--PAGE_BREAK--1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА 1.1. Понятие и структура кадрового потенциала предприятия
Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термины «кадры» и «персонал», но это не совсем правильно.
Под кадрами предприятия понимается совокупность наемных работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на предприятии в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие на предприятии заработную плату. То есть кадры — это основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Понятие «персонал» более емкое, оно включает весь личный состав работающих на предприятии, а именно: работников списочного состава; лиц, принятых на работу по совместительству с других предприятий; лиц, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера.
Между понятиями «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «каровый потенциал» имеется взаимосвязь и взаимозависимость. Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует в процессе трудовой деятельности для производства материальных благ и услуг. Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются. В процессе трудовой деятельности по производству материальных благ и услуг расходуются физические и умственные способности работников, и трудовые ресурсы превращаются в рабочую силу. С момента прекращения трудовой деятельности рабочая сила вновь становится трудовыми ресурсами.[1]
Кадровый потенциал — это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.
Кадровый потенциал– это конкретные работники, эффективность использования которых в трудовом процессе известна. Отличие понятий «кадровый потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в том, что кадровый потенциал – это персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными качественными характеристиками. К таким характеристикам кадрового потенциала относят численность, структуру, знания, профессиональный состав, квалификацию, навыки, накопленный производственный опыт, а также личные качества (здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность).
Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые исполняет квалифицированный, специально подготовленный для той или иной деятельности работник и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.
В настоящее время понятие «кадровый потенциал» нередко отождествляется с понятиями «человеческие ресурсы», «человеческий капитал» в связи с осознанием значимости человека в общественном производстве, его активной роли в экономике, признании экономической целесообразности капиталовложений в формирование, использование и развитие работников. Человеческий капитал предприятия является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависит качество продукции, эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность.
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров (Рис. 1.1). Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства услуг, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.
Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.
Работники промышленно-производственного персонала в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК ПДТР), введённым в действие постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. № 367 с 1 января 1996 г. и имеющим значение нормативного документа, по существу, национального стандарта в области трудовых отношений, подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие.
К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных или транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.
К основным относятся работники, непосредственно создающие товарную (валовую) продукцию предприятий и занятые в технологических процессах.
К вспомогательным относятся рабочие, обслуживающие оборудования и рабочие места в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.
В свою очередь, вспомогательные работники могут подразделятся на функциональные группы: транспортную и погрузочную, контрольную, ремонтную, инструментальную, хозяйственную, складскую и т.п.
В группе служащих выделяют: руководителей, специалистов и собственно служащих.
Руководители– лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы.
Специалисты– работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.
Собственно служащие– работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
Рисунок 1.1. Кадры (персонал) предприятия
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации. Квалификацияхарактеризует степень овладения работником той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.[2]
Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.
По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику. Квалификационный разряд -величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. В соответствии с полученной квалификацией (разрядом, классом, категорией) работнику предоставляются работа, а по мере повышения квалификации присваивается более высокий разряд.
Политика по сохранению кадрового потенциала заключается в следующем:
- упрощение системы управления предприятием и его звеньями, сокращение и удешевление административного аппарата, повышение ответственности органов управления всех уровней за конечные результаты;
- совершенствование оплаты труда. Осуществлять повышение заработной платы в прямой зависимости от роста объемов производства, реализации продукции и эффективности хозяйствования. Внедрение технически обоснованных норм выработки;
- постоянное повышение квалификации производственного персонала с использованием разнообразных форм обучения;
- организация профессиональной подготовки управленческих работников.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2. Методика анализа кадрового потенциала предприятий сферы сервиса
При анализе кадрового потенциала широко используется метод системного анализа. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, возрастной группы и уровню образования, методов управления людьми и т.п.
Кадровый потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких, например, как численность трудоспособного населения, состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт, активность работников (рисунок 1.2). Кадровый потенциал выступает как часть всего экономического потенциала предприятия.
Рисунок 1.2.Факторы кадрового потенциала
Количественная характеристикаперсонала предприятия измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность – это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между списочным и явочным составом характеризует количество целодневных простоев (ежегодные и учебные отпуска, болезни, командировки и т.д.). Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для расчета производительности труда, средней заработной платы, текучести кадров и других показателей.
Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (Чn), включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарный дней месяца (n):
Чмi= (Ч1 + Ч2 + Ч3 + … + Чn) / n (1)
Среднесписочная численностьработников за год определяется путем суммирования численности работников списочного состава за все месяцы работы предприятия в году и деления полученной суммы на 12:
Чгодi= (Чм1 + Чм2 + … + Чм12) / 12 (2)
Кроме того, количественная характеристика трудового потенциала может быть представлена фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или человеко-часах, который рассчитывается путем умножения среднесписочной численности работников (Ч) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):
Фрт = Ч * Трв (3)
Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.
Оборот кадров-это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.
Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами.
Коэффициентобщего оборота — это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников:
Коб = (Чвыб + Чпр) / Ч * 100% , (4)
где Чвыб – численность работников, уволенных по всем причинам за определенный период, чел.,
Чпр – численность работников, принятых за данный период, чел.,
Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент оборота по приему — это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:
Кпр = Чпр / Ч * 100% , (5)
где Чпр – численность работников, принятых за данный период, чел.
Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент оборота по выбытию— это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период:
Квыб = Чвыб / Ч * 100% , (6)
где Чвыб – численность работников, уволенных по всем причинам за определенный период, чел.,
Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент текучести– это отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период:
Ктек = Чув / Ч * 100% , (7)
где Чув – число работников, уволенных за данный период по собственному желанию, за прогул или другие нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент стабильности кадроврекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кст = 1 – Чув / (Ч + Чn) , (8)
где Чув – число работников, уволенных за данный период по собственному желанию, за прогул или другие нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Ч – среднесписочная численность персонала,
Чn– численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
Коэффициент восполнения работниковхарактеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период:
Квосп = Чпр / Чвыб * 100% , (9)
где Чпр – численность работников, принятых за данный период, чел.,
Чвыб – численность работников, уволенных по всем причинам за определенный период, чел.
По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:
— руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;
— специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;
— другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;
— рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.
Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом.
Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.
Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.
Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18,19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
— психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
— социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
— квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
— личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.
Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности.
Анализ кадрового потенциала проводится с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3. Проблемы формирования и развития кадрового потенциала
Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал – это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность.
При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, — это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка.
В современных условиях главное внутри предприятия — это кадры, а за его пределами — потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высококвалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.
Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. Для предприятия весьма актуально сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных «свежих» сил из имеющихся трудовых ресурсов.
Найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.
Возможности, которые предоставляет организации система развития кадрового потенциала:
· Является внутренним источником кандидатов на ключевые позиции
· Позволяет удерживать потенциально талантливых сотрудников
· Дает возможность подготовить сотрудников к будущим сложным задачам
· Ускоряет развитие талантливых сотрудников
· Предоставляет персоналу новые возможности для карьерного роста
· Снижает затраты, т.к. развитие сотрудников внутри организации — процесс, требующий меньших инвестиций, чем найм и адаптация новых сотрудников
Для этого важно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы с тем, чтобы способности людей раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. НТП ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу, когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Таким образом, огромные возможности, создаваемые НТП, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации.
Поэтому в рамках инновационного развития кадрового потенциала организаций, в связи с имеющимися противоречиями между системой подготовки рабочих кадров и действующим производством, возникает необходимость рассмотрения вопроса о том, каким же конкретным требованиям должен отвечать квалифицированный рабочий и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ОБРАЗ» за 2007-2009 гг. 2.1. Краткая характеристика ООО «Образ»
Общество с ограниченной ответственностью «Образ» создано на основании учредительного договора, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иными законодательными актами, регулирующими деятельность хозяйственных обществ.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Образ» образовано 3 июня 2005 года.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Образ». Сокращенное наименование – ООО «Образ». Сокращенное наименование применяется наравне с полным.
Фактический адрес ООО «Образ» совпадает с юридическим, предприятие находится по адресу: 445020, Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, ул.Ленина, д.99.
Срок деятельности ООО «Образ» не ограничен.
Целью деятельности ООО «Образ» является удовлетворение общественных потребностей в производимых ООО «Образ» товарах и услугах и извлечение прибыли.
Основными видами деятельности ООО «Образ» являются:
· Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;
· торгово-закупочная деятельность;
· производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
· организация сети предприятий розничной, оптовой торговли, фирменных магазинов, предприятий общественного питания, кафе, баров;
· парикмахерские услуги;
· оказание сервисных услуг;
· осуществление посреднической, консалтинговой, агентской, консигнационной, маркетинговой, дилерской, брокерской, юридической деятельности;
· осуществление других проектов, которые возникнут в результате деятельности общества, не противоречащих законодательству.
Система управления ООО «Образ» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия и его заместителем. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы оказания услуг. Организационная структура ООО «Образ» представляет собой линейно-функциональную схему управления (Рис. 2.1.)
Рис. 2.1 Схема организационной структуры управления предприятием
Таблица 2.1
Должностной состав и функции управления
Наименование должности
Функции управления
1
2
Директор
Общее руководство всеми видами деятельности предприятия Организует работу структурных подразделений Заключает необходимые для предприятия договора и финансовые сделки Несет ответственность за финансовое состояние предприятия
Заместитель директора
Руководит деятельностью технической службы, учебных процессов механической группы Несет ответственность за качественную подготовку производства, за оснащение рабочего места и ремонт оборудования Организует внедрение новых технологий Несет ответственность за технику безопасности
1
2
Главный бухгалтер
Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия Контролирует использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия Организует учет поступления и расходования денежных средств Несет ответственность за финансовую деятельность предприятия
Бухгалтер
Учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия Перечисление платежей в бюджет, взносов на социальное страхование, зарплаты рабочих и служащих, налогов Обеспечивает своевременное поступление доходов, оплату счетов поставщиков, оформление в установленные сроки финансово-расчетных банковских операций Обеспечивает своевременное составление и представление установленной финансовой отчетности
Специалист по производству
Осуществляет контроль за соблюдением режима работы, правил БОН, доведения всех инструкций и правил до парикмахерских Осуществляет заключение договоров с другими организациями Участвует в организации конкурсов и семинаров Следит за соблюдением правил, техники безопасности
Специалист по кадрам
Осуществляет прием и увольнение Создает кадровые и производственные приказы Оформляет отпуска, пенсии, больничные листы Осуществляет руководство участком
Ведущий специалист по экономике
Осуществляет учет затрат, связанных с производством Планирует объем бытовых услуг Следит за правильностью составления отчетов кассиров; отчетов в статистику Осуществляет анализ работы предприятия, расчет показателей и расчет цен Анализ рынка парикмахерских услуг
ООО «Образ» представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных структурных подразделений. Производственная структура предприятия представлена на рис. 2.2.
Рис 2.2. Схема производственной структуры
Основное производствозанимается непосредственным оказанием услуг населению, то есть осуществляет стрижку клиентов, маникюрные и педикюрные услуги.
Вспомогательное производствопроизводит снабжение парикмахерских красками, шампунями, лаками, машинками для стрижки, фенами и другими необходимыми средствами производства.
К обслуживающим хозяйствам относятся транспортное хозяйство, занимающееся поставкой необходимого инвентаря, и складское хозяйство, осуществляющее хранение красок, шампуней, лаков, машинок для стрижки, фенов и т.д.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Образ» за 2007-2009 гг.
Для обеспечения сопоставимости всех стоимостных показателей на основе индексов инфляции рассчитывается коэффициент пересчета.
Таблица 2.2
Показатель
Год
2007
2008
2009
Индекс инфляции
1,166
1,223
1,123
Коэффициент пересчета к уровню 2009 года
1,373
1,223
1
Для наиболее полного исследования деятельности предприятия анализируются результаты его финансово-хозяйственной деятельности за 2007-2009 гг.
Таблица 2.3
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
за 2007-2009 гг.
№
Показатели
Ед. изм.
2007
2008
2009
Изменение
Абсолютное, +/-
Относительное, %
2007/
2008
2008/
2009
2007/
2008
2008/
2009
1
Объём реализации: — в натуральном выражении
Тыс.
шт.
93
93,5
75,5
0,5
-18
0,54
-19,3
— в стоимостном выражении
Тыс.
руб.
8512
9358
8375
846
-983
9,94
-10,5
2
Численность работающих, всего:
Чел.
91
83
78
-8
-5
-8,79
-6,02
— в т.ч. рабочих
Чел.
81
73
68
-8
-5
-9,87
-6,84
3
Выработка в натуральном выражении:
— на 1 работающего;
Тыс.
шт.
1,02
1,13
0,97
0,11
-0,16
10,78
-14,16
— на 1 рабочего
Тыс.
шт.
1,15
1,28
1,11
0,13
-0,17
11,3
-13,28
4
Выработка в стоимостном выражении:
— на 1 работающего;
Тыс.
руб.
93,5
112,7
107,4
+19,2
-5,3
20,5
-4,7
— на 1 рабочего
Тыс.
руб.
105,1
128,2
125
+23,1
-3,2
22
-2,5
5
Годовой фонд оплаты труда работающих
Тыс.
руб.
5114,2
5453,1
5327,4
+338,9
-125,7
6,6
-2,3
6
Среднегодовая заработная плата 1 работающего
Тыс.
руб.
56,2
65,7
68,3
+9,5
+2,6
16,9
3,9
7
Средняя цена единицы
Руб.
91,53
100,09
110,93
8,56
10,84
9,35
10,83
8
Себестоимость услуг
Тыс.
руб.
8886
9309
8435
+423
-874
4,8
-9,4
9
Затраты на 1руб. реализации услуг
Руб.
1,04
0,99
1,00
-0,05
+0,01
-4,8
1
10
Прибыль (убыток) от реализации услуг
Тыс.
руб.
-374
49
-60
423
-109
86,9
-222,4
10
Рентабельность услуг
%
-
0,53
-
0,53
-
-
-
По данным, представленным в таблице 2.1, можно сделать вывод, что за 3 года наибольший объем реализации парикмахерских услуг был зафиксирован в 2008 году, и составил 9358 тыс. руб., это почти на 1000 тыс. руб. больше, чем в 2007 г. и 2009 г. То есть в 2008 году объём оказанных услуг по сравнению с 2007 годом увеличился на 9,9%, а в 2009 году в связи с мировым кризисом и тяжелой экономической ситуацией в городе Тольятти объём парикмахерских услуг значительно уменьшился – на 7,8% по сравнению с 2008 годом.
Темпы прироста объема реализации составили в 2008 году 9,9 %, в 2009 году -10,5 %, что неблагоприятно отражается на результатах деятельности предприятия.
Выработка на одного работающего в 2008 г. 112,7 тыс. руб., это на 20,5% больше, чем в 2007 г., а в 2009 г. выработка уменьшилась на 4,7% по сравнению с 2008 г. и составила 107,4 тыс. руб. в год.
Среднесписочная численность работников ООО «Образ» постоянно уменьшается. В 2009г. количество рабочих уменьшилось на 5 человек. Это обусловлено сокращением общей площади парикмахерских ООО «Образ» и уменьшением количества парикмахерских в целом. В связи с этим, уменьшился и объем реализации услуг в натуральном выражении на 18 тыс. шт. и составил 75,5 тыс. шт.
Практически по всем показателям наиболее успешным годом для ООО «Образ» стал 2008г. Рентабельность продукции в этот год составила 0,53%, предприятие получило прибыль от реализации продукции в размере 49 тыс. руб.
Основные виды услуг, предоставляемых ООО «Образ», представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Основные виды оказываемых услуг
Виды услуг
2007 год
2008 год
2009 год
Тыс. руб.
%
Тыс. руб.
%
Тыс. руб.
%
Парикмахерские услуги (80 видов, в т.ч. стрижки, укладки, хим.завивка, окраска, маникюр, педикюр и т.д.)
8197
96,3
8897
95
8199
98
Прочие услуги
(сдача помещения в аренду, образование)
315
3,7
461
5
176
2
Итого
8512
100
9358
100
8375
100
Проанализировав таблицу 2.4, мы видим, что основным видом оказываемых услуг являются парикмахерские услуги (стрижки, укладки, завивка, окраска, маникюр, педикюр и др.), которые в 2009 году составили 98%, что несколько больше, чем в предыдущих годах (96,3% и 95%).
Гораздо меньшую долю в структуре оказываемых услуг занимают прочие услуги (сдача помещения в аренду, образование), которые ежегодно составляют не более 5%, а в 2009 году составили всего 2%.
Таблица 2.5
Динамика объема реализации услуг предприятия за 2007-2009 гг.
Год
Объём реализа-ции, тыс. руб.
Абсолютный прирост объёма реализации, тыс. руб.
Темп роста объёма реализации, %
Темп прироста объёма реализации, %
Значение 1% прироста объёма реализации, тыс. руб.
Предыд. год
Базис. год
Предыд. год
Базис. год
Предыд. год
Базис. год
Предыд. год
Базис. год
2007
8375
-
-
-
-
-
-
-
-
2008
9358
983
983
111,74
111,74
11,74
11,74
83,73
83,73
2009
8512
-846
137
90,96
101,64
-9,04
1,64
83,58
83,54
Из таблицы 2.5 мы видим, что объем реализации парикмахерских услуг, оказываемых ООО «Образ», в 2007 г. составил 8375 тыс. руб., в 2008 г. – 9358 тыс. руб., в 2009 г. – 8512 тыс. руб. Абсолютный прирост объема реализации в 2009 г. составил -846 тыс. руб. по сравнению с 2008 г. и 137 тыс. руб. по сравнению с 2007 г.
Темпы прироста объема реализации составили в 2009 г. -9,04% по сравнению с 2008 г. и 1,64% по сравнению с 2007 г.
Значение 1% прироста объема реализации в 2009 г. по сравнению с 2007 г. и 2008 г. осталось практически неизменным.
Таблица 2.6
Изменение объема реализации за счёт изменения количества оказанных услуг и средней цены
Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Отклонение
2008 г. от 2007 г.
2009 г. от 2008 г.
1. Объем реализации услуг, тыс. руб.
8512
9358
8375
846
-983
2. Количество оказанных услуг, тыс. шт.
93
93,5
75,5
0,5
-18
3. Средняя цена одного заказа, руб.
91,53
100,09
110,93
8,56
10,84
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 2.6 показывает, что при изменении количества оказанных услуг объем реализации услуг так же изменяется. Количество оказанных услуг в 2007 году составило 93 тыс. шт., в 2008 г. – 93,5 тыс. шт., в 2009 г. – 75,5 тыс. шт., сумма же, полученная от реализации услуг, равна 8512 тыс. руб., 9358 тыс. руб. и 8375 тыс. руб. соответственно.
При этом показатель средней цены одного заказа не зависимо от них динамично растет, в период с 2007 г. по 2008 г. он увеличился на 8,56 руб., а в период с 2008 г. по 2009 г. на 10,84 руб.
Таблица 2.7
Исходные данные для анализа коэффициентов равномерности и сезонности реализации услуг за 2007-2009 гг.
Месяц года
Объем реализации продукции, тыс. руб.
2007
2008
2009
Январь
508
475
603
Февраль
552
627
655
Март
808
807
736
Апрель
776
767
824
Май
776
762
771
Июнь
776
829
767
Июль
712
850
744
Август
715
837
697
Сентябрь
683
840
672
Октябрь
753
825
663
Ноябрь
603
747
558
Декабрь
850
992
685
Итого
8512
9358
8375
Среднемесячный объем реализации продукции, тыс. руб.
709,3
779,8
697,9
Одним из независящих от предприятия факторов, влияющих на результаты деятельности, являются сезонные колебания. Они влияют на объем парикмахерских услуг и затраты, связанные с производством. В осенне-зимний период происходит спад объема бытовых услуг, в то время как себестоимость производства услуги увеличивается (дополнительные затраты на обогревательные приборы, увеличение расходов на электроэнергию, отопление, санитарно-профилактические мероприятия), что влечет за собой несвоевременные платежи за эти услуги и, следовательно, начисление пени и штрафов.
Из таблицы 2.7 видно, что наименьшая выручка за все 3 года в январе, но именно в первые месяцы года повышаются, как правило, цены на коммунальные услуги, заключаются договора и требуются дополнительные средства. Всё это неблагоприятно сказывается на результатах деятельности предприятия и его прибыли.
Таблица 2.8
Анализ равномерности работы предприятия за 2007-2009 гг.
Месяц года
Недодано услуг
Коэффициент равномерности
В 2008 г. по сравнению с 2007 г.
В 2009 г. по сравнению с 2008 г.
2008 г.
2009 г.
Январь
-33
128
1,47
2,56
Февраль
75
28
-0,06
1,34
Март
-1
-71
1,01
0,13
Апрель
-9
57
1,13
1,7
Май
-14
9
1,2
-0,1
Июнь
53
-62
0,25
0,24
Июль
138
-106
-0,96
-0,3
Август
122
-140
-0,73
-0,71
Сентябрь
157
-168
-1,23
-1,05
Октябрь
72
-162
-0,02
-0,98
Ноябрь
144
-189
-1,04
-1,3
Декабрь
142
-307
-1,01
-2,7
Всего за год
846
-983
-11
-11
Анализ равномерности работы ООО «Образ» показал, что предприятие работает неравномерно, что связано с сезонностью спроса на услуги. Большое количество недоданных услуг свидетельствует о том, что предприятие не справляется с выполнением плана и поставленной задачей по реализации услуг.
Таблица 2.9
Расчетно-аналитические показатели для исследования сезонности реализации услуг предприятия за 2007-2009 гг.
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Месяц года
Ксез
|
1-Ксез
|
|
1-Ксез
|2
Ксез
|
1-Ксез
|
|
1-Ксез
|2
Ксез
|
1-Ксез
|
|
1-Ксез
|2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Январь
0,72
0,28
0,0784
0,61
0,39
0,1521
0,86
0,14
0,0196
Февраль
0,78
0,22
0,0484
0,80
0,20
0,04
0,94
0,06
0,0036
Март
1,34
0,34
0,1156
1,03
0,03
0,0009
1,06
0,06
0,0036
Апрель
1,09
0,09
0,0081
0,98
0,02
0,0004
1,18
0,18
0,0324
Май
1,09
0,09
0,0081
0,98
0,02
0,0004
1,11
0,11
0,0121
Июнь
1,09
0,09
0,0081
1,06
0,06
0,0036
1,10
0,10
0,01
Июль
1,00
1,09
0,09
0,0081
1,07
0,07
0,0049
Август
1,01
0,01
0,0001
1,07
0,07
0,0049
1,00
Сентябрь
0,96
0,04
0,0016
1,08
0,08
0,0064
0,96
0,04
0,0016
Октябрь
1,06
0,06
0,0036
1,06
0,06
0,0036
0,95
0,05
0,0025
Ноябрь
0,85
0,15
0,0225
0,96
0,04
0,0016
0,80
0,20
0,04
Декабрь
1,20
0,20
0,04
1,27
0,27
0,0729
0,98
0,02
0,0004
Всего за год
12,19
1,57
0,3345
11,99
1,33
0,2949
12,01
1,03
0,1307
Из таблицы 2.9 видно, что коэффициент сезонности в период с 2007г. по 2008г. уменьшается, а в период с 2008 г. по 2009 г. увеличивается, что свидетельствует о существенном влиянии сезонности потребления на равномерность реализации услуг. Наибольший спрос на парикмахерские услуги наблюдается в весенние и летние месяцы.
Таблица 2.10
Показатели сезонности деятельности предприятия за 2007-2009 гг.
№ п/п
Наименование показателя
2007 год
2008 год
2009 год
1
Размах вариации
0,62
0,66
0,38
2
Среднелинейное отклонение
0,13
0,11
0,09
3
Среднеквадратическое отклонение
0,17
0,16
0,10
4
Коэффициент вариации
1,31
1,5
1,1
По результатам таблицы 2.10 видно, что размах вариации как показатель сезонности, характеризующий разность между наибольшим и наименьшим значениями месячных коэффициентов сезонности, в 2007 г. и 2008 г. был достаточно стабильным (0,62 и 0,66 соответственно), а в 2009 г. уменьшился почти в два раза (0,38). Среднелинейное отклонение ежегодно уменьшается на 0,02. Среднеквадратическое отклонение, характеризующее отклонение максимального объема реализации услуг от минимального по месяцам в течение года, уменьшилось в 2009 году (0,10) на 0,06 по сравнению с 2008 г. (0,16) и на 0,07 по сравнению с 2007 г. (0,17).
Таблица 2.11
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
Категории работающих
Среднесписочная численность, чел.
Отклонения 2009 года от
2007 года
2008 года
2007 факт
2008 факт
2009 факт
Чел
(+/-)
% роста
Чел
(+/-)
% роста
1
2
3
4
5
6
7
8
Рабочие
81
73
68
-13
-16, 05%
-5
-6,85%
Служащие, в том числе:
— руководители
— специалисты
— прочие служащие
10
4
3
3
10
4
3
3
10
4
3
3
-
-
-
-
-
-
-
-
Всего работающих
91
83
78
-13
-14,29%
-5
-6,02%
Из таблицы 2.11 следует, что среднесписочная численность рабочих на всем анализируемом этапе уменьшается.Это обусловлено сокращением общей площади парикмахерских ООО «Образ» и уменьшением количества парикмахерских в целом.
Таблица 2.12
Структура численности работающих по категориям (%)
Категории работающих
Структура численности, %
Отклонения 2009 года от
2007
2008
2009
2007 года
2008 года
1
2
3
4
5
6
Списочная численность, всего
100
100
100
-
-
в т.ч. рабочих
89
87,95
87,18
-1,05
-0,77
в т.ч. служащих
11
12,05
12,82
1,82
0,77
а) руководители
4,4
4,83
5,14
0,74
0,31
б) специалисты
3,3
3,61
3,84
0,54
0,23
в) прочие
3,3
3,61
3,84
0,54
0,23
Проанализировав таблицу 2.12, можно сказать, что ежегодно в структуре численности работающих происходит уменьшение доли рабочих, в то время как доля служащих остается неизменной. В 2009 году отклонение доли рабочих от 2007 года составило -1,05%, а от 2008 года -0,77%.
Таблица 2.13
Показатели выработки одного рабочего предприятия
в 2007-2009 гг.
№ п/п
Показатели
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Изменение показателя в 2008 г.
Изменение показателя в 2009 г.
отн., %
абс.
отн., %
абс.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Объём реализации услуг, тыс. руб.
8512
9358
8375
9,94
846
-10,5
-983
2
Среднесписочная численность работающих, чел.
91
83
78
-8,79
-8
-6,02
-5
3
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %
89
87,95
87,18
-1,18
-1,05
-0,88
-0,77
4
Отработано одним рабочим, чел/дней
242
245
243
1,24
3
-0,82
-2
5
Общее число отработанных всеми рабочими чел/дней, чел/дней
19602
19845
19683
1,24
243
-0,82
-162
6
Отработано всеми рабочими чел/часов, чел/час.
117612
119070
118098
1,24
1458
-0,82
-972
1
2
3
4
5
6
7
8
9
7
Средняя продолжительность рабочего дня, час
6
6
6
-
-
-
-
8
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
1 работающего
93,5
112,7
107,4
20,5
19,2
-4,7
-5,3
1 рабочего
105,1
128,2
125
22
23,1
-2,5
-3,2
9
Среднедневная выработка 1 рабочего, тыс. руб.
0,43
0,52
0,51
20,93
0,09
-1,92
-0,01
10
Среднечасовая выработка 1 рабочего, тыс. руб.
0,07
0,09
0,09
28,57
0,02
Из таблицы 2.13 следует, что увеличение объема реализации парикмахерских услуг связано с увеличением среднегодовой выработки одного рабочего, а так же с количеством рабочих на предприятии. Но, несмотря на сокращение численности рабочих в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 8 человек, объем реализации услуг был максимальным по сравнению с 2007 г. и 2009 г. Это обусловлено увеличением среднегодовой выработки рабочих в этом году. Этот показатель в 2008 году составил 128,2 тыс. руб. В 2009 г. среднегодовая выработка одного рабочего уменьшилась, так же уменьшилась численность рабочих, это отрицательно сказалось на объеме реализации услуг, который в 2009 г. составил 8375 тыс. руб., что на 983 тыс. руб. меньше, чем в 2008 году.
Таблица 2.14
Расчет влияния факторов использования рабочего времени на изменение выработки
1 работающего в 2008 г. методом цепных подстановок
№ п/п
Удельный вес рабочих, %
Число рабочих дней одного рабочего за год, дней
Продолжи-тельность рабочего дня, час
Средне-часовая выработка, тыс. руб.
Средне-годовая выработка, тыс. руб.
Изменения выработки «+»; «-», тыс. руб.
1
81
242
6
0,07
8232,84
-
2
73
242
6
0,07
7419,72
-813,12
3
73
245
6
0,07
7511,7
91,98
4
73
245
6
0,07
7511,7
5
73
245
6
0,09
9657,9
2146,2
Результат действия всех исследуемых факторов 1425,06
На показатель среднегодовой выработки влияет ряд факторов, таких как удельный вес рабочих, полезный фонд времени и среднечасовая выработка.
Из таблицы 2.14 видим, что среднегодовая выработка в 2008 г. изменилась в положительную сторону на 1425,06 тыс. руб. Это обусловлено увеличением полезного фонда времени и среднечасовой выработки.
Аналогично рассчитаем влияние факторов использования рабочего времени на изменение выработки 1 работающего в 2009 году методом цепных подстановок.
Таблица 2.15
Расчет влияния факторов использования рабочего времени на изменение выработки
1 работающего в 2009 г. методом цепных подстановок
№ п/п
Удельный вес рабочих, %
Число рабочих дней одного рабочего за год, дней
Продолжи-тельность рабочего дня, час
Средне-часовая выработка, тыс. руб.
Средне-годовая выработка, тыс. руб.
Изменения выработки «+»; «-», тыс. руб.
1
73
245
6
0,09
9657,9
-
2
68
245
6
0,09
8996,4
-661,5
3
68
243
6
0,09
8922,96
-73,44
4
68
243
6
0,09
8922,96
5
68
243
6
0,09
8922,96
Результат действия всех исследуемых факторов -734,94
Из анализа таблицы 2.15 видно, что полезный фонд рабочего времени и удельный вес рабочих в 2009 г. уменьшаются, и это оказывает существенное влияние на изменение среднегодовой выработки. Она составляет -734,94 тыс. руб.
Таблица 2.16
Фонд оплаты труда работников предприятия
Категория работников
2007
2008
2009
Отклонение
Абсолютное, тыс. руб.
Относительное,
%
2007/08
2008/09
2007/08
2008/09
Служащие
934,2
859,1
984,4
-75,1
125,3
-8,04
14,59
Основные рабочие
3490
4134
3497
644
-637
18,45
-15,41
Вспомогательные рабочие
690
460
846
-230
386
-33,33
83,91
Работающие
5114,2
5453,1
5327,4
338,9
-125,7
6,6
-2,3
Из таблицы 2.16 следует, что с увеличением выработки одного рабочего наблюдается рост фонда оплаты труда работающих, и как следствие, среднегодовой заработной платы одного рабочего. Прирост фонда оплаты труда работающих составил в 2008 году 338,9 тыс. руб., а в 2009 г. фонд оплаты труда уменьшился на 125,7 тыс. руб.
Таблица 2.17
Анализ заработной платы предприятия
№ п/п
Показатели
2007
2008
2008 к 2007, %
2009
2009 к 2008, %
1
2
3
4
5
6
7
1
Объём реализации услуг, тыс. руб.
8512
9358
9,94
8375
-10,5
2
Фонд заработной платы, тыс. руб.
5114
5454
6,65
5324
-2,38
3
Численность всего, чел.
91
83
-8,79
78
-6,02
4
Средняя выработка 1 работника, тыс. руб.
93,5
112,7
20,5
107,4
-4,7
5
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.
56,2
65,7
16,9
68,3
3,96
6
Заработная плата на 1 руб. объёма реализации, тыс. руб.
0,6
0,58
-3,33
0,64
10,35
7
Соотношение между ростом производительности труда и ростом средней заработной платы
1,66
1,72
3,62
1,57
-8,72
Проанализировав таблицу 2.17, мы видим, что среднегодовая заработная плата 1 работника постепенно увеличивается, не смотря на то, что среднегодовая выработка на 1 работника уменьшается, что свидетельствует о том, что предприятие проводит хорошую социальную политику в отношении своих работников.
Таблица 2.18
Состав и структура затрат предприятия в 2007-2009 гг.
Наименование затрат
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Отклонение (+/-), тыс. руб.
Изменения в структуре, %
тыс. руб.
уд. вес, %
тыс. руб.
уд. вес, %
тыс. руб.
уд. вес, %
2007/
2008
2008/
2009
2007/
2008
2008/
2009
Материальные затраты
1188
13,37
1440
15,46
1437
17,04
252
-3
2,09
1,58
Заработная плата
5114
57,55
5454
58,59
5324
63,12
340
-130
1,04
4,53
Отчисления на социальные нужды
712
8,01
762
8,19
742
8,79
50
-20
0,18
0,6
Амортизация
14
0,16
23
0,25
24
0,28
9
1
0,09
0,03
Прочие расходы
1858
20,91
1630
17,51
908
10,77
-228
-722
-3,4
-6,74
Итого, в т.ч.
8886
100
9309
100
8435
100
423
-874
-
-
постоянные
2665,8
30
2792,7
30
2530,5
30
126,9
-262,2
-
-
переменные
6220,2
70
6516,3
70
5904,5
70
296,1
-611,8
-
-
Из таблицы 2.18 видно, что условно-постоянные затраты составляют всего 30% всех затрат предприятия, в то время как на условно-переменные затраты приходится 70%. Большой процент условно-переменных расходов в структуре себестоимости составляют расходы, которые растут прямо пропорционально росту объема, то есть затраты рассчитываются на предприятии в процентах от выручки. Таким образом, проводя мероприятия по увеличению объема, предприятие постоянно увеличивает условно-переменные расходы, которые в 2009 г. составили 5904,5 тыс. руб. Для уменьшения себестоимости необходимо снижать условно-постоянные затраты.
Таблица 2.19
Анализ прибыли и рентабельности предприятия
Наименование показателя
Значение показателя
Темп роста, %
2007 г.
2008 г.
2009 г.
2007/2008
2008/2009
1
2
3
4
5
6
1. Объем реализации услуг, тыс. руб.
8512
9358
8375
9,94
-10,5
2. Объем оказанных услуг, тыс. шт.
93
93,5
75,5
0,54
-19,3
3. Средневзвешенная цена 1 услуги, руб.
91,53
100,09
110,93
9,35
10,83
4. Себестоимость оказанных услуг, тыс. руб.
8886
9309
8435
4,7
-9,4
5. Средняя себестоимость 1 услуги, тыс. руб.
95,55
99,56
111,72
4,2
12,2
6. Затраты на рубль реализации услуг
1,04
0,99
1,00
-4,8
1
7. Прибыль (убыток) от оказания услуг, тыс. руб.
-374
49
-60
86,9
-222,4
8. Рентабельность услуг, %
-
0,53
-
-
-
Анализ прибыли и рентабельности ООО «Образ» показал, что 2007 г. и 2009 г. предприятие не получило прибыли, убыток составил 374 тыс. руб. и 60 тыс. руб. соответственно. Затраты на рубль реализации окупили себя только в 2008 г., составив 0,99 руб. В этом же году предприятие получило прибыль в размере 49 тыс. руб. Это говорит о неэффективном использовании материальных, трудовых и денежных ресурсов.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3. Мотивация и стимулирование труда в ООО «Образ»
Работникам ООО «Образ» обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Образ» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.
Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.
Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается представителями кадровых.
В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:
· базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
· надбавки и премии за результативность труда;
· социальные выплаты;
· доплаты и компенсации.
В ООО «Образ» используют две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.
ООО «Образ» применяет формы стимулирования:
· материальное вознаграждение;
· ставка заработной платы;
· дополнительные выплаты.
В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.
В ООО «Образ» отсутствует нематериальное стимулирование, движение кадров и, как следствие, нет перспективы карьерного роста.
Для совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Образ» необходимо разработать специальную систему, включающую как материальные, так и нематериальные стимулы.
2.4. Анализ кадрового потенциала ООО «Образ»
Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития.Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны. Проанализируем те показатели, которые оказывают большее влияние в сфере услуг.
Таблица 2.20
Анализ движения кадров предприятия за 2007-2009 гг.
№ п/п
Наименование показателя
Значение
Абсолютное отклонение
2007г.
2008г.
2009г.
2007/
2008
2008/
2009
1
2
3
4
5
6
7
1
Среднесписочная численность, чел.
91
83
78
-8
-5
2
Принято, чел.
1
-1
3
Уволено, чел.
8
5
8
-3
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (по причинам текучести)
8
5
8
-3
1
2
3
4
5
6
7
4
Коэффициенты:
— общего оборота, %
1,1
9,6
6,4
8,5
-3,2
— оборота рабочей силы по приему, %
1,1
-1,1
— оборота рабочей силы по увольнению, %
9,6
6,4
9,6
-3,2
— текучести, %
9,6
6,4
9,6
-3,2
— стабильности, %
100
90,4
93,6
-9,6
3,2
— восполнения, %
Проведем опрос персонала и выявим причины текучести кадров в ООО «Образ» за 2007-2009 г.г.
1. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура) – 15%.
2. Отсутствие системы удержания персонала – 18%.
3. Удаленность от жилых кварталов города, социальных объектов (столовая, магазин и пр.), – 12 %.
4. Отсутствие карьерного роста – 4%.
5. Отсутствие четкого представления о будущей работе – 8 %.
6. Отсутствие какой-либо культуры в организации – 9%.
7. Отсутствие четкого взаимодействия между подразделениями, большая взаимозависимость работ – 6 %.
8. Плохие условия труда – 5%.
9. Несоответствие между квалификацией работника и требованиями к нему – 11%.
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов – 12 %.
Причины текучести кадров:
1. плохо построен процесс подбора персонала, отсутствие четкого представления о работе в связи с тем, что не предоставляют должностных инструкций или резюме рабочего места и вновь принимаемые работники часто сталкиваются с функциями, которые они ранее не выполняли;
2. отсутствие организации обеденных перерывов работников;
3. не осуществляется анализ состава персонала с целью продвижения по карьерной лестнице, часто набираются на высвобождающие места людей со стороны, вместо того, чтобы назначить кандидатуру внутри предприятия;
4. отсутствие корпоративной культуры в организации.
Таблица 2.21
Баланс рабочего времени 1 среднесписочного рабочего на предприятии
№
Показатели
2007
2008
2009
1
2
3
4
5
1
Календарный фонд времени, дни
365
366
365
2
2.1
2.2
Количество нерабочих дней в том числе:
— праздничных
— выходных
8
12
8
12
8
12
3
Количество календарных рабочих дней (номинальный фонд)
305
306
305
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Неявки на работу, дни, в том числе:
— очередные и дополнительные отпуска
— невыходы по болезни
— отпуска по учёбе
— неявки с разрешения администрации
28
30
-
5
28
30
-
3
28
30
-
4
5
Целодневные простои (только по отчёту)
-
-
-
6
Число рабочих дней в году
242
245
243
7
Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная), часы
6
6
6
8
Потери времени, связанные с сокращением длительности рабочего дня, часы
-
-
-
9
Средняя продолжительность рабочего дня, часы
6
6
6
10
Полезный (эффективный) фонд времени одного рабочего, часы
1452
1470
1458
Проанализируем профессиональную структуру персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области (таблица 2.22).
Таблица 2.22
Профессиональная структура персонала в ООО «Образ»
Профессия/ год
2007г.,%
2008г.,%
2009г.,%
экономист
33
30
39
инженер
19
19
19
юрист
11
9
9
менеджер
12
12
9
работник сферы услуг*
25
30
24
Итого
100
100
100
*профессии сферы услуг: парикмахер универсал, мужской мастер, женский мастер и т.д.
Из анализа профессиональной структуры видно, что большинство сотрудников имеет экономическое образование, несмотря на то, что предприятие специализируется на оказании услуг, в частности парикмахерских.
Проанализируем квалификационную структуру персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (таблица 2.23).
Таблица 2.23
Квалификационная структура персонала в ООО «Образ»
Соответствие квалификации/ год
2007г., %
2008г., %
2009г., %
Соответствует должностным требованиям
72
70
70
Не соответствует должностным требованиям
4
7
9
Превышает должностные требования
24
23
21
Итого
100
100
100
Из анализа квалификационной структуры видно, что на предприятии достаточно высокое количество персонала с квалификацией превышающей должностные обязанности, и движение кадров за анализируемый период отображает его снижение. Количественный показатель персонала с квалификацией не соответствующей категории осталось неизменным, процентный показатель меняется из-за уменьшения общего количества персонала в ООО «Образ». Так же наблюдается динамика снижения персонала с соответствующей квалификацией. Это говорит об неэффективной кадровой политике и отсутствие системы удержания персонала.
Проанализируем половозрастную структуру персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту (таблица 2.24).
Таблица 2.24
Половозрастная структура персонала в ООО «Образ»
Показатель/год
2007г., %
2008г., %
2009г., %
Мужчины
48
48
48
Женщины
52
52
52
18-24 года
2
2
2
24-35 года
8
7
7
35-44 года
41
41
43
45-54 года
21
22
20
55 и старше
28
28
28
Из анализа половозрастной структуры видно, что персонал по половому признаку не меняется, несмотря на движение кадров, это обусловлено практикой «прикреплением вакансии» определенного пола сотрудника, что не обязательно является эффективным в с точки зрения управления. По возрастному признаку наблюдается дефицит молодых специалистов и значительный удельный вес работников старше 45 лет, это свидетельствует об отсутствие обновления кадров.
Проанализируем структуру персонала по стажу работы в данной организации (табл. 2.25)
Таблица 2.25
Структура персонала по стажу работы в ООО «Образ»
Показатель/год
2007г., %
2008г., %
2009г., %
До года
8
12
10
1-2
10
6
8
3-4
38
38
38
5
56
56
56
Итого
100
100
100
Из анализа структуры персонала по стажу работы в ООО «Образ» можно увидеть изменения в процентном соотношении персонала с небольшим стажем работы. Это может свидетельствовать о проблеме нахождения работника на определенное место с требуемым уровнем квалификации, вызванное неэффективной системой найма и отбора персонала, системы мотивации персонала. Не смотря на это наблюдается стабильность трудового коллектива с наибольшем стажем работы (со дня основания 56%).
Проанализируем структуру персонала по уровню образования (табл. 2.26).
Таблица 2.26
Структура персонала ООО «Образ» по уровню образования
Показатель/год
2007г.,%
2008г.,%
2009г.,%
высшее
38
36,4
36,4
незаконченное высшее
12
11
11
среднее специальное
46,4
49
49
среднее общее
3,6
3,6
3,6
неполное среднее
-
-
-
начальное
-
-
-
Итого:
100
100
100
Из анализа структуры персонала по уровню образования видно, что количество работников имеющих высшее образование всего 36-38%, это очень мало для развивающейся компании. Большинство сотрудников имеют среднее специальное образование.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.4. Выводы по деятельности ООО «Образ» за 2007-2009 гг.
- Уменьшение объема реализации услуг в 2009 году;
- Влияние показателя сезонности на деятельность организации;
- Уменьшение среднесписочной численности персонала с каждым годом;
- Выработка на одного работающего в 2008 г. 112,7 тыс. руб., это на 20,5% больше, чем в 2007 г., а в 2009 г. выработка уменьшилась на 4,7% по сравнению с 2008 г. и составила 107,4 тыс. руб. в год;
- Значительное сокращение годового фонд оплаты труда в 2009 году
- Рост среднегодовой заработной платы одного работающего за счет уменьшения числа работающих;
- Анализ прибыли и рентабельности ООО «Образ» показал, что 2007 г. и 2009 г. предприятие не получило прибыли, убыток составил 374 тыс. руб. и 60 тыс. руб. соответственно. Затраты на рубль реализации окупили себя только в 2008 г., составив 0,99 руб. В этом же году предприятие получило прибыль в размере 49 тыс. руб. Это говорит о неэффективном использовании материальных, трудовых и денежных ресурсов;
- Присутствует текучесть кадров из-за неэффективной кадровой политики;
- Отсутствует нематериальное стимулирование и перспектива карьерного роста;
- Большинство сотрудников имеет экономическое образование, несмотря на то, что предприятие специализируется на оказании услуг, в частности парикмахерских;
- На предприятии достаточно высокое количество персонала с квалификацией превышающей должностные обязанности, и движение кадров за анализируемый период отображает его снижение, присутствует так же персонал с не соответствующей квалификацией;
- По возрастному признаку наблюдается дефицит молодых специалистов и значительный удельный вес работников старше 45 лет, это свидетельствует об отсутствие обновления кадров;
- Изменения в процентном соотношении персонала с небольшим стажем работы. Это может свидетельствовать о проблеме нахождения работника на определенное место с требуемым уровнем квалификации, вызванное неэффективной системой найма и отбора персонала, системы мотивации персонала.
Количество работников имеющих высшее образование всего 36-38%, это очень мало для развивающейся компании. Большинство сотрудников имеют среднее специальное образование.
3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Проанализировав производственно-хозяйственную деятельность ООО «Образ» за период 2007 – 2009 гг., мы выявили факторы, которые отрицательно влияют на деятельность предприятия. Перечислим отдельно факторы, влияющие на эффективность кадрового потенциала:
- Текучесть кадров;
- Дефицит молодых специалистов;
- Неэффективная система найма и отбора персонала;
- Низкий уровень образования работников;
- Отсутствие системы мотивации труда персонала.
Предлагаемые мероприятия в проектной части работы, если не устранят проблему, то существенно ослабят её влияние на эффективную деятельность предприятия.
В ООО «Образ» разработаны и внедрены следующие мероприятия:
- Внедрение программы адаптации новых сотрудников;
- Развитие персонала;
- Проведение ежегодной оценки (аттестации) персонала.
3.1. Внедрение программы адаптации новых сотрудников
Программа адаптации новых сотрудников направлена на снижение неблагоприятных условий адаптации сотрудников и координацию работы по адаптации с целью выявления соответствия новичка занимаемой должности.
Участники процедуры:
- руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;
- менеджер по персоналу знакомит новичка с компанией; совместно с его непосредственным начальником составляет план личностно-профессионального развития, вместе с куратором обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений. Также кадровик осуществляет психологическое сопровождение сотрудника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствует плавному вхождению в коллектив, согласованию личностных ценностей и принципов с нормами корпоративной культуры;
- куратор (наставник) помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности;
- менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность, в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).
Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:
1. Структурное закрепление функций управления адаптацией – создание службы адаптации (или ответственного работника). Ее задача – снизить неблагоприятные условия адаптации, координировать работу по адаптации.
2. Технология процесса управления адаптацией.
Она включает в себя:
- оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
- ориентацию – практическое знакомство нового сотрудника с организацией. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В программе затрагиваются вопросы о деятельности организации – цели, традиции, виды деятельности, организационная структура, принципы кадровой политики, оплаты труда, льготы, охрана труда и техника безопасности, отношение работника с профсоюзом, сведения о руководителях. После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в ней затрагиваются вопросы об обязанностях и ответственности работника на его рабочем месте, о нормативах качества, отчетности, процедурах поведения в различных ситуациях, контроле и оценке исполнения, представление сотрудников подразделения;
- действенную адаптацию – постепенное приспособление новичка к своему статусу. Очень важно в этот период оказывать помощь и поддержку новичку, осуществлять контроль управления адаптацией;
- функционирование – завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе;
- ликвидацию причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем адаптантов и обобщение материалов о ходе адаптацию.
3. Информационное обеспечение процесса адаптации – сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения и т.д.
За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:
- отчеты нового сотрудника;
- индивидуальный план с оценкой его выполнения с предложениями куратора и/или непосредственного руководителя о дальнейшей деятельности работника (завизированный руководителем направления);
- оценка деятельности работника в период адаптации.
За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.
При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Бланк обратной связи по итогам прохождения испытательного срока», который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.
Если в ходе испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.
Затраты на внедрение данного мероприятия составили 49200 рублей (премия за разработку и внедрение программы участникам процесса).
Исходные данные для расчета предоставлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Показатель
Обозначение показателя
Значение
показателя
Объем реализации, руб.
Орф
8375000
Прирост объема реализации продукции, руб.
Орпр
82912,5
Темп прироста объема реализации продукции, %
Тпр
0,98
Среднесписочная численность работающих на предприятии, чел.
Чобщ
78
Полная себестоимость продукции, руб.
С
8435000
Удельный вес условно-постоянных расходов в себестоимости продукции
Ур
24
Выработка 1 работающего, руб.
Вр
107400
Среднегодовая з/п работника, руб.
Зср
68300
Текущие затраты на мероприятие, руб.
Зт
49200
Расчет эффективности внедренного мероприятия (таблица 3.2).
Таблица 3.2
№
Показатель
Методика
расчета
Расчет показателя
1
2
3
4
1
Планируемый объем реализации, руб.
Орп=Ор+Орпр
Орп=8375000+82912,5
=8457912,5
2
Планируемая выработка, руб.
Врп= Орп/Чобщ
Врп=8457912,5/78
=108434,77
3
Рост производительности труда работника, %
ПТ=( Врп-Вр)/Вр*100
ПТ=(108434,77-107400)/
107400*100=0,98
4
Условная экономия численности работников, чел.
Эч=(Чобщ*ПТ)/(100+ПТ)
Эч=(78*0,98)/
(100+0,98)=0,76
5
Экономия себестоимости по заработной плате, руб.
Эзп=Эч*Зср
Эзп=0,76*68300
=51908
6
Экономия себестоимости по социальным отчислениям, руб.
Эсоц=Эзп*0,26
Эсоц=51908*0,26
=13496,08
7
Экономия себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.
Эупр=
(С*Тпр*Ур)/100*100
Эупр=(8435000*0,0098*0,24)
/100*100=19839,12
8
Общая условно-годовая экономия по мероприятию, руб.
Эу-г=
Эзп+Эсоц+Эупр-Зтек
Эу-г=51908+13496,08+
19839,12-49200=36043,2
В результате реализации предложенного мероприятия по внедрению программы адаптации новых сотрудников ООО «Образ», можно сказать, что:
- увеличился объема реализации продукции на 82912,5 руб.;
- увеличился рост производительности труда работника на 0,98 %, за счет этого условная экономия численности работников составила 0,76.
- условно-годовая экономия по заработной плате равна 51908 руб.;
- условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды 13496,08 руб.;
- экономия себестоимости на условно-постоянных расходах 19839,12 руб.;
- общая условно-годовая экономия по мероприятиюсоставила 36043,2 руб., что свидетельствует о том, что мероприятие эффективно.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2. Развитие персонала
Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. Основными элементами программы профессионального развития сотрудников компании является обучение (организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных параметров работы персонала (производительности, качества).
Система мотивации работников взаимосвязана с системой обучения персонала по двум основным аспектам:
- возможность обучения (развития) может выступать мотивационным фактором (стимулом) для работника, в результате чего повышается уровень удовлетворенности трудом на предприятии;
- в организации, проводящей обучение сотрудников, существует необходимость создания системы стимулирования, основанной на повышении заинтересованности сотрудников в прохождении программ обучения
Первым этапом планирования профессионального роста сотрудников является мониторинг развития сотрудников, в результате проведения которого определяются направления развития: в отношении определенного состава работников реализуется программа профессионального роста, программа поддержания профессионального уровня или программа переквалификации.
Трудовые отношения прекращаются с работниками, которые не соответствуют занимаемой должности, и не представляется возможным их обучение или перевод на другую должность в рамках компании. При этом выделяются определенные критерии отбора работников для организации прохождения ими определенной программы обучения. Критерии могут включать в себя определенные качества работников или психофизиологические характеристики. С помощью определенных методов может быть определен уровень соответствия характеристик работника требуемым по выбранным критериям. Наиболее используемым методом является интервью, однако помимо интервью может быть использован ряд других мероприятий.
Программы обучения работников разрабатываются с учетом специфики деятельности каждого предприятия. Учитывая, что ООО «Образ» работает в сфере услуг, программа обучения определенной категории работников включает лекции по психологии, а также проведение тренингов, направленных на обучение тактике действий в стрессовых ситуациях.
Факторы, влияющие на ускорение процесса обучения:
- оптимальный язык подачи информации – информация должна быть понятна, интересна и читабельна;
- учет знаний и навыков обучаемого – несоответствие уровня знаний слушателя снижает интерес к обучению, как в случае излишней сложности информации, так и в случае, когда преподаватель дает уже известный материал;
- обеспечение обратной связи в учебном процессе – наличие собственного мнения слушателя говорит о том, что материал был внимательно изучен, занятия в режиме диалога позволяют лучше усвоить учебный материал;
- разработка системы мотивации обучения;
- оптимальный режим обучения и отдыха – как перегрузка, так и недостаточность учебной нагрузки негативно влияют на процесс обучения;
- связь обучения с практической деятельностью – позволяет переносить теоретические знания в область практической деятельности.
Затраты на внедрение данного мероприятия составили 178300 рублей (премия за разработку и внедрение программы участникам процесса, организация процесса и мотивации обучения).
Исходные данные для расчета предоставлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Показатель
Обозначение показателя
Значение
показателя
1
2
3
Объем реализации, руб.
Орф
8375000
Прирост объема реализации продукции, руб.
Орпр
268000
Темп прироста объема реализации продукции, %
Тпр
3,2
Среднесписочная численность работающих на предприятии, чел.
Чобщ
78
Полная себестоимость продукции, руб.
С
8435000
1
2
3
Удельный вес условно-постоянных расходов в себестоимости продукции
Ур
24
Выработка 1 работающего, руб.
Вр
107400
Среднегодовая з/п работника, руб.
Зср
68300
Текущие затраты на мероприятие, руб.
Зт
178300
Расчет эффективности внедренного мероприятия (таблица 3.4).
Таблица 3.4
№
п/п
Показатель
Методика
расчета
Расчет показателя
1
Планируемый объем реализации, руб.
Орп=Ор+Орпр
Орп=8375000+268000
=8643000
2
Планируемая выработка, руб.
Врп= Орп/Чобщ
Врп=8643000/78
=110807,69
3
Рост производительности труда работника, %
ПТ=( Врп-Вр)/Вр*100
ПТ=(110807,69-107400)/
107400*100=3,2
4
Условная экономия численности работников, чел.
Эч=(Чобщ*ПТ)/(100+ПТ)
Эч=(78*3,2)/
(100+3,2)=2,42
5
Экономия себестоимости по заработной плате, руб.
Эзп=Эч*Зср
Эзп=2,42*68300
=165286
6
Экономия себестоимости по социальным отчислениям, руб.
Эсоц=Эзп*0,26
Эсоц=165286*0,26
=42974,36
7
Экономия себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.
Эупр=
(С*Тпр*Ур)/100*100
Эупр=(8435000*0,032*0,24)
/100*100=64780,8
8
Общая условно-годовая экономия по мероприятию, руб.
Эу-г=Эзп+Эсн+Эуп-Зт
Эу-г=165286+42974,36+
64780,8-178300=94741,16
В результате реализации предложенного мероприятия по внедрению программы адаптации новых сотрудников ООО «Образ», можно сказать, что:
- увеличился объема реализации продукции на 268000 руб.;
- увеличился рост производительности труда работника на 3,2 %, за счет этого условная экономия численности работников составила 2,42.
- экономия по заработной плате равна 165286 руб.;
- экономия по отчислениям на социальные нужды 42974,36 руб.;
- экономия себестоимости на условно-постоянных расходах 64780,8 руб.;
- общая условно-годовая экономия составила 94741,16руб., что свидетельствует о том, что мероприятие эффективно.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.3. Проведение ежегодной оценки (аттестации) персонала
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Линейные руководители
Кадровые службы
Консультируют по выделению существенных параметров оценки
Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Разрабатывают нормативные и методические материалы
Участвуют в работе аттестационных комиссий
Организуют аттестационные процедуры
Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Контролируют реализацию аттестационных процедур
Обрабатывают и анализируют данные
Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
Элементы аттестации.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
- разработку принципов и методики проведения аттестации;
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации;
- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;
- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации
Оценка труда:
- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценка перспектив эффективной деятельности;
- оценка роста;
- ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:
- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Организация хранения данных.Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Затраты на внедрение данного мероприятия составили 133900 рублей (премия за разработку и внедрение программы участникам процесса, организация процесса и мотивации обучения).
Исходные данные для расчета предоставлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Показатель
Обозначение показателя
Значение
показателя
1
2
3
Объем реализации, руб.
Орф
8375000
Прирост объема реализации продукции, руб.
Орпр
234500
Темп прироста объема реализации продукции, %
Тпр
2,8
Среднесписочная численность работающих на предприятии, чел.
Чобщ
78
1
2
3
Полная себестоимость продукции, руб.
С
8435000
Удельный вес условно-постоянных расходов в себестоимости продукции
Ур
24
Выработка 1 работающего, руб.
Вр
107400
Среднегодовая з/п работника, руб.
Зср
68300
Текущие затраты на мероприятие, руб.
Зт
133900
Расчет эффективности внедренного мероприятия (таблица 3.7).
Таблица 3.7
№
п/п
Показатель
Методика
расчета
Расчет показателя
1
2
3
4
1
Планируемый объем реализации, руб.
Орп=Ор+Орпр
Орп=8375000+234500
=8609500
2
Планируемая выработка, руб.
Врп= Орп/Чобщ
Врп=8609500/78
=110378,2
3
Рост производительности труда работника, %
ПТ=( Врп-Вр)/Вр*100
ПТ=(110378,2-107400)/
107400*100=2,8
4
Условная экономия численности работников, чел.
Эч=(Чобщ*ПТ)/(100+ПТ)
Эч=(78*2,8)/
(100+2,8)=2,12
5
Экономия себестоимости по заработной плате, руб.
Эзп=Эч*Зср
Эзп=2,12*68300
=144796
6
Экономия себестоимости по социальным отчислениям, руб.
Эсоц=Эзп*0,26
Эсоц=144796*0,26
=37646,96
7
Экономия себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.
Эупр=
(С*Тпр*Ур)/100*100
Эупр=(8435000*0,028*0,24)
/100*100=56683,2
8
Общая условно-годовая экономия по мероприятию, руб.
Эу-г=Эзп+Эсоц+Эупр-Зт
Эу-г=144796+37646,96+
56683,2-133900=105226,16
В результате реализации предложенного мероприятия по внедрению программы адаптации новых сотрудников ООО «Образ», можно сказать, что:
- увеличился объема реализации продукции на 234500 руб.;
- увеличился рост производительности труда работника на 2,8%, за счет этого условная экономия численности работников составила 2,12.
- экономия по заработной плате равна 144796 руб.;
- экономия по отчислениям на социальные нужды 37646,96 руб.;
- экономия себестоимости на условно-постоянных расходах 56683,2 руб.;
- общая условно-годовая экономия составила 105226,16руб., что свидетельствует о том, что мероприятие эффективно.
3.4. Сводная таблица экономической эффективности мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Образ»
На основе проектируемых мероприятий в п. 3.1, 3.2 и 3.3 составим сводную таблицу экономической эффективности их внедрения (таблица 3.8).
Таблица 3.8
Сводная таблица показателей экономической эффективности проектируемых мероприятий по эффективности использования кадрового потенциала ООО «Образ»
№
Проектируемые
мероприятия
Прирост
объема реализации
руб.
Рост
производи-тельности
труда, %
Условно-годовая экономия
численности, чел
Условно-годовая экономия руб.
Затраты, руб.
1
Внедрение программы адаптации новых сотрудников
82912,5
0,98
0,76
36043,2
49200
2
Развитие персонала
268000
3,2
2,42
94741,16
178300
3
Проведение ежегодной оценки (аттестации) персонала
234500
2,8
2,12
105226,16
133900
4
Итого
585412,5
6,98
5,3
236010,52
361400
В результате реализации предложенных мероприятий на предприятии происходит рост объема реализации продукции на 585412,5 руб. Что приводит к росту производительности труда на 6,98 %. Суммарная условно-годовая экономия, получаемая предприятием после реализации мероприятий, составит 236010,52 руб. Этот показатель свидетельствует, что данные мероприятия эффективны для ООО «Образ».
продолжение
--PAGE_BREAK--