--PAGE_BREAK--
1.3.
Контроллинг
Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.
Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.
Контроллинг – современное направление в управлении предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. [21]
Понятие «контроллинг» произошло от английского «tocontrol» — контролировать, управлять.
С точки зрения немецкого профессора Дитгера Хана, специалиста в области контроллинга, «основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации» [27].
Контроллинг ориентирован на наиболее эффективное функционирование предприятия, поэтому он важен не только в процессе реализации стратегического плана, но и при выработке самих стратегических решений.
В настоящее время появилось достаточно большое количество литературы, в том числе учебного характера, в которой рассмотрены подробно вопросы контроллинга и его внедрения в практику российского предпринимательства.
Концепцией котроллинга в этом смысле является концепция системы управления на предприятии. Как координирующая функция управления, контроллинг способствует достижению не отдельных целей предприятия, а системы целей предприятия, а системы целей, придавая особое значение стоимостным характеристикам.
Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля в экономическом механизме предприятия.
Контроллинг является общепринятой системой в управлении прибылью на зарубежных предприятиях. [5]
Необходимость внедрения контроллинга в практику российских предприятий можно обосновать следующим образом:
– анализ возникающих проблем управления необходим дл их оценки и выработки путей их решения наиболее оптимальным образом с точки зрения получения прибыли;
– основой принцип контроллинга – стратегического сознания – «внедрять сегодня то, о чем другие лишь подумают завтра», позволяет использовать самые современные методы менеджмента;
– контроллинг – исключительно эффективный метод рыночного воздействия, но требует адаптации к современным российским условиям. При практической реализации контроллинга одинаково важны учет, анализ, стратегическое и ситуационное планирование, контроль, маркетинг и информация;
– контроллинг способствует внедрению инноваций;
– контроллинг является, по сути, управленческим мышлением, ориентированным в будущее. Следовательно, он выступает как одна из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые сегодняшние действия предприятия с будущими последствиями принимаемых решений.
В современной экономической теории контроллинг трактуется как «целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка» [16].
Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, — это система управления прибылью.
Контроллинг обладает специфическими инструментами контроля и, накладываясь на общую схему стратегического планирования, обеспечивает эффективность принятия плановых решений. Система контроллинга основана на «управлении по отклонениям», и в этом смысле внедрение системы контроллинга обеспечивает раннюю диагностику изменений во внешней и внутренней среде предприятия и своевременное реагирование на эти изменения.
Контроллер является советником менеджера и должен обеспечить получение, анализ и соответствующую подготовку финансово-экономической информации, необходимой для принятия экономически обоснованного решения.
Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей. [12]
Контроллинг имеет следующие специфические особенности:
– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;
– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.
Принципы контроллинга можно сформулировать следующим образом:
– движение и торможение;
– своевременность;
– стратегическое сознание;
– документирование.
Движение и торможение означает, что все процессы рассматриваются в динамике все нежелательные изменения должны «тормозиться».
Необходимость обеспечения своевременности принятия решений при нежелательной динамике процессов – очевидна.
Стратегическое сознание означает, что все решения, принимаемые в процессе управления, должны исходить не из сиюминутного достижения целей оперативного характера, но должны иметь стратегическую направленность и быть подчинены общим стратегическим целям организации.
Документирование позволяет контролировать, анализировать, оценивать отклонения, их причины, эффективность принятых мер и формировать «банк данных» для «стандартных» решений по наиболее часто возникающим ситуациям. [22]
Основные функции контроллинга:
– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;
– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;
– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
– обеспечения рациональности управленческого процесса.
Иногда особо выделяют сервисную и управленческую функции контроллинга.
Сервисная функция реализуется путем создания системы информации, необходимой для управления предприятием. Эта функция осуществляется с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля с ориентацией на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия. Для этого информация должна содержать сведения о заданных (нормативных, плановых) и фактических данных по подконтрольным показателям и об отклонениях, выявленных средствами учета в разрезе подразделений предприятия.
Управленческая функция состоит в обобщении данных анализа отклонений по ставкам покрытия, общим результатам деятельности для принятия управленческих решений, их координации. Методология этих процессов обеспечивается именно контроллингом.[29]
Роль контроллинга в процессе управления предприятием может быть проиллюстрирована схемой, представленной на рис. 1 (см. приложение 1).
Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом нельзя их строго разделять, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования.
Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главные цели стратегического контроллинга – постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.
Первоочередной задачей контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.
Стратегический контроллинг направлен на обоснование стратегических планов. Стратегический план проверяется на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий его отдельных аспектов. По результатам проверки либо разрабатывается система контроля за его исполнением, либо принимается решение о доработке стратегического плана.
Инструменты стратегического контроллинга используются, прежде всего, для выявления будущих возможностей и рисков. К ним относятся методы логистики, портфельного анализа, анализа потенциала, разработка сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла. Выявление стратегических разрывов и т.п.
В отличие от стратегического, оперативный контроллинг направлен на достижение краткосрочных целей. [14]
Главная цель оперативного контроллинга – своевременное выявление отколонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем. Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе ABC— анализ, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, функционально-стоимостный анализ, XYZ-анализ, структурный анализ и др.
Оперативный контроллинг направлен на создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты/прибыль», т.е. на достижение краткосрочных целей. [15]
Сравнение оперативного и стратегического контроллинга представлено в табл. 1 (см. приложение 2).
Глава
II
. Организация стратегического контроля на примере ОАО «Чувашагрохимсервис»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО
«Чувашагрохимсервис»
Открытое акционерное общество «Чувашагрохимсервис» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» № 721 от 1 июля 1992г. Зарегистрировано Постановлением Главы администрации Ленинского района г. Чебоксары за номером № 15363684011197 от 02 апреля 1997 года, перерегистрировано в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» № 129-ФЗ от 08 августа 2001 г. за номером 1022101146231 от 05 декабря 2002г.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.
Место нахождения Общества: Российская Федерация, Чувашская Республика, п. Н.Лапсары, 6 км.ж/д.
Целями деятельности ОАО «Чувашагрохимсервис» являются расширение рынка товаров, а также извлечение прибыли.
Основными видами деятельности ОАО «Чувашагрохимсервис» являются:
1. Обеспечение сельскохозяйственных организаций минеральными удобрениями, средствами защиты растений, кормовыми добавками для животноводства, специальной техникой и оборудованием для химизации агропромышленного комплекса;
2. Оказание услуг по эксплуатации подъездных железнодорожных путей;
3. Оказание услуг по обеспечению товарно-материальными ценностями;
4. Фасовка минеральных удобрений;
5. Переработка грузов;
6. Производство товаров народного потребления, их реализация;
7. В рамках основной деятельности оказывает транспортные, альтативные, посреднические и маркетинговые услуги.
ОАО «Чувашагрохимсервис» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение споим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
С целью внедрения новых технологий и укрепления материально-технической базы в 2007 году ОАО «Чувашагрохимсервис» полностью обновлен автомобильный парк, приобретены трактор марки КЛААС и различная сельскохозяйственная техника всего на 12 млн.рублей за счет кредитных средств. Планируется приобрести кормо- и зерноуборочные комбайны, а также завершить реконструкцию основной учебной базы -Курмышскую МТФ за счет средств федерального бюджета в размере 15980 тыс.рублей. Стоимость собственных вложений в реконструкцию данного объекта составляет более 5 млн. рублей.
За достигнутые высокие производственные результаты «Чувашагрохимсервис» неоднократно награждался почетными грамотами и дипломами, в том числе почетные грамоты МСХ РФ «За высокие производственно-экономические показатели» по результатам 2006 и 2007 годов. За эффективное ведение сельскохозяйственного производства Президент Чувашской Республики трижды (в 1997 г., 2002 г., 2007 г.) наградил ОАО «Чувашагрохимсервис» дипломом и денежной премией.
Многое также зависит от организационной структуры управления, эффективность коммуникаций и действенности системы управления персоналом.
Одна из особенности системы управления ОАО «Чувашагрохимсервис» связана с его организационно-правовой формы.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, который принимает решения по оперативным вопросам внутренней деятельности, представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками. Директор несет ответственность перед обществом за причиненные убытки.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общим собранием участников избирается ревизионная комиссия, которая по результатам проверки составляет заключение.
Трудовой коллектив предприятия составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, которое решает вопросы о необходимости заключения с предприятием коллективного договора. Коллективным договором регулируется производственные и трудовые отношения, вопросы охраны труда, социального развития коллектива.
Взаимодействие всех звеньев и уровней управления осуществляется на основе действующей структуры управления.
Организационная структура управления предприятием представлена на рис.2 (см. приложение 3).
Для эффективного управления предприятием образована линейно-функциональная структура управления с учетом специфики организационно-правовой формы предприятия.
Директору подчиняется заместитель директора — главный агроном. Главному агроному подчиняются начальники цехов и инженер по МПТ1Ж и энергослужбы.
Таким образом, система управления предприятием основана на специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по каждой из которых формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Например, работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ. Соответственно должна строиться и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижения высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но гак как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя предприятия и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается не соответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; повышаются нормы управляемости особенно у директора и его заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление; не учитывается специфика работы различных подразделений.
Директор получает информацию от непосредственно подчиненных ему лиц, принимает решение по всем вопросам, относящимся к руководимому предприятию и несет ответственность за его работу. Рассмотрев структуру управления и функции должностных лиц и служб, на наш взгляд необходимо
внести в нее изменения, путем упразднения некоторых служб или их объединения, что позволит уменьшить уровни руководства и учесть современные направления развития менеджмента и экономики предприятия в целом.
2.2. Характеристика финансового состояния ОАО «Чувашагрохимсервис»
Для оценки структуры имущества предприятия и источников его образования рассмотрим таблицу 2.
В 2008 г. произошло уменьшение общей стоимости внеоборотных активов, которые на конец года составили 271 тыс. руб., что на 33,71% меньше показателя 2007 г.
Основные средства в 2007 году возросли по сравнению с 2006 годом на 328 тыс. руб., темп роста составил 182,21%). Увеличение величины основных средств объясняется тем, что предприятие приобрело новое оборудование.
В 2007 году произошел рост оборотных активов и составил 18272 тыс. руб., этот показатель выше по сравнению с 2006, 2008 гг. В 2007 году удельный вес запасов составил 48,90%), а в 2008 году 41,32 %. Возросла дебиторская задолженность в 2008 году по сравнению с 2006, 2007 годами. В 2007 году она составила 3769 тыс. руб., а в 2008 году 6308 тыс. руб., это почти в 2 раза больше предыдущего года.
В 2008 году величина собственного капитала увеличилась на 500 тыс. руб. прирост произошел за счет увеличения нераспределенной прибыли, что является результатом эффективной работы. Величина краткосрочных обязательств к концу 2008 года уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 1959 тыс. руб. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность как в 2006 и 2007 годах, так и в 2008 году, т.е. предприятие привлекает дополнительные источники финансирования.
Таблица 2
Структура имущества и источников его финансирования ОАО«Чувашагрохимсервис» на начало 2006-2008 гг.
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Темп роста, %
сумма, тыс.
руб.
уд. вес
%
сумма, тыс. руб.
уд. вес
%
сумма, тыс. руб.
уд. вес %
2007/ 2006
2008/ 2007
Актив
Внеоборотные активы
766
9,3
804
4,21
271
1,54
104,96
33,71
-нематериальные активы
0,00
77
0,40
73
0,41
-
94,81
— основные средства
399
4,84
727
3,81
198
1,12
182,21
27,24
— незавершенное строительство
367
4,45
_
_
_
_
_
_
Оборотные активы
7471
90,7
18272
95,79
17346
98,46
244,57
94,93
-запасы
5003
60,65
9329
48,90
7280
41,32
186,47
78,04
-НДС
479
5,81
2451
12,85
2135
12,12
511,69
87,11
-дебиторская задолженность
885
22,85
3769
19,76
6308
35,81
199,95
167,37
краткосрочные фин. вложения
65
0,79
2709
14,20
1591
9,03
4167,69
58,73
-денежные средства
51
0,62
14
0,07
32
0,18
27,45
228,57
Итого средств
8249
100
19076
100
17617
100
231,25
92,35
Пассив
Капитал и резервы
1818
22,04
1594
8,31
2094
11,89
87,68
131,37
-уставный капитал
9
0,11
9
0,05
9
0,05
100
100
-нераспределенная прибыль(непокрытый убыток)
1809
21,93
1585
8,31
2085
11,84
87,62
131,55
Краткосрочные обязательства
6431
77,96
17482
91,64
15523
88,11
271,84
88,79
-займы и кредиты
1528
18,52
2207
11,57
1916
10,88
144,44
86,81
-кредиторская задолженность
4903
59,44
15275
80,07
13607
77,24
11,54
89,08
Итого источников
8249
100
19076
100
17617
100
231,25
92,35
Финансовые результаты деятельности характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Финансовые результаты деятельности ОАО «Чувашагрохимсервис» за 2006-2008 гг. приведены в таблице 3.
Таблица 3
продолжение
--PAGE_BREAK--
Формирование прибылиОАО «Чувашагрохимсервис» за 2006-2008 гг.
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменение, (+,-)
2007/2006
2008/2007
Выручка от реализации
34321
54073
46020
19752
-8053
Себестоимость реализации
33654
46154
43203
12500
-2951
Валовая прибыль
667
7919
2817
7252
-5102
Прибыль от реализации
667
7919
2817
7252
-5102
Проценты к получению
12
-
-
-
-
Проценты к уплате
126
-
227
227
Прочие операционные доходы
42
556
1784
514
1228
Прочие операционные расходы
174
377
1984
203
1607
Внереализ. доходы
57
30
92
-27
62
Внерализ. расходы
189
23
5
-166
-18
Прибыль (убыток) до налогообложения
289
7702
2776
7413
-4926
Налог на прибыль
69
1148
674
1079
-474
Чистая прибыль
220
5834
2102
5614
-3732
По данным таблицы 2, можно отметить, что в 2007 г. выручка увеличилась на 19752тыс. руб. Также увеличилась себестоимость на 12500тыс. руб., себестоимость растет большими темпами, это отрицательный фактор.
В 2008 г. выручка от реализации товаров, работ и услуг уменьшилась на — 8053тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. В то же время на -2951 тыс. руб. упала себестоимость проданных товаров, выполненных работ, оказанных услуг. Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки в 2007 и в 2006 гг. опережали темпы роста себестоимости в аналогичных годах.
Также следует рассмотреть динамику показателей по труду в ОАО «Чувашагрохимсервис».
Таблица 4
Анализ показателей по труду в ОАО «Чувашагрохимсервис» за 2006-2008гг.
Показатели
Годы
Изменение,
(+; -)
Темп изменения, %
200
2007
2008
2007/ 2006
2008/ 2007
2007/ 2006
2008/ 2007
1.Среднесписочная численность работников, чел.
93
105
115
12
10
112,90
109,52
2. Расходы на оплату труда, тыс. руб.
7853
8524
9212
671
688
108,54
108,07
4. Объем реализации, тыс. руб.
34321
46020
54073
11699
8053
134,09
117,50
5. Себестоимость реализации, тыс. руб.
33654
43203
46154
9549
2951
128,37
106,83
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
289
2776
7702
2487
4926
960,55
277,45
7. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.
7,04
6,77
6,68
-0,27
-0,09
96,14
98,67
8. Производительность труда, тыс. руб.
369,04
438,29
470,20
69,24
31,91
118,76
107,28
Из данных табл. 4 видно, что в соответствии с тем, что среднесписочная численность работников предприятия в 2008 г. по сравнению с 2007 повысилась на 10 чел., расходы на оплату труда персонала увеличились на 688 тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата работников ОАО «Чувашагрохимсервис» находится на нормальном уровне, и составила в 2008г. 6,68 тыс. руб. Снижение в 2008 г. по сравнению с 2007 г. среднемесячной заработной платы связано с тем, что темпы роста среднесписочной численности работников (109,52%) превышают темпы роста расходов на оплату труда (108,07%»). Производительность труда работников предприятия повышается, что является положительным фактором в мотивации труда.
2.3. Анализ среды ОАО «Чувашагрохимсервис».
Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Таблица 5
Матрица
SWOTОАО «Чувашагрохимсервис»
Возможности 1Экономическая стабилизация
2. Снижение единого социального налога до 18%
3 Расширение производства
4 Приобретение новых технологий и нового оборуд.
5 Выход на новые рынки
6 Расширение ассортимента
Угрозы
1 Рост цен на энергоресурсы
2 Возможность появления новых конкурентов 3 Высокий процент дешевого импорта
4 Замедление роста рынка
5 Рост продаж замещающего продукта
Сильные стороны
1Адекватные финансовые ресурсы
2 Снижение стоимости продукции за счет увеличения объемов производства
3 Высокое качество продукции
4 Хорошая репутация на рынке
5Хорошие отношения с органами власти всех уровней
ПОЛЕ СИВ
1Расширение производства позволяет снижать стоимость продукции
2Адекватные финансовые ресурсы – использовать новые технологии и новое оборудование
3 Высокое качество продукции и расширение ассортимента позволяет искать выход на новые рынки
ПОЛЕ СИУ
1 Рост цен на энергоресур. нужно нейтрализовать
снижением стоимости продукции за счет увеличения объемов производства
2 Возможность появления новых конкурентов - высоким качеством своей продукции
3 Замедление роста рынка
— хорошей репутацией на рынке
Слабые стороны
1 Устаревшее оборудование 2 Плохо используются новые технологические разработки
3 Неразвитая сбытовая сеть
4 Слабое использование информационных технологий
5 Низкая зарплата персонала
ПОЛЕ СЛВ
1 Устаревшее оборудование нужно заменять приобретением нового оборудования
2 Неразвитую сбытовую сеть расширять, выходя на новые рынки
3Низкую зарплату персонала увеличить из средств полученных от снижения единого социального налога до 18%
ПОЛЕ СЛУ
1 Рост цен на энергоресурсы нужно преодолевать снижением энергозатрат путем усовершенствования технологий.
Cпомощью имеющихся у нас данных мы составим матрицу SWOT(табл.5), которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.
Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Таблица 6
Матрица возможностей
ОАО «Чувашагрохимсервис»
Вероятность использования возможностей
Влияние
сильное
умеренное
малое
Высокая
ПОЛЕ ВС
Приобретение новых технологий и нового оборудования
ПОЛЕ ВУ
Снижение единого социального налога до 18%
ПОЛЕ ВМ
Экономическая стабилизация
Средняя
ПОЛЕ СС
Выход на новые сегменты рынка
ПОЛЕ СУ
Расширение ассортимента
ПОЛЕ СМ
Невысокий уровень инфляции
Низкая
ПОЛЕ НС
Расширение производства
ПОЛЕ НУ
Использование новых разработок в области НИОКР
ПОЛЕ НМ
Увеличение доходов населения.
продолжение
--PAGE_BREAK--