На кокс 6% влажности – 107,3%.
Индексы цен на цветные металлы составили: на алюминий – 100%, медь – 185,2%,никель – 166,8%. Уровень внутренних цен на эти металлы зависел от уровня мировыхцен на ЛБМ.
Вышеуказанные тенденции характерны и на внутреннем рынке Уральского федеральногоокруга, дающего более 40% металлопродукции по России (таблица 2):
Таблица 2 Изменение средних цен на металлопродукцию крупнейших предприятийотрасли на внутреннем рынке Уральского федерального округа в январе-октябре 2009годаНаименование предприятия 2008 год (базовый) в % Индекс цен в 2009 году, % ОАО «Магнитогорский метк-т» 100,0 96,6 ОАО «Челябинский МК» 100,0 83,0 ОАО«Белорецкий меткомбинат» 100,0 94,6 ОАО «Уральская Сталь» 100,0 126,0 ОАО «Оскольский ЭМК» 100,0 70,5 ОАО«Метзавод им.Серова 100,0 94,6 ЗАО „Красный Октябрь“ 100,0 1018 ОАО „Метзавод “Электросталь» 100,0 127,7 ОАО «Метзавод „Серп и Молот“ 100,0 94,6 ОАО „Омутнинский метзавод“ 100,0 90,5
В таблице 2 показаны значительные изменения цен на продукцию – спад в 2009году по сравнению с уровнем 2008 года по металлургическим предприятиям в среднемот 2 до 12%. Причиной стало падение спроса на большинство видов продукции. Сильнеевсего от снижения цен пострадали крупнейшие предприятия черной металлургиия, а отрасльцветной металлургии была затрону кризисом меньше всего.
Чтобы избежать банкротства, ведущие российские металлургические компании пересмотрелии даже заморозили свои инвестиционные программы, снизили выпуск продукции, ведутсокращение штата и оптимизацию производственных расходов.
Прогноз ситуации на мировой рынке продукции металлургической промышленностипредставлен Мировой стальной ассоциации в декабре 2009 года (таблица 3).
Таблица 3 Прогноз Мировой стальной ассоциации (Worldsteel) по развитию чернойметаллургии в 2010-2011 г.гПоказатель 2009 2010 2011 Темп прироста 2010/2009, % Темп прироста 2011/2010, % Мировое потребление металлургической промышленности, тонн 1104,4 1206 1179 9,2 -2,2 Средняя стоимость добычи металлургических руд за 1 тонну, $ 1021 1121 1244 9,8 11,0 Средняя стоимость сырья для производства продукции за 1 тонну, $ 1155 1350 1786 16,9 32,3 Средняя стоимость продукции металлопроката за 1 тонну, $ 1070 1124 1168 5,0 3,9
Таким образом, по прогнозу Мировой стальной ассоциации (Worldsteel) в 2010году ожидается незначительный рост мирового потребления стали – на 9.2% по сравнениюс 2009 годом (до 1206 млн. тонн), в основном за счет устойчивого роста потреблениястали в странах Азии, в основном Китае. Прогнозируется, что к 2011 году уровеньмирового потребления приблизиться к уровню 2008 года.
Несмотря на сокращение мирового спроса на сталь Комитет по стали ОЭСР прогнозируетувеличение объемов сталелитейных мощностей с 1,806 млн. тонн в 2009 г. до 1,986млн. тонн. в 2011-2012 году, что будет существенно превышать объемы мирового потреблениястальной продукции. Избыток неэффективных и экологически небезопасных металлургическиймощностей наблюдается по всему миру, и до тех пор, пока производители стали не проведутреструктуризацию и не приведут мощности в соответствие со спросом, трудно рассчитыватьна скорейшее восстановление нормальной работы отрасли.
Таким образом, в сложившихся рыночных условиях предприятиям сферы черной металлургииУрала необходимо разрабатывать действенную стратегию для предотвращения кризисногосостояния.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыреосновных типа стратегий:
1.        Стратегии концентрированного роста– стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развитияпродукта.
2.        Стратегии интегрированного роста –стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальнойинтеграции.
3.        Стратегии диверсификационного роста– стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4.        Стратегии сокращения – стратегия ликвидации,стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Для выбора стратегии проведем отраслевойанализ. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отраслии отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понятьструктуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы,определить ключевые факторы успеха отрасли и учетом этого разрабатывать стратегиюповедения предприятия на рынке [18].
Для оценки микроокружения предприятия(отрасли) предлагается использовать модель анализа пяти конкурентных сил (рисунок1). Прежде чем приступить к анализу, необходимо определить отрасль, внутри которойработают металлургические предприятия Урала без учета предприятий членов металлургическихкорпораций.
/>
Рисунок 1 — Анализ пяти конкурентных сил по М. Портеру
Так как эффективность деятельности металлургическихкомпаний, работающих по контрактам зависит от объемов реализации продукции, то наибольшеевлияние на деятельность предприятия оказывает такой фактор, как заказчики (покупатели).Совокупное влияние данного фактора экспертным методом определено как 45 %.
Вторым по значимости фактором являются потенциальныеконкуренты. Опасность со стороны новых конкурентов обусловлена возможностью приходана рынок Урала крупных компаний, имеющих широкую сеть филиалов и высокие ресурсныевозможности.
Третьим по значимости фактором, влияющим на конкурентнуюпозицию предприятия являются конкуренты среди существующих фирм. Опасность со сторонысуществующих фирм вызвана методами товарной политики, целями и намерениями конкурентов.Совокупное влияние данного фактора экспертным путем определено как 20 %.
Наименьшее влияние на конкурентную позицию предприятийметаллургической отрасли оказывают такие факторы как поставщики и угроза появлениятоваров-заменителей. Низкое влияние данных факторов (по 2,5 % каждый) обусловленокак широкой возможностью выбора поставщиков в рамках Уральского Федерального округав целом, так и крайне низкой рыночной долей инновационных продуктов в металлургии,что снижает риск от появления товаров-заменителей.
Вышеприведенная оценка стратегического положения подтверждаетнеобходимость разработки дляпредприятий металлургической отрасли стратегии интегрированного роста. Обычно фирмаможет прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе,не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированныйрост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированныйрост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этомв обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы засчет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися междуфирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данныйтип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются илиже когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы./>2.2 Анализ возможностии целесообразности создания холдинга на базе ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод»и ОАО «Златоустовский металлургический завод»
Златоустовский металлургический завод (ЗМЗ) является старейшим предприятиемпо производству специальных марок стали и сплавов, имеющих повышенные прочностныеи пластические свойства при низких и высоких температурах, стойких к щелочам и кислотам,предназначенных для холодной высадки и горячей обработки, автоматных марок сталис регламентированными механическими свойствами и стали со специальными свойствами.
Специализация ОАО «ЗМЗ» – производство металлопродукции нержавеющих, инструментальных,легированных конструкционных, быстрорежущих, штамповых, жаропрочных и прецизионныхмарок стали и сплавов, поставка которых осуществляется на внутренний и внешний рынок.Также предприятие производит различные составы стали в зависимости от потребностейпотребителей.
ОАО «ЗМЗ» производит около 1000 марок стали и сплавов, выплавленных в мартеновских,открытых дуговых и индукционных электропечах, рафинированных электрошлаковым (ЭШП)и вакуумно-дуговым (ВДП) переплавами, в агрегате ковш-печь (АКП). В составе заводафункционируют мартеновский, три электросталеплавильных, два прокатных, молотовыйи термокалибровочный цехи.
Вся производимая металлопродукция и действующая на заводе система обеспечениякачества сертифицированы в соответствии с требованиями MC DIN EN ISO 9002-94.
Руководством завода приняты обязательства по реализации разработанной Политикив области качества.
С 2005 года 100% уставного капитала принадлежит ООО «Металлургическая компания«Эстар»» г.Москва.
Этот же период является началом кризиса в состоянии завода, вызванного преждевсего проблемами в управлении компанией.
Основным видом продукции ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод» (ОАО «СЧЗ»)является ферромарганец, который в свою очередь является сырьем для производствапродукции ОАО «ЗМЗ».
Производство доменного высокоуглеродистого ферромарганца соответствует требованиямISO 9001-2000.
Марганцевые ферросплавы представляют собой сплавы марганца и железа, а именнометаллургическое сырье, где массовая доля марганца составляет не менее 65 процентов.Различают следующие марки данной продукции:
Силикомарганец с содержанием марганца от 65%;
Ферромарганец с содержанием марганца от 76%;
Марганец металлический с содержанием марганца от 95%.
Применение марганцевых ферросплавов обусловлено особыми свойствами марганца,которые значительно увеличивают твердость стали, существенно повышают её антикоррозийныесвойства, повышают устойчивость к разрыву. Используют данный материал для легированияи раскисления стали, чугуна или сплавов. Кроме того, марганцевые ферросплавы находятсвое применение при обмазке сварочных электродов.
Ферромарганцевые сплавы просто незаменимы в сталеплавильном производстве длявыпуска всех видов стали, производимых ОАО «ЗМЗ», что обуславливает возможностьинтеграции предприятий как поставщика ресурсов (ОАО «Саткинский чугуноплавильныйзавод») и производителя (ОАО «Златоустовский металлургический завод»). Также возможноиспользование производственных мощностей ОАО «ЗМЗ» для нужд ОАО «СЧЗ».
К потребителям продукции ОАО «СЧЗ» относятся:
1. Магнитогорский металлургический комбинат (ОАО „ММК“)
2. Нижнетагильский металлургический комбинат (ОАО „НТМК“)
3. Западно-сибирский металлургический комбинат (ОАО „ЗСМК“)
4. Челябинский металлургический комбинат (ОАО „Мечел“)
5. ОАО „Уральская Сталь“
6. ОАО „УралВагон Завод“
7. Группа ГАЗ (АЗ Урал, ЧСДМ, ГАЗ и др.)
8. ОАО „Амурметалл“
9. Челябинский трубопрокатный завод (ОАО „ЧТПЗ“)
10. ОАО „КостМинералы“
11. ОАО „Ашинский МЗ“
12. Соколовско-Сарбайское горно-производственное объединение (ОАО „ССГПО“- Казахстан)
Кроме источника ресурсов ОАО «СЧЗ» для ОАО «         ЗМЗ» является потребителемресурсов, что показано на схеме на рисунке 2.
/>

Рисунок 2 – Взаимосвязь производственных процессов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»
Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности предприятийв 2008-2009 годах.
По данным 2008 и 2009 года производство продукции ОАО «ЗМЗ» составило:

Таблица 4 Выполнение плана по производству продукции в ОАО «ЗМЗ»Наименование Ед. изм. 2008 г. 2009 г. Отклонение, +/- Темп прироста, % Прокат товарный Тонн 38 213 36 790 -1 423 -3,7 Калиброванная сталь Тонн 16 403 15 033 -1 370 -8,4 Сталь со спец. отделкой Тонн 17 038 17 839 +801 +4,7 Слитки товарные Тонн 11121 10041 -800 -7,1 Итого: Тонн 82 864 80 072 -2 792 -3,7
Таким образом, по итогам 2009 года производство товарной продукции сниженов целом на 3,7%. Основной причиной явилось снижение объема заказов и трудности споставками сырья. Обе эти проблемы можно было бы решить за счет интеграции производственныхпроцессов с ОАО «СЧЗ».
Динамика выпуска продукции ОАО «СЧЗ» по данным 2008 года составило (таблица5):
Таблица 5 Выполнение плана по производству продукции в ОАО «СЧЗ»Наименование Ед.изм. 2008 г. 2009 г. Отклонение, +/- Темп прироста, % Высокоуглеродистый ферромарганец Тонн 5 800 5 231 -569 -9,8 Щебень из шлаков черной металлургии Тонн 8 762 8 432 -330 -3,8 Щебень из шлаков цветной металлургии Тонн 6 903 6 411 -492 -7,1 Прочие виды продукции Тонн 2890 2671 -219 -7,6 Итого: Тонн 24 355 22 745 -1 610 -6,6
Таким образом, по итогам 2009 года производство товарной продукции сниженона 6,6%, что в основном обусловлено снижением объема заказа на поставку продукцииот таких потребителей как ОАО «ММК» и ОАО «Мечел». Устранить последствия данныхявлений можно за счет интеграции с ОАО «ЗМЗ». Суммарный рост выручки предприятиясоставит от 6% товарооборота.
Далее рассмотрим объем и структуру издержек предприятий.
Динамика себестоимости производства ОАО «ЗМЗ» представлена в таблице 6:
Таблица 6 Структура производственной себестоимости ОАО «ЗМЗ» по статьям затратв 2008-2009 г.гСтатьи затрат 2008 2009 Отклонение, +/- сумма, тыс. руб. Уд.вес, % сумма, тыс. руб. уд. вес, % сумма, тыс. руб. уд. вес, % 1. Сырье и материалы 29282 35,86 35498 39,60 6216 3,74 2. Вспомогательные материалы 12137 14,86 12010 13,40 -127 -1,47 3. Транспортно-заготовительные расходы 4365 5,35 4549 5,08 184 -0,27 4. Заработная плата производственных рабочих 4795 5,87 4580 5,11 -215 -0,76 5. Отчисления на социальные нужды (26%) 1246,7 1,53 1190,8 1,33 -55,9 -0,20 6. Общепроизводственные расходы 18080 22,14 19720 22,00 1640 -0,14 7. Общехозяйственные расходы 10983 13,45 11460 12,79 477 -0,67 8. Потери от брака 760 0,93 625,2 0,70 -134,8 -0,23 Производственная себестоимость 81648,7 100,00 89633 100 7984,3 0,00
Таким образом, в структуре затрат на производство ОАО «ЗМЗ» преобладают сырьеи материалы. Структура затрат на производство ОАО «СЧЗ» представлена в таблице 7:

Таблица 7 Структура производственной себестоимости ОАО «СЧЗ» по статьям затратв 2008-2009 г.г.Статьи затрат 2008 2009 Отклонение, +/- сумма, тыс. руб. уд. вес, % сумма, тыс. руб. уд. вес, % сумма, тыс. руб. уд. вес, % 1. Сырье и материалы 18080 24,3 21718 25,4 3638 1,1 2. Вспомогательные материалы 4499,3 5,3 15460 18,1 10960,7 12,8 3. Транспортно-заготовительные расходы 760,0 1,0 625,2 0,8 -134,8 -0,2 4. Заработная плата производственных рабочих 74405 100 85631 100 11226 -0,1 5. Отчисления на социальные нужды (26%) 18080 24,3 21718 25,4 3638 1,1 6. Общепроизводственные расходы 4499,3 5,3 15460 18,1 10960,7 12,8 7. Общехозяйственные расходы 760,0 1,0 625,2 0,8 -134,8 -0,2 8. Потери от брака 74405 100 85631 100 11226 -0,1 Производственная себестоимость 18080 24,3 21718 25,4 3638 1,1
Таким образом, в структуре производственной себестоимости ОАО «СЧЗ» такжепреобладают сырье и материалы.
Объединение предприятий в холдинг позволило бы удовлетворить порядка 30% потребностив сырье ОАО «ЗМЗ» и порядка 42% потребности в сырье ОАО «СЧЗ». Получение сырья врамках холдинга по себестоимости, то есть без наценки в размере 20% позволило быснизить затраты ОАО «ЗМЗ» на сумму 85631*0,3*0,2=5137,86 тыс. руб. и ОАО «СЧЗ» насумму 4022,689 тыс. руб.
Таким образом, исследуемые предприятия могут быть как поставщиками ресурсовдруг для друга, так и расширить объемы производства за счет производственных мощностейдруг друга.
Вторым и немаловажным фактором для вступления предприятий в холдинг являетсярасстояние в 32 километра между заводами, что также облегчает сотрудничество и даетвозможность объединения производственных процессов по ряду направлений.
Пребывание в рамках холдинга обоих предприятий в виде дочерних дает дополнительныепреимущества ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ», так как:
1. Предприятиям малого и среднего бизнеса холдинги позволяют расширить своюдеятельность, развить деловые связи, добиться налоговых, кредитных и других преимуществ.
2. Крупным компаниям образование холдинговых структур и финансово-промышленныхгрупп позволяет существенно увеличить свою экономическую „массу“, укрепитьинвестиционный потенциал, поднять рентабельность и технологический уровень производства.Дочерние компании обеспечивают проведение внутрифирменных операций. Благодаря имдостигается снижение финансовых затрат и налоговых платежей. Общая производственно-технологическая,инвестиционная и сбытовая политика создает преимущества в конкурентной борьбе испособствует успешному освоению внутренних и внешних рынков.
3. При расширении масштабов коммерческих операций часто происходит „разрастание“номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсыкомпании и выделить наиболее перспективные направления в специализированные дочерниефирмы.
4. Создание дочерних структур может быть направлено на рационализацию управлениякомпанией. В результате снимается часть функций с персонала материнской компании.Руководство фирмы освобождается от управления текущими „рутинными“ операциямипо управлению бизнесом. Оно может сосредоточиться на главном – стратегии развитияфирмы, кадровой работе и планировании распределения ресурсов компании. Это не значит,что материнская компания отказывается от контроля за дочерними фирмами. В существующемзаконодательстве имеются все необходимые юридические инструменты для управлениядочерними структурами.
5. Дочерние компании позволяют маневрировать материальными и финансовыми ресурсами.На их базе можно применять такие удобные формы бизнеса, как совместная деятельность,раздел продукции, лизинг.
6. Наличие дочерних фирм является важным фактором в конкурентной борьбе, посколькуон во многом определяет организационные возможности предприятия и его финансовыйпотенциал. Компания, имеющая дочерние фирмы, выглядит более массивной, чем равноес ней по размерам одиночное предприятие. К тому же в фирменном наименовании такойкомпании может фигурировать слово „холдинг“, „группа“, „концерн“и т. д.
Таким образом, интеграция позволит компаниям ЗАО «ЗМЗ» и ЗАО «СЧЗ» достичьи удержать определенные позиции на рынке посредством решения следующих задач:
объединение ресурсов — интеллектуальных, технологических, финансовых, маркетинговых- для достижения синергетического эффекта и диверсификации деятельности;
оптимизацию расходов на НИОКР, организацию технологического процесса, корпоративноеуправление, продвижение и поддержку товара для достижения максимальной экономиии повышения рентабельности бизнеса;
минимизацию коммерческих рисков путем получения гарантированного доступа нацелевые рынки.2.3 Разработка общей концепциипостроения металлургического холдинга
В данном случае предлагается вертикальная интеграция предприятий в рамкаххолдинга, что обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использованиересурсов.
В данном случае будет использоваться объединение пакетов акций юридическисамостоятельных хозяйствующих субъектов во владении материнской компании;
По выполняемым функциям создаваемый холдинг будет смешанный, по способу создания- путем слияния (рис. 3).
/>

Рисунок 3 — Схема слияния компаний при создании холдинга для ОАО «ЗМЗ» и ОАО«СЧЗ»
По схеме корпоративного участия: круговой.
По степени централизации управленческих функций: децентрализованный.
По степени взаимоучастия в капитале: ведущие совместную деятельность на основемеханизмов доверительного управления.
Принятая концепция управления холдингомрассматривает его как систему, включающую:
Ú производственно-технологическую сферу, в которой взаимосвязаныпредприятия как поставщик ресурсов (ОАО «СЧЗ» и потребитель ресурсов ОАО «ЗМЗ»);
Ú маркетингово-сбытовой блок, обеспечивающий непрерывноедвижение ресурсов к потребителям, формирующий рыночные задания производству и наиболеевыгодным путем реализующий заказанную продукцию на внутренних (региональных) и внешнихрынках;
Ú инвестиционно-финансовый блок, обеспечивающий постояннуюи достаточную аккумуляцию внутренних и внешних привлекаемых ресурсов, рациональноераспределение финансовых средств на эффективные инвестиционные проекты при одновременномнормальном обращении капитала в каждом звене компании. Данная система интегрированногоуправления обуславливается спецификой организации производства компании, а именно:
1. Основными ресурсными источниками деятельности компании являютсясами дочерние предприятия, а также ОАО «Мечел», ОАО Жайремский ГОК (Казахстан).
2. Функция реализациипродукции будет возложена на территориальные управления, которые занимаются изучениемрынка, поиском клиентов и реализацией металлопродукции.
Предлагается следующая модель управления холдингом:
1. Общее собрание акционеров (участников).
В случае слияния двух компаний в одну новую ее уставный капитал формируетсяза счет соединения активов, соответствующих по стоимости уставным капиталам исходныхкомпаний. На сумму такого уставного капитала выпускаются акции, которые обмениваютсяна все акции исходных компаний с последующим их погашением. Сумма уставного капитала холдинга составит10050 тыс. руб. При этом, 1,5% акций будет принадлежать акционерам от ОАО «СЧЗ»и 98,5% — акционерам ОАО «ЗМЗ»
2. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляется ревизионнойкомиссией (ревизором). Порядок деятельности ревизионной комиссии (ревизора) определяетсяПоложением о ревизионной комиссии, утверждаемым общим собранием акционеров.
3. Совет директоров (наблюдательный совет);
3. Коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция);
4. Единоличный исполнительный орган (генеральный директор).
В качестве стратегии развития корпорации предлагается использовать фокусирование,т.е. сосредоточение внимания на достаточно жестко определенном сегменте рынка, построенномпо принципу ориентации на клиентскую группу, специфический продукт либо географиюсбыта.
Также утверждаются следующие документы корпорации:
1. Устав корпорации.
2. Положения об органах управления. Создание в корпорации внутренних документов,регламентирующих порядок работы органов управления.
3. Контракты со специалистами. В таком контракте (либо должностной инструкции,являющейся приложением к контракту) должны быть четко определены не только должностныеобязанности сотрудника, но и регламентирован перечень тех действий, в рамках которыхсотрудник имеет право принимать самостоятельные решения. Этим одновременно определяетсяи зона ответственности сотрудника.
4. В связи с тем, что определяющей стратегической политикой является политикафокусировки, а основной задачей — завоевание выбранной рыночной ниши, главным критериемэффективности деятельности корпорации является рост объемов продаж продукции (услуг).Эта цель должна быть ясна всем специалистам, работающим по контракту, и на достижениеэтой цели они должны мотивироваться. Следовательно, целесообразно принять положениео материальном стимулировании сотрудников за достижение ими (и фирмой в целом) определенныхрезультатов. При этом система материального стимулирования (премиальный, бонусныйфонд) должна формироваться как определенный процент от выручки.
2.4 Разработка комплекса системныхструктурных моделей, описывающих состояние предприятий после вступления в холдинг
Через определенный период времени в корпорации возникнет необходимость в координацииусилий функциональных специалистов при совместной работе в рамках определенноговида деятельности. Следовательно, появляется потребность в „координаторе“,который не только наделяется правом принятия решений в рамках руководимого им проекта,но и в закреплении за ним ресурсной базы и фиксировании его зоны ответственности.
Рассмотрим основные организационно-экономические признаки и системы взаимосвязейсоздаваемого холдинга.
Основные признаки:
1. Несколько юридических лиц – участников технологического процесса изготовлениябазовой товарной продукции (ОАО «ЗМЗ», ОАО «СЧЗ», а также предприятия, входящиев их состав и будущие возможные участники холдинга).
2. Обслуживающие и вспомогательные производства – юридические лица.
3. Интеграция собственности.
4. Интеграция технологии (единство базового технологического процесса).
Предлагаемая структурная модель металлургического холдингавключает в себя четыре основных блока: методический,методологический, информационный и регулятивно-аналитический (приложение 2).
В методическом блоке мы выделяем методы учета и планирования.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики,разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятияпоследующих долгосрочных решений.
В зависимости от содержания целей и задач мы выделяем текущее и стратегическоепланирование. Текущее планирование ориентировано на достижение намеченных целей,исходя из конкретных возможностей холдинга. Особенностью стратегического планированияв холдинговой структуре является выработка корпоративной стратегии, единой для всехучастников объединения, включающей в себя такие этапы, как определение целей, выполнениенамеченных заданий, учет отклонений фактических данных от расчетных, выработка управленческоговоздействия.
В рамках стратегического планирования осуществляется увязка хозяйственныхопераций, направлений деятельности металлургического холдинга в целом и его подразделенийкак на уровне планов, так и на уровне их выполнения.
Основу методологического блока составляет система факторов, воздействующихна объемы производства продукции металлургии, которая заключается в использованиисистемного подхода к формированию производственно-технологических, организационных,экономических и социальных групп факторов, в определении в этих группах основныхи дополнительных подгрупп, обеспечении единства между основными группами.
Информация, поступающая в информационный блок металлургического холдинга,разделяется на внешнюю и внутреннюю.
К внешней относятся сведения о ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции,сроках и объеме поступления продукции, сервисе и рекламе, возможностях коммерческихопераций, предпринимательском, о коммерческом риске и т.д. Внутренняя информацияиспользуется для обоснования управленческих решений и управления экономическим развитиемпредприятия. К информации предъявляются определенные требования: доступность и своевременностьпоступления, точность и достоверность, полнота и ее полезность.
Организационно-экономическимцентром управления в холдинге является ОАО «СЧЗ», разрабатывающее конкретные целии общие направления функционирования и развития холдинга в целом; определяющее средства,формы и методы управления; осуществляющая контроль за выполнением своих установок.
Таким образом, исследуемые предприятия в рамках создаваемого холдинга обеспечатвыживаемость на рынке и в условиях совместной хозяйственной деятельности могут бытькак поставщиками ресурсов друг для друга, так и расширить объемы производства засчет производственных мощностей друг друга.
Глава 3. Экономическое обоснованиепроекта3.1 Прогнозная оценка измененияконкурентоспособности за счет разрабатываемого организационно-экономического проектапо созданию холдинга ОАО «Златоустовский металлургический завод» и ОАО «Саткинскийчугуноплавильный завод»
Анализ эффективности управления создаваемым холдингом целесообразно основыватьна расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельностихозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:
·    доля прибыли от коммерческойдеятельности предприятия;
·    объем отгруженнойпродукции;
·    объем спроса на продукциюпредприятия (емкость рынка);
·    расходы службы маркетинга;
·    коэффициент конкурентоспособностипредприятия.
Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющимпоказателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговойсистемой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизацииполучаемой им прибыли.
Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузкив течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятияполностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становитсяодной из основных целей.
Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназваннымипоказателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатамкоммерческой деятельности.
Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводитьна основе определения коэффициента конкурентоспособности.
Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия:
1. Конкурентоспособность по продукту:
а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:
КРД = ОП / ООПР,                                                                        (1)
где ОП – объем продаж продукта фирмой;
ООПР – общий объем продаж продукта на рынке;
б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмык росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продуктне требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показательрассчитывается по следующей формуле:
КПП = ЗПП / ЗПОП,                                                                     (2)
где ЗПП – сумма затрат на предпродажную подготовку;
ЗПОП – сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организациюего продаж;
в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособностифирмы за счет изменения объема продаж:
КИОП = ОПКОП / ОПНОП,                                                                  (3)
где ОПКОП – объем продаж на конец отчетного периода;
ОПНОП – объем продаж на начало отчетного периода.
2. Конкурентоспособность по цене:
а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособностифирмы за счет изменения цен на продукт:
КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ґ ЦУФ)                                                      (4)
где Цmax – максимальная цена товара на рынке;
Цmin – минимальная цена товара на рынке;
ЦУФ – цена товара, установленная фирмой.
3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:
а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремлениефирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:
КСБ = КИОП ґ ЗСБКОП / ЗСБНОП,                                           (5)
где ЗСБКОП – сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетногопериода;
ЗСБНОП – сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетногопериода.
4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:
а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмык росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:
Крекл. д = КИОП Ч ЗРДКОП / ЗРДНОП                                              (6)
где ЗРДКОП – затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;
ЗРДНОП – затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.
Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину,определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговойдеятельности для конкретного продукта (ККМД).
Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужноучитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа балансапредприятия за отчетный период.
Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия(ККП) будет выглядеть следующим образом:
ККП = ККМД Ч КТЛ Ч КОСС                                                     (7)
где КТЛ – коэффициент текущей ликвидности;
КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами.
В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:
Рыночные лидеры – предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности.Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являютсялидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведениемявляется оборона.
Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособностикоторых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличениерыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атакипо всем направлениям деятельности.
Рыночные последователи – фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособностикоторых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за отраслевымлидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие фирмы копируют деятельностьлидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они,как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособностикоторых лежит в диапазоне от 0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькиерыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не принимают в расчет, иотличаются высоким уровнем специализации. Круг клиентов ограничен, характерен высокийуровень цен. В своей деятельности такие организации опираются на клиентов и максимальнозависят от них.
Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Они принимаютрежим внешнего управления и осуществляют мероприятия по выходу из банкротства илипроводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.
Предложенные показатели прибыльности коммерческой деятельности предприятияне полностью учитывают характер его конкурентоспособности. Конкурентоспособностькак структура финансово-экономических показателей включает в себя не только собственноэти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними, зависящие от состояниямакро- и микросреды.
Рассчитаем в динамике прогнозные показатели, характеризующие прибыльностькоммерческой деятельности холдинга и его конкурентоспособность за 2010–2012 гг.(см. табл. 8).

Таблица 8 Расчет прогнозных показателей, характеризующих прибыльность коммерческойдеятельности и конкурентоспособность холдингаНаименование показателя Период 2010 г. 2011 г. 2012 г. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме прибыли, % 76,4 78,3 81,2 Отгруженная продукция, млн. руб. 248 567 299 453 350 962 Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), млн. руб. 248 567 299 453 350 962 Расходы службы маркетинга, млн. руб. 3496 5392 6915 Общий объем продаж продукта на рынке, млн. руб. 312 764 348 365 529 589 Сумма затрат на функционирование системы сбыта, млн. руб. 159 900 165 000 179 000 Затраты на рекламную деятельность, млн руб. 0,55 0,67 0,9 Коэффициент конкурентоспособности предприятия — — 0,39 /> /> /> /> />
Рассчитаем коэффициент конкурентоспособности предприятия не по каждому продукту,а по всей номенклатуре.
1. Конкурентоспособность по продукту:
Сталь = 350962 / 529 589 = 0,66;
КПП = 1;
Ферромарганец = 350 962 / 299 453 = 1,17
2. Конкурентоспособность по цене:
КУЦ = 1,16 (задаем абстрактный, не указывая продукта и его цены).
3. Конкурентоспособность по критерию доведения продукта до потребителя:
КСБ = 1,17 Ч 179 / 165 = 1,26
4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:
Крекл.д. = 1,17 Ч 0,9 / 0,67 = 1,57
Суммируем вышеперечисленные коэффициенты и найдем среднеарифметическую величину,которая будет являться итоговым показателем конкурентоспособности маркетинговойдеятельности:
ККМД = (0,66 + 1 + 1,17 + 1,16 + 1,26 + 1,57) / 6 = 1,13.
Далее проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа балансапредприятия за 2007 г.
КТЛ = 1,39
КОСС = 0,75 (оба вышеуказанных коэффициента задаем абстрактными, расчет жепроводится на основе данных бухгалтерского баланса предприятия).
Проведем окончательный расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия:
ККП = 1,13 Ч 1,39 Ч 0,75 = 1,17
Показатель имеет положительную величину, что свидетельствует о достаточновысоком уровне конкурентоспособности предприятия по результатам 2012 г.
Как свидетельствует анализ показателей, характеризующих прибыльность коммерческойдеятельности и конкурентоспособность предприятия, финансовые результаты напрямуюне связаны с деятельностью сбытовой службы предприятия (высокие показатели конкурентоспособностии средний уровень финансовой устойчивости) и в основном определяется состояниемпроизводства компании.
3.2. Расчет и анализ рыночнойстоимости холдинга на базе ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»
В данном параграфе будет произведен расчетрасчет и анализ показателей рыночной стоимости реорганизуемыхпредприятий и создаваемого холдинга.
Имущественный подход в оценке стоимостистоимости бизнеса основан на определении рыночной стоимости всех видов имуществпредприятия за вычетом долговых обязательств. Балансовая стоимость активов предприятияв результате инфляции, изменение коньюктуры рынка, используемых методов учета идругих факторов отклоняется от рыночной стоимости, поэтому оценщику необходимо пересчитатьбалансовую стоимость активов в рыночную стоимость на дату оценки.
Имущественный подход включает два метода:
Метод стоимости чистых активов (методнакопления активов).
Метод ликвидационной стоимости.
В нашем случае был выбран метод оценкистоимости предприятия методом чистых активов, так как:
оцениваемые предприятия обладают значительнымиматериальными активами;
у оцениваемых предприятий отсутствуютретроспективные данные о прибыли;
в прогнозном плане оценивается холдинговаякомпания, которая еще не получает прибыли за счет собственного производства.
Информационной базой метода чистых активовявляется бухгалтерский баланс предприятия (Приложения 3 и 4).
Стоимость предприятия = Рыночная стоимостьактивов — долговые обязательства.
При оценке акционерных обществ необходимоучитывать „порядок оценки стоимости чистых активов акционерных обществ“,утвержденный приказом министерства финансов РФ и федеральной комиссией по рынкуценных бумаг от 29 января 2003 г. №10Н, 03-6/ПЗ.
Процедура оценки рыночной стоимости предприятияметодом чистых активов включает следующие этапы:
Этап 1. Оценивается рыночная стоимостьнедвижимого имущества предприятия.
Этап 2. Определяется стоимость движимогоимущества предприятий.
Этап 3. Выявляются и оцениваются нематериальныеактивы.
Этап 4. Определяется рыночная стоимостькраткосрочных и долгосрочных финансовых вложений.
Этап 5. Определяется рыночная стоимостьматериально-производственных запасов.
Этап 6. Оценивается дебиторская задолженность.Результаты исследования по методике ОАО «ЗМЗ» представлены в таблице 9:
Таблица 9 Оценка стоимости чистых активовОАО «ЗМЗ» за 2007-2008 г.г., тыс. рубНаименование показателя 01.01.2008 01.01.2009 I Активы /> /> 1. Нематериальные активы 21 22 2. Основные средства 726 031 755 797 3. Незавершенное строительство 471 065 695 513 4. Доходные вложения в материальные ценности 5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения 162 043 946 957 6. Прочие внеоборотные активы 357 150 7. Запасы 2 287 787 1 969 578 8. Налог на добавленную стоимость 91 040 69 294 9. Дебиторская задолженность 1 332 999 1 066 930 10. Денежные средства 24 926 17 076 11. Прочие оборотные активы 15 086 20 225 12. Итого активы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 1-11) 5 111 355 5 541 542 II. Пассивы /> /> 13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам 205 637 209 278 14. Прочие долгосрочные обязательства 101 472 100 766 15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам 2 219 029 3 268 842 16. Кредиторская задолженность 1 457 164 911 377 17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 18. Резервы предстоящих расходов 19. Прочие краткосрочные обязательства 20. Итого пассивы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 13-19) 3 983 302 4 490 263 21. Стоимость чистых активов акционерного общества (итого активы, принимаемые к расчету (п.12), минус итого пассивы, принимаемые к расчету (п.20)) 1 128 053 1 051 279
Результаты расчета стоимости чистых активовОАО «СЧЗ» представлены в таблице 10:
Таблица 10 Оценка стоимости чистых активовОАО «СЧЗ» за 2007 2008 г.г., тыс. рубНаименование показателя 01.07.2008 01.07.2009 I Активы /> /> 1. Нематериальные активы 2. Основные средства 59 042 57 763 3. Незавершенное строительство 4 769 8 864 4. Доходные вложения в материальные ценности 39 37 5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения 6. Прочие внеоборотные активы 7. Запасы 1 151 321 351 780 8. Налог на добавленную стоимость 29 247 54 9. Дебиторская задолженность 1 206 915 1 462 578 10. Денежные средства 1 068 54 618 11. Прочие оборотные активы 857 857 12. Итого активы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 1-11) 2 453 258 1 936 551 II. Пассивы /> /> 13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам 71 71 14. Прочие долгосрочные обязательства 27 580 8 910 15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам 318 210 242 891 16. Кредиторская задолженность 1 390 897 1 063 783 17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 18. Резервы предстоящих расходов 6 263 11 326 19. Прочие краткосрочные обязательства 20. Итого пассивы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 13-19) 1 743 021 1 326 981 21. Стоимость чистых активов акционерного общества (итого активы, принимаемые к расчету (п.12), минус итого пассивы, принимаемые к расчету (п.20)) 710 237 609 570
Представим сравнение данных по стоимостизаводов по чистым активам в рассматриваемых периодах на рисунках 5 и 6:
/>
Рисунок 5 — Оценка стоимости чистых активовОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» в базовом периоде, тыс. руб
Как показывают полученные данные в базовомпериоде, несмотря на активы и пассивы ОАО «ЗМЗ» почти вдвое превышающие по стоимостиактивы и пассивы ОАО «СЧЗ», показатели стоимости чистых активов ОАО «ЗМЗ» выше показателейОАО «СЧЗ» лишь на 58,28%, что говорит о чрезмерно высоких пассивах ОАО «ЗМЗ» и болееблагоприятной ситуации для ОАО «СЧЗ».

/>
Рисунок 6 — Оценка стоимости чистых активовОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» в отчетном периоде, тыс. руб
Как показывают полученные данные, в отчетномпериоде разрыв в показателях стоимости активов и пассивов между ОАО «ЗМЗ» и ОАО«СЧЗ» увеличился, за счет роста активов и пассивов ОАО «ЗМЗ» и снижения активови пассивов ОАО «СЧЗ». Стоимость чистых активов ОАО «ЗМЗ» превысила стоимость чистыхактивов ОАО «СЧЗ» на 72,46%.
Баланс проектируемого холдинга представленв приложении 5. На его основе рассчитана была рыночная стоимость холдинга по методуоценки чистых активов (таблица 11).
Таблица 11 Оценка стоимости чистых активовхолдинга на базе ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» за 2010 г.г., тыс. рубНаименование показателя 01.01.2011 I Активы /> 1. Нематериальные активы 22 2. Основные средства 813 560 3. Незавершенное строительство 704 377 4. Доходные вложения в материальные ценности 37 5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения 946 957 6. Прочие внеоборотные активы 150 7. Запасы 2 321 358 8. Налог на добавленную стоимость 69 348 9. Дебиторская задолженность 2 529 508 10. Денежные средства 71 694 11. Прочие оборотные активы 21 082 12. Итого активы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 1-11) 7 478 093 II. Пассивы /> 13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам 209 349 14. Прочие долгосрочные обязательства 109 676 15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам 3 511 733 16. Кредиторская задолженность 1 975 160 17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 18. Резервы предстоящих расходов 11 326 19. Прочие краткосрочные обязательства 20. Итого пассивы, принимаемые к расчету (сумма данных пунктов 13-19) 5 817 244 21. Стоимость чистых активов акционерного общества (итого активы, принимаемые к расчету (п.12), минус итого пассивы, принимаемые к расчету (п.20)) 1 660 849
Сравним полученные данные с данными попредприятиям за отчетный период с помощью рисунка 7:

/>
Рисунок 7 – Сравнительный анализ рыночнойстоимости предприятий до и после вступления в холдинг
Таким образом, расчет рыночной стоимостикомпаний показал, что в результате вступления в холдинг:
1. ОАО «ЗМЗ» получит возможность погашениябольшей части обязательств активами, а также возможность увеличения уставного капитала;
2. ОАО «СЧЗ» в результате слияния и увеличенияабсолютного показателя оборотного капитала возрастет доля вложений в ликвидные активы.
После проведения ряда мероприятий, вчастности продажи излишней части основных средств и нематериальных активов, сокращениязатрат на содержание офиса, сокращение части персонала, выполняющей дублирующиефункции, показатели задействованных в данных операциях статей баланса изменятьсяв сторону их уменьшения.
Заключение
На основании результатов исследования были сделаны следующие выводы:
1. Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в Россиив условиях мирового кризиса показал, что мировой финансовый кризис оказал свое негативноевоздействие в первую очередь на промышленный сектор многих стран, не исключениемявилась и Россия, что подтверждает тенденция снижения темпов роста цен на продукциюметаллургии как в целом по России, так и в отдельных регионах России. Прогноз ситуациина мировом рынке продукции металлургической промышленности, представленный Мировойстальной ассоциации в декабре 2009 года предполагает лишь незначительный рост объемоврынка продукции металлургии в 2010-2011 годах. Лишь к 2011 году уровень мировогопотребления приблизиться к уровню 2008 года.
2. Для выявления потенциальной возможности применения стратегии вертикальнойинтеграции в корпоративные объединения для развития предприятий черной металлургиибыл проведен анализ конкуренции по Портеру, показавший предпочтительность стратегииобороны и конфронтации для предприятий данной отрасли в современных экономическихусловиях.
3. Анализ производственных процессов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» показал их взаимнуюобусловленность. В связи с этим слияние предприятий в рамках холдинга позволит повыситьтоварооборот в среднем на 6% от уровня 2009 года и снизить издержки за счет возможностиудовлетворить порядка 30% потребности в сырье ОАО «ЗМЗ» и порядка 42% потребностив сырье ОАО «СЧЗ». Получение сырья в рамках холдинга по себестоимости, то есть безнаценки в размере 20% позволило бы снизить затраты ОАО «ЗМЗ» на сумму 5137,86 тыс.руб. и ОАО «СЧЗ» на сумму 4022,689 тыс. руб. Еще одним немаловажным фактором длявступления предприятий в холдинг является расстояние в 32 километра между заводами,что также облегчает сотрудничество и дает возможность снижения транспортно-заготовительныхрасходов при организации производственного процесса.
4. Далее нами была проведена разработкаорганизационно-экономического проекта по созданию металлургического холдинга в целяхповышения качества и конкурентоспособности продукции. Разработка общейконцепции построения металлургического холдинга включала вертикальную интеграциюпредприятий в рамках холдинга, что обеспечивает экономию на масштабе, консолидациюи эффективное использование ресурсов. В данном случае будет использоваться объединениепакетов акций юридически самостоятельных хозяйствующих субъектов во владении материнскойкомпании. По выполняемым функциям создаваемый холдинг будет смешанный, по способусоздания — путем слияния. По схеме корпоративного участия: круговой. По степеницентрализации управленческих функций: децентрализованный. По степени взаимоучастияв капитале: ведущие совместную деятельность на основе механизмов доверительногоуправления.
В качестве стратегии развития холдинга предлагается использовать фокусирование,т.е. сосредоточение внимания на достаточно жестко определенном сегменте рынка, построенномпо принципу ориентации на клиентскую группу, специфический продукт либо географиюсбыта.
Разработка комплекса системных структурныхмоделей, описывающих состояние предприятий после вступления в холдинг предложила в качестве организационно-правовойформы ОАО. В качестве организационной структуры выбирается линейно-функциональнаямодель.
Предлагаемая структурная модель металлургического холдингавключает в себя четыре основных блока: методический,методологический, информационный и регулятивно-аналитический.
Организационно-экономическимцентром управления в холдинге является ОАО «СЧЗ», разрабатывающее конкретные целии общие направления функционирования и развития холдинга в целом; определяющее средства,формы и методы управления; осуществляющая контроль за выполнением своих установок.
5. Прогнозная оценка изменения конкурентоспособностиза счет разрабатываемого организационно-экономического проекта по созданию холдингаОАО «Златоустовский металлургический завод» и ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод» показала, что в динамике прогнозные показатели,характеризующие прибыльность коммерческой деятельности холдинга и его конкурентоспособностьза 2010–2012 гг. имеют положительную величину, что свидетельствует о достаточновысоком уровне конкурентоспособности предприятия по прогнозируемым результатам 2012г.
6. Расчетрыночной стоимости компаний по методу чистых активов показал, что в результате вступленияв холдинг:
1. ОАО«ЗМЗ» получит возможность погашения большей части обязательств активами, а такжевозможность увеличения уставного капитала;
2. ОАО«СЧЗ» в результате слияния и увеличения абсолютного показателя оборотного капиталавозрастет доля вложений в ликвидные активы.
Список литературы
1.      Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Учебное пособие — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
2.      Алексеев В. Пять шагов к снижению затрат// Методы мнеджмента качества. 2003.№9. с.58-59.
3.      Антонов Г.Д., Губкин А.А., Иванов О.П. Банкротство: проблемы, опыт, решения.— М., 2001.
4.      Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционныхструктур в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5
5.      Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. О необходимости реформирования коммерческойслужбы промышленных предприятий в трансформируемой экономике (на примере КОАО «Азот»)// Вестник КузГТУ. — 2001. — № 3. — С.93—94.
6.      Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. Создание единой маркетинговой службыв отраслевой интеграционной структуре // Вестник КузГТУ. — 2001. — № 3. — С. 94—95.
7.      Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Финансовый менеджмент,2005, № 11.
8.      Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности.Учебное пособие – М.: Инфра – М, 2005.
9.      Благова С. О. Анализ методик оценки конкурентоспособности // Менеджмент,2005, № 9.
10.    БочароваТ. И. Как повысить конкурентоспособность организации? // Проблемы теории и практикиуправления, 2005, № 5.
11.    ВороновА. А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // Практическиймаркетинг, 2006, № 4.
12.    ГейннерТ. Стратегические факторы успеха фирмы на рынке // Проблемы теории и практики управления,2005, № 9.
13.    ГельвановскийМ. Конкурентные рынки, конкуренция и конкурентоспособность // Маркетинг, 2005, №10.
14.    ГлуховА. Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинги маркетинговые исследования, 2006, № 5.
15.    ГолубковЕ. П. Основы маркетинга. Учебник — М.: Финпресс, 2005.
16.    ГольдштейнГ. Я., Катаева А. В. Маркетинг. Учебное пособие — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
17.    ГурковИ. Конкуренция и конкурентоспособность: понятие и виды // Бизнес для всех, 2005,№ 11.
18.    ДолгопятоваТ. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий (по данным эмпирическихисследований поведения российских промышленных предприятий (1991—1995 гг.) // Вопросыэкономики. — 1996. — № 11. — С. 119—130.
19.    ДолинскаяМ. Г., Соловьев И. Н. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции — М.: Юнити-Дана, 2005.
20.    ДукаБ., Печерский А. Холдинги. — М.: 2001 (Интернет).
21.    ЕленеваЮ. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методыоценки // Коммерческий директор, 2005
22.    ЗахаровА. Н. Исследование внешних и внутренних факторов конкурентоспособности фирмы //Маркетинг, 2006, № 8.
23.    ЗокинА. А. Оценка собственной конкурентной позиции фирмы на рынке // Бизнес для всех,2006, № 4.
24.    Интернетсайт www.chrab.chel.ru
25.    Интернетсайт www.fortdialog.ru
26.    Интернетсайт www.thechronicle.ru
27.    Интернет-сайтОАО «ЗМЗ» // www.zmk.ru
28.    Интернет-сайтОАО «СЧЗ» // www.shpz.ru
29.    КаплинаО. В. Оценка конкурентоспособности товара // Маркетинг в России и за рубежом, 2005,№4.
30.    КолосовскийН.Н. Теория экономического районирования. — М.: Мысль, 1969.
31.    КоролевС. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежныйопыт и российская практика // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 8.
32.    КротковА. М. Оценка конкурентного преимущества фирмы как основа для принятия оптимальныхуправленческих решений // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 3.
33.    ЛобановМ. М. Основные принципы и методы оценки конкурентоспособности // Маркетинг в Россиии за рубежом, 2006, №6.
34.    МогилевскийС.Д., Самойлов И.А. Корпорации в Россиии — Правовой статус. – СПС Гарант, 2009.
35.    ПанаринаЕ. Н. Методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия // Бизнес длявсех, 2005, № 11.
36.    ПервыхВ. Стоимость компании как интегрированный показатель её конкурентоспособности //Коммерческий директор, 2005, № 8.
37.    ПлаксинаТ. Производительность и конкурентоспособность на макро- и микро уровнях // Экономикаи жизнь, 2005, № 6.
38.    Стратегияразвития металлургического комплекса Российской Федерации на период до 2015 года// СПС Гарант. Версия от 18 июля 2009 года.
39.    ТерешкинаТ. Логистический подход к управлению запасами//Логистика. 2002. №3. С.20-23
40.    ФасхиевХ.А. Грузовое автомобилестроение России//Эко. 2002. №12
41.    ХраброваИ. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационноепроектирование, интеграционная динамика: – М.: Издательский Дом „Альпина“,2000. – 198 с
42.    ЮдановА. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие — М.: Ассоциацияавторов и издателей «Тандем», 2005.
43.   Данные Мировой стальнойассоциации (Worldsteel): [Электронный ресурс] // www.rosmetal.ru/news/id196.html
44.   Журнал «Металлоснабжениеи сбыт»: [Электронный ресурс] // www.metalinfo.ru/ru/news/40242
45.   Обзор по чёрной металлургииУрала 2008 год: [Электронный ресурс] // www.urm.ru/ru/analytics16-article530.html
46.   Прогнозы Минпромотрг:[Электронный ресурс] // www.minprom.gov.ru/activity/metal/news/94