--PAGE_BREAK--
1.4. Цели и ценности фирмы
Организация, особенно крупная, может иметь разнообразные цели. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Так как ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие управленческие решения, то эти цели должны обладать определенными характеристиками. Явные и неявные цели. Организация не была бы организацией, если бы не имела, по меньшей мере, одной объявленной цели, хотя определение само по себе не может обеспечить успеха. Гораздо чаще организации имеют несколько объявленных (явных) целей.
Рассмотрим планирование реализации целей организации. Его элементами являются явные цели и ограничения, задачи и работы, их длительность и последовательность. Анализ позволяет сформулировать ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время, в результате чего появляются дополнительные цели, которые не были определены, очевидны или известны вначале (следствие колебания цен, изменения спроса и предложения). Фактически такие цели неявно существуют как необходимое следствие декларируемых внутрифирменных целей, внутрифирменных и внешних ограничений и т. д., и потому они называются неявными.
Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть конвертными и измеримыми (например, увеличить долю рынка на 0,5%, а рентабельность — на 0,2%). Количественно измеряемые если выражаются определенными абсолютными или относительными показателями (такими, как объем продаж, прибыль и т. д.). Если первичной целью организации является удовлетворение потребностей своих членов, то в такой формулировке ее трудно измерить количественно. Сформулируем эту цель иначе — пусть для ее достижения требуется:
1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 8%;
2) увеличить количество продвижений по службе на 15%;
3) снизить текучесть кадров на 15% в год.
Такие конкретные заявления точно говорят членам организации, что является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников. Таким образом, цели в конкретныхизмеримых формах позволяют создать базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ.
Время. Цели организации должны иметь конкретный временной горизонт. Поэтому следует не только точно определять, что хочет осуществить организация, но также и когда должны быть достигнуты результаты (хотя бы приблизительно). Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, равный пяти годам, а для передовых в техническом отношении фирм при стабильности экономической обстановки — может быть и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочные цели в большинстве случаев должны быть достигнуты в течение года.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь, затем в аспект их реализации разрабатывает средне- и краткосрочные цели. Следует отметить, что выбор горизонта планирования зависит от многих факторов: состояния фирмы, отрасли, жизненного цикла организации и состояния экономики вообще. Так, в США строительные фирмы разрабатывают долгосрочные программы на 2-5 лет.
Достижимость целей. Чтобы служить повышению эффективности, цели организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая превышает возможности и организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к печальным последствиям. Поскольку в жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, методы и способы, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. По степени достижимости есть цели жизненно необходимые и желаемые. Например, желаемая цель для любого предприятия — это максимизации получаемой прибыли, а жизненно необходимая — выживание, т. е. получение минимально необходимой прибыли.
Степень влияния внешней среды. В зависимости от степени влияния внешних факторов на функционирование предприятия есть цели, обусловленные изменениями во внешней среде (инфляцией, налоговой политикой, спросом), и цели, не связанные с такими изменениями (это, как правило, те, которые вытекают из имеющихся и неиспользованных резервов улучшения деятельности внутри организации).
Внешние и внутренние цели. В зависимости от содержания и характера отражаемых интересов это цели предприятия как субъекта рыночных отношений (прибыль, объем) и цели общества — удовлетворение его потребностей (соответствие объема и структуры предложения объему и структуре спроса). Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне организации, а внутренними — те, что связаны с ее специфическими интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если организация является подрядчиком, выполняющим заказы для клиентов, то ясно, что для нее внешние цели — те, которые связаны с клиентами, поставщиками, субподрядчиками и т. д., а внутренние — те, которые относятся только к самой организации (объем, прибыль, мотивация).
Непротиворечивость целей. Цели организации не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, связанные с достижением одних целей, не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей.
Как было отмечено выше, часто организации имеют несколько объявленных (явных) целей, которые должны приниматься во внимание всеми их членами. Цели организации могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено. Однако ситуация не всегда бывает достаточно ясной, поэтому требуется глубокий анализ, чтобы присвоить целям приоритеты. Необходимо выделить два или три уровня приоритетов. Ниже предлагается такая методология присвоения приоритетов целям.
Здесь следует отметить, что приоритеты целей время от времени могут меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри организации. Например, для организации приоритет 1 имеет объем прибыли, а для производственного подразделения — производительность, трудоемкость или объем производства.
В общем, трудно точно выделить области, в которых руководителям организации следует выбирать свои цели. Более того, имеется большое количество примеров, когда организации ставили цели в одной области (например, социальной), а получили результаты в другой (например, экономической). Анализ практики показал, что существует шесть областей ценностных ориентации, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений.
Область ценностных ориентации
Категория ценностей
Типы целей, предпочитаемые организацией
Теоретическая
Истина, знание, рациональное мышление
Долгосрочные исследования и разработки
Экономическая
Практичность, полезность, богатство
Рост. прибыль, результаты
Политическая
Власть, признание
Объем капитала, доля рынка, количество работников
Социальная
Человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликтов
Социальный климат, социальная ответственность, косвенная конкуренция
Эстетическая
Гармония, состав, форма и симметрия
Дизайн, качество, привлекательность
Религиозная
Согласование во вселенной
Этика, мораль, нравственность
Конкретные цели коммерческих организаций, которые чаще всего провозглашаются, — это прибыльность, рынок, производительность, товар, финансы, объем, нововведения, человеческие ресурсы, организация, социальная ответственность и т. д.
Формулировка миссии и установление целей организации существенно зависят от ее жизненного цикла. Эта зависимость может быть представлена в виде таблицы.
Этап жизненного цикла
Основная цель организации
Основная задача
Рождение
Выживание
Выход на рынок
Детство
Прибыль
Укрепление положения
Юность
Рост объемов и прибыли
Захват своей доли рынка
Ранняя зрелость
Рост объемов деятельности и прибыли
Диверсификация деятельности
Зрелость
Имидж, сбалансированный рост
Укрепление положения на освоенном рынке
Старение
Сохранение позиции
Стабильность хозяйственной деятельности
Возрождение
Оживление, поиск дополнительных импульсов в деятельности
Модернизация, перевооружение, новые технологии, новые товары
Глава 2. Социальная стратегия – как одна из важнейших стратегий предприятия
2.1. Социальная стратегия
Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельность, ориентированной на получении прибыли.
Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.
Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.
Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и представляют факторы производства, необходимые для осуществления.
Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:
разработки предприятия;
деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т.п.);
общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;
будущие поколения людей.
В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.
Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии – необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.
В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.
В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.
При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия.
До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании более благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.
Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.
Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:
изучение поведения человека на предприятии;
разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.
Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.
Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах выхвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.
Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяют три основных аспекта:
управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;
личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;
социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.
В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.
Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.
Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленного развития стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т.п.
В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятия и государства.
Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.
Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.
Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.
2.2. Компоненты социальной стратегии.
В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:
1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.
Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.
Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.
Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.
Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.
Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.
Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятия с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.
Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.
В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.
Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.
Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.
Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.
В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.
продолжение
--PAGE_BREAK--