Введение
Глава I Антикризисное управление: цели и содержание ……………..
§1 Понятие антикризисного управления………………………………
§2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на
предприятии ……………………………………………………………..
§3 Правовые основы антикризисного управления ………………….
§4 Основные направления антикризисного управления при
угрозе банкротства………………………………………………………
Заключение……………………………………………………………….
Список используемой литературы…………………………………….
Введение
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве1. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами, например И.А.Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою «нишу» в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом3. Часто авторы заявляя, что пишут об антикризисном управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)»4.
В своей работе мы ставили следующие задачи: проанализировать различные подходы к данной теме и вывести определение антикризисного управления на уровне конкретного предприятия, выявить основные причины кризиса на предприятии, описать критерии принятия решений антикризисным управляющим и правовые основы антикризисного управления, а также дать описание практических шагов, которые должен использовать антикризисный управляющий в своей работе.
Кратковременного устранения неплатежеспособности, по мнению автора, можно добиться реализацией «лишних» активов предприятия. Сущность финансовой устойчивости, по его мнению, заключается в максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. А обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.
Глава I Антикризисное управление: цели и содержание
§1 Понятие антикризисного управления
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики5, в других — управление фирмой, в предверии банкротства6, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства7. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной8. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход — это все равно что „ставить телегу впереди лошади“. Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»
Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.
По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:
«Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент
§2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:
Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:
Социально-экономические факторы общего развития страны
Рост инфляции;
Нестабильность налоговой системы;
Нестабильность регулирующего законодательства;
Снижение уровня реальных доходов населения;
Рост безработицы.
Рыночные факторы
Снижение емкости внутреннего рынка;
Усиление монополизма на рынке;
Нестабильность валютного рынка;
Рост предложения товаров-субститутов.
Прочие внешние факторы
Политическая нестабильность
Стихийные бедствия
Ухудшение криминогенной ситуации
Внутренние факторы возникновения кризиса:
Управленческие
высокий уровень коммерческого риска;
недостаточное знание конъюнктуры рынка;
неэффективный финансовый менеджмент
плохое управление издержками производства;
отсутствие гибкости в управлении;
недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
Производственные
Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
Устаревшие и изношенные основные фонды;
Низкая производительность труда;
Высокие энергозатраты;
Перегруженность объектами социальной сферы.
Рыночные
Низкая конкурентоспособность продукции;
Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии10, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый — это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор — чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам — больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор — специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, — это низкая производительность труда.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.
Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления
§3 Правовые основы антикризисного управления.
Как мы выяснили выше антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»
В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику — юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.
Понятно, что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд, когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае, когда удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т.е. как раз случай, когда собственный капитал должника истрачен и стоимость обязательств превышает обоснованную рыночную стоимость активов);
Отметим, что если обращение кредиторов добровольное, то тут идет речь об обязанности, причем если такое заявление вовремя непредъявлено, то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами, возникшим через месяц после того как это заявление должно быть подано, т.е. фактически по всем новым обязательствам взятым на себя должником.
При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:
наблюдение;
внешнее управление;
конкурсное производство;
мировое соглашение.
Процедура внешнего управления вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления.
Так, согласно Федеральному закону №6-ФЗ от 08.01.98г. «О несостоятельности (банкротстве)» статья 2 главы I «внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему». В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия успех внешнего управления должен определятся не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением производства.
Присутствует и жесткое ограничение по времени. Так Статья 68 Главы V гласит: «Внешнее управление вводится на срок не более двенадцати месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев, если иное11 не предусмотрено настоящим Федеральным законом.»
Таким образом действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно смело назвать антикризисным управлением.
Рассмотрим остальные судебные процедур банкротства.
Так, «наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника», т.е. это фактически вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия.
Отмечу, что конечно же антикризисное управление может происходить и вне рамок процедур банкротства предприятия. Тем более, что и закон о банкротстве допускает возможность проведения, так называемой, досудебной санации. По своему смыслу и методам данная процедура (досудебная санация) совпадает с, так называемой, судебной санацией. Различие состоит лишь в том, что досудебную санацию инициируют собственники предприятия, которые своей целью ставят собственно избежание процедур банкротства, т.к. в этом случае они зачастую теряют контроль за деятельностью предприятия, а процедуру внешнего управления инициируют кредиторы, которые своей основной целью считают возврат долгов.
И, наконец, мировое соглашение — это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.
Мировое соглашение может содержать условия:
об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника;
об уступке прав требования должника;
об исполнении обязательств должника третьими лицами;
о скидке с долга;
об обмене требований на акции;
об удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации.
Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления.
Рассмотрим некоторую статистику арбитражных дел о банкротстве12:
В 1996 г. в арбитражные суды поступило 3740 заявлений о признании должников банкротами, в 1997 г. — 5687, в 1998 г. их количество возросло до 12781 и стабилизировалось примерно на уровне 12000 заявлений в год. К сожалению только около 20% предприятий признаются после процедуры наблюдения способными восстановить свою платежеспособность в рамках процедуры внешнего управления. Остальные же предприятия скорее всего будут ликвидированы в рамках процедуры конкурсного производства. Однако, введение внешнего управления еще не гарантирует предприятию, что оно останется на плаву. Согласно статистическим данным из 2001 дела, по которым в отчетном периоде проводилась реорганизационная процедура внешнего управления, только в 69 случаях (3,4%) по результатам ее проведения производство по делам было прекращено в связи с восстановлением платежеспособности должника. В остальных случаях — приняты решения о признании должников банкротами и открытии конкурсного производства. Однако эта статистика свидетельствует не о неэффективности проводимых процедур реорганизации, а скорее о недостатке квалифицированных кадров для реализации этих процедур. В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторонне подготовленные менеджеры-новаторы, поскольку в каждом конкретном случае необходимы нестандартные, инновационные решения.
Рассмотрим к каким последствия ведет введение процедуры внешнего управления.
Согласно Статьи 69 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» говорится, что: «С момента введения внешнего управления:
руководитель должника отстраняется от должности, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего;
прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника — унитарного предприятия, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;
снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;
аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;
вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом.
По окончании внешнего управления неустойки (штрафы, пеня), а также суммы причиненных убытков, которые должник обязан уплатить кредиторам по денежным обязательствам и обязательным платежам, могут быть предъявлены к уплате в размерах, существовавших на момент введения внешнего управления.»
Прокомментируем эту статью. Во-первых, после введения внешнего управления старое руководство предприятия отстраняется, а все полномочия по управлению предприятием переходят к внешнему управляющему. Это разумная мера, потому что несмотря на то, что существует множество причин, приводящих компанию к финансовым трудностям, банкротства многих фирм происходят прямо или косвенно по вине их руководства.
Особенно это верно в России, где часто встречаются следующие нарушения законодательства — преднамеренное создание или увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности, нанесение им ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц, заведомо некомпетентное ведение дел. Администрация предприятия создает на своей базе несколько юридически самостоятельных ЗАО, ООО и т.п., выделив их из состава предприятия и поставив во главе этих предприятий доверенных лиц. Каждая из этих новых фирм по существу превращается в частное предприятие своего руководителя и по договору с «прародителем» начинает обеспечивать его каким-либо видом сырья или реализовывать готовую продукцию. С точки зрения здравого смысла, предприятие осуществляет странные действия: приобретает необходимые ему материалы не напрямую у изготовителей, а через эти фирмы — посредники и по более высоким ценам. Посреднические деньги уходят с предприятия. Прибавка к доходу руководителей обеспечена, сам же «прародитель» влезает в долги к своим дочерним фирмам, и его совладельцы — акционеры (часто — трудовой коллектив или государство) остаются без дохода и зарплаты. Планы администрации состоят в том, чтобы довести предприятия до критического финансового состояния, превратить в банкрота и купить его через одну из своих коммерческих фирм.
Во-вторых, снимаются аресты наложенные на имущество предприятия кредиторами в целях удовлетворения своих требований. Это также необходимо, т.к. зачастую именно эти аресты и усугубляют положение предприятия. Так стоит только предприятию просрочить свои платежи, как тут же кредиторы начинают арестовывать счета и имущество предприятия, чтобы хоть как-то вернуть свои деньги. При этом вся работа на предприятии может быть парализована, а пени и штрафы за просроченные обязательства начисляются и ситуация становится безвыходной.
В-третьих, вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Это обстоятельство также облегчает положение внешнего управляющего, предоставляя ему «передышку» для финансового оздоровления предприятия.
Статья 70 Закона «О несостоятельности (банкротстве) раскрывает условия моратория:
Во-первых, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.
Во-вторых, в течение срока действия моратория на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам:
не допускается взыскание по исполнительным и иным документам, взыскание по которым производится в бесспорном (безакцептном) порядке;
приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиментов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и морального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом;
не начисляются неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, а также подлежащие уплате проценты.
На сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены статьей 395 Гражданского кодекса Российской Федерации.
В-третьих, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется также на требования кредиторов о возмещении убытков, вызванных отказом внешнего управляющего от исполнения договоров должника.
В мировой практике существуют несколько концепций моратория. По одной из них к концу срока внешнего управления штрафы, пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. В нашей стране это было бы неприемлемо из-за огромного долгового бремени, которое весит на предприятиях, значительную часть которого составляют именно финансовые санкции (пени, штрафы и т.д.). По другой концепции выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введения внешнего управления, и с этого момента никакие штрафные санкции и проценты не начисляются. Это естественно наносит довольно сильный удар по интересам кредиторов, особенно в условиях высокой инфляции. Наш же закон о банкротстве занимает промежуточную позицию: финансовые санкции не применяются, однако по окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов по ставкам рефинансирования Центрального банка.
Рассмотрим как регламентируется деятельность арбитражного управляющего в рамках процедуры внешнего управления:
Права:
Согласно п.1 ст.74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий вправе:
»самостоятельно распоряжаться имуществом должника с ограничениями, предусмотренными Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве); заключать от имени должника мировое соглашение; заявлять отказ от исполнения договоров должника."
Право самостоятельно распоряжаться имуществом должника закрепляет переход управления имуществом должника к внешнему управляющему, т.е. внешнему управляющему дано право «нормального» управления предприятием. Права же заключать мировое соглашение и заявлять отказ от исполнения договоров должника фактически говорят о передаче прав на чрезвычайные действия, т.е. внешнему управляющему даются права на осуществления антикризисного управления.
Отказ от исполнения договоров должника регламентируется ст.77 главы V Закона о банкротстве:
«Внешний управляющий в трехмесячный срок с момента введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров должника.
Отказ от исполнения договоров должника может быть заявлен только в отношении договоров, не исполненных сторонами полностью или частично, при наличии одного из следующих обстоятельств:
если исполнение договора должника повлечет убытки для должника по сравнению с аналогичными договорами, заключаемыми при сравнимых обстоятельствах;
если договор является долгосрочным (заключен на срок более одного года) либо рассчитан на получение положительных результатов для должника лишь в долгосрочной перспективе;
если имеются иные обстоятельства, препятствующие восстановлению платежеспособности должника.
Контрагент должника вправе потребовать от должника возмещения реального ущерба, вызванного отказом от исполнения договора должника.
Положения, предусмотренные настоящей статьей, не применяются в отношении договоров должника, заключенных в ходе наблюдения с согласия арбитражного управляющего.»
Эта мера является вынужденной, так как, как уже упоминалось выше, часто руководство должника заключает крайне невыгодные для предприятия контракты преследуя личные цели. Однако, часто эти сделки оформлены в соответствии с существующим законодательством и поэтому невозможно признать их недействительными и истребовать все полученное контрагентом по такой сделке13.
Однако, некоторые виды сделок внешний управляющий все же вправе признать недействительными, что регламентируется ст.78 главы V Закона о банкротстве:
Сделки совершенные должником с заинтересованным лицом в случае, если в результате исполнения указанной сделки кредиторам были или могут быть причинены убытки;
Сделки должника, влекущие предпочтительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими, заключенные или совершенные должником после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и (или) в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом;
Сделки должника, связанные с выкупом акций (паев) у собственников предприятия, совершенные после возбуждения дела о банкротстве или в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом."
Мировое соглашение может быть заключено в том случае, если кредиторы согласятся на реструктуризацию своих долгов (прекращения долга выплатой его части, переоформление долга на других условиях (новация), прощение долга).
Обязанности:
Согласно п.2. ст.20 главы I и п.2 ст.74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий обязан:
принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию;
анализировать финансовое состояние должника;
анализировать финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных рынках;
разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления;
вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;
принимать меры по взысканию задолженности перед должником.
Описывая обязанности внешнего управляющего законодатели, как бы лишний раз подталкивают его к совершению действий в рамках антикризисного управления предприятием. Это обязанности анализа состояния должника и планирования действий по выходу из кризиса (план внешнего управления).
В итоге данного параграфа можно сделать следующие выводы, что в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу предусмотрев такие меры как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д.
§4 Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства.
Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:
Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
Создание и реализация плана антикризисного управления.
Финансовое состояние, как известно, — это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.
Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:
структура активов и пассивов;
анализ имущественного положения;
экспресс-анализ финансового состояния;
ликвидность;
финансовая устойчивость;
анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
рентабельность капитала и продаж;
эффект финансового рычага;
эффект производственного рычага.
По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.
Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.
Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это — виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.
Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.
Итак, по итогам первой главы можно сделать следующие выводы:
Во-первых, антикризисное управление — это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.
Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.
В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.
В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.
Заключение
В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою «нишу» в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Автор показал, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.
Можно выделить две большие группы причин кризиса на предприятии:
внешние и внутренние. Однако по его мнению, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, по мнению автора делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.
Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.
Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:
Устранение неплатежеспособности;
Восстановление финансовой устойчивости;
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности «нормального» управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.
Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.
Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.
Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия — это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).
Список используемой литературы
«Антикризисный менеджмент» /под.ред. проф. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.
«Антикризисное управление» /под.ред. Короткова Э.М. — М.: ИНФРА-М, 2000.
3. «Справочник кризисного управляющего» /под.ред. проф. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.
4. И.А.Бланк «Основы финансового менеджмента» — К.: Ника-Центр, 1999.
5. Г.В.Савицкая «Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. — Минск: ООО „Новое знание“, 1999.
6. „Оценка бизнеса“ /под.ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:»Финансы и статистика",1999.
7. Ю.Бригхем, Л.Гапенски «Финансовый менеджмент» — СПб.: «Экономическая школа», 1998.
8. Дж.К.Ван Хорн «Основы управления финансами» — М.: «Финансы и статистика» ,1997.
9. «Финансы» /под ред.А.М.Ковалевой — М.: «Финансы и статистика», 1997.
10. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. «Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности» — М.: «Макцентр.Издательство», 1999.