Контрольная работа на тему:
«АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ, СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ(ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА РАБОТНИКОВ; КРИТЕРИИ ОЦЕНКИРАБОТНИКОВ; МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА)
ПЛАН
1. ВВЕДЕНИЕ
2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕНА ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ
3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИРАБОТНИКОВ
4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИРЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. ВВЕДЕНИЕ
Оценка результативности труда – однаиз функций по управлению персоналом, направленная на определение уровняэффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Онахарактеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельностькакого-либо производственного или управленческого звена.
Оценка работника представляет собой процедуру,проводимую в целях выявления соответствия его деятельности определеннымтребованиям.
Задачи оценки деловой активностиработника состоят в выявлении его трудового потенциала, в степени использованияэтого потенциала, соответствия занимаемой должности, с тем, чтобы определитьценность данного работника для предприятия.
2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕНА ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА РАБОТНИКОВ УПРАВОЕНИЯ
На показатели конечных результатов труда работников аппаратауправления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов,классификация которых приведена в табл. 1. Учет этих факторов обязателен припроведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц вконкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективностии достоверности выводов оценивания.
Таблица 1
Классификацияфакторов, учитываемых при проведении оценки результативности трудаФакторы Содержание факторов 1 2 Естественно-биологические
Пол
Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. Социально-экономические Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др. Технико-организационные Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально-психологические Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.
В самом общем виде результат трудаработника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достиженияцели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значениеимеет правильное определение количественных или качественных показателей,отражающих конечные цели организации или подразделения.
3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИРАБОТНИКОВ
Показатели, по которым оцениваютсяработники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемойработы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценкирезультативности труда требуется довольно большое количество критериев, которыеохватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентомпо продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Поэтому при выборе критериев оценкиследует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используютсярезультаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.),и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии,учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности,ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют трикатегории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты идругие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад вуправленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение,другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают ихкачество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческоготруда результат труда руководителя, как правило, выражается через итогипроизводственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений(например, выполнение плана по прибыли, рост числаклиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия трудаподчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированностьперсонала и т.п.).
Результат труда специалистовопределяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнениязакрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основныерезультаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
оказывают непосредственное и решающеевлияние на результат всей деятельности организации;
занимают значительную часть рабочеговремени персонала;
их сравнительно немного (4–6);
составляют по крайней мере 80 % всех результатов;
приводят к достижению целейорганизации или подразделения.
В табл. 2 приведен примерный перечень количественныхпоказателей – критериев оценки результативноститруда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
Таблица 2Должности Перечень показателей – критериев оценки результативности труда 1 2 Руководитель организации Управляющий банком
Прибыль
Рост прибыли
Оборот капитала
Доля на рынке
Объем кредитов и их динамика
Рентабельность
Качество кредитных операций
Количество новых клиентов Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
Динамика объема производства
Динамика производительности труда
Снижение издержек производства
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес бракованных изделий и их динамика
Величина простоев Потери от простоев
Коэффициент текучести кадров Начальник финансового отдела
Прибыль
Оборачиваемость оборотных средств
Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Руководитель службы управления персоналом
Производительность труда и ее динамика
Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
Удельный вес технически обоснованных норм
Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
Коэффициент текучести кадров и его динамика
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно вакантное место
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) Менеджер по персоналу
Количество вакантных мест в организации
Количество претендентов на одно вакантное место
Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям
4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИРЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА
На практике при оценкерезультативности труда руководителей и специалистов наряду с количественнымипоказателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы,влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативностиотносятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложностьтруда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативноститруда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям,соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнятьдолжностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и отом, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативностичаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности икачества труда интерпретация баллов показана в табл. 3 и 4.
Таблица 3
Пример балльной оценки сложности трудаСтепень сложности Оценка в баллах 1 2
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию
Соответствует должностной инструкции
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции
5
4
3
2
1
Таблица4
Пример балльной оценки качества трудаСтепень качества Оценка в баллах 1 2
Работа выполнена:
На высоком уровне
На хорошем уровне
Удовлетворительно
Ниже среднего уровня
Неудовлетворительно
5
4
3
2
1
Процедура оценки результативности трудабудет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
установление четких «стандартов» результативности труда длякаждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
выработка процедуры проведения оценкирезультативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
предоставление полной и достовернойинформации оценщику о результативности труда работника;
обсуждение результатов оценки сработником;
принятие решения по результатамоценки и документирование оценки.
Для оценки результативности трудаприменяются различные методы, классификация которых и краткая характеристикапредставлены в табл. 5.
Таблица 5
Основные методы оценки результативности трудауправленческих работниковНаименование метода Краткая характеристика метода 1 2 Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. Метод шкалы графического рейтинга Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу — от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. Вынужденный выбор Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. Метод оценки по решающей ситуации Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании решающих, ситуаций (5 — 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.
Наиболее широко в организацияхвсего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценкирезультативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, несвязанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторыхцелей (задач) представлен в табл. 6.
Таблица 6
Примерыиспользования метода управления по целям (задачам)Должности Тип организации по размеру и сфере деятельности Формулировка цели (задачи)
Директор завода
Менеджер по продукции
Агент по продаже
Инженер
Средний размер; завод по производству холодильников.
Большой размер; завод по производству продуктов питания.
Средний размер; завод нефтепродуктов
Большой размер; строительная фирма
Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января.
Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%.
Найти не меньше 5 новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт.
Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации.
Наибольшая сложность в оценке результативности трудауправленческих работников посредством целей заключена в определении системыиндивидуальных целевых показателей. На примере банка «Чейз Манхэттен»рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:
1. Устанавливается перечень главныхобязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функциии целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфераответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевыепоказатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных)категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.Например:
Таблица 7
Сфера ответственности по функции управленияФункция Сфера ответственности Управление коммерческими операциями Объем предоставленных кредитов; рентабельность; привлечение новых клиентов; качество кредитных операций.
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории(проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результатыдеятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому годуи т.п.). А именно:
Таблица 8
Показатели результатов деятельностиСфера ответственности Показатели
Объект кредитов
Рентабельность
Качество кредитных операций
Привлечение новых клиентов
Рост по отношению к прошлому году, %
Отношение дохода к банковским издержкам, %
Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам
Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала
4. По каждому показателюустанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать всерезервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В «Чейз Манхэттен» покаждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошееисполнение», второй – «выдающееся».
На этом разработка показателейзаканчивается.
Собственно оценка результатов трудаработника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».
Например:
Таблица 9.
Оценкарезультатов деятельностиПоказатели Стандарты исполнения Фактические результаты Оценка (балл оценочной категории) «хорошие» «выдающиеся» Объем кредитов, рост в % 10 15 12 2 Доход, в % к издержкам 107 110 112 1 Критикуемые сделки, в % 10 7 11 4 Новая клиентура, ед. 15 20 15 3
В документах компании используетсяпять фиксированных категорий оценки – от «выдающегося исполнителя» (оценочныйбалл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится каксреднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. Пофункции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделениембанка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достиженияцелей по всем установленным в начале года позициям (3–4 функции или целевыхмероприятий).
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результат труда руководителявыражается через производственно-хозяйственную и иную деятельность организации.
Основными направлениями оценкидеятельности руководителя являются:
1) оценкарезультатов деятельности подчиненного коллектива ( набор показателей,характеризующих выполнение норм выработки, количество продукции, срокивыполнения работы, производительности труда);
2) оценка выполненияфункций по руководству коллективом (планирование работы подразделения, подбор,расстановка и подготовка кадров, организация продуктивной деятельностиработников, контроль и оценка деятельности подчиненных.
Результат труда специалистаопределяется исходя из полноты, качества, своевременности выполнениязакрепленных за ними должностных обязанностей.
Основные направления оценкидеятельности специалистов являются:
1) оценка результатов основнойдеятельности (производительность труда, сложность и качество труда);
2) оценка деятельности, сопутствующаяосновной (повышение квалификации, творческая, общественная активность);
3) оценка поведения работника вколлективе (авторитетность, влияние на социально-психологический климат вколлективе, определенные черты характера).
6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Управление персоналом организации:Учебник / под ред.А.Я.Кибанова, М., 1997-2000
2) Экономика труда и социально-трудовыеотношения: Учебник / под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой, М., 1996
3) Конспекты лекций
АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО КУРСУ «ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИАУДИТ В ТРУДОВОЙ СФЕРЕ»
НА ТЕМУ: «АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ,СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ»МОСКВА 2000