Реструктуризация отрасли и предприятий

--PAGE_BREAK--Основные стратегии развития бизнеса
Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1.                  Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2.                  Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

·        стратегия усиленияпозиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;

·   стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

·   стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3.                 Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

·   стратегия ликвидации– осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

·  стратегия «сбора урожая»ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

·   стратегия сокращения– заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4.                  Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Корпоративные стратегии предприятий химического комплекса

Холдинговая компания, как правило, не вмешивается в оперативное управление дочерними компаниями, ограничиваясь при этом влиянием на мотивацию управляющих органов этих компаний, координаций взаимодействия компаний между собой, передачей им собственных технологий и ноу-хау. Лишь в исключительных случаях, например, во время преодоления внутренних разногласий, возникающих при изменении стратегии, во время проведения реструктуризации, а также при значительных отклонениях компании от преследуемых ею целей, холдинг усиливает свое влияние на оперативный менеджмент дочерних компаний, а также на их руководителей. Усиление централизации в наиболее ответственные моменты позволяет компании добиться более высоких результатов. Другой причиной определенной самостоятельности дочерних компаний является то, что у компаний, кроме холдинга, могут быть и другие акционеры. Поэтому не все, что делается дочерней компанией на благо холдинга – старшего (мажоритарного) акционера, будет на пользу младшим (миноритарным) акционерам, и в определенных обстоятельствах, может вызывать их отчаянное сопротивление действиям холдинга. Наличие у компании нескольких собственников и, поэтому, разных точек зрения является принципиальным отличием управления холдинг-концерном от управления многодивизиональной корпорацией.

            Корпоративная стратегия холдинга представляет собой единую стратегию группы компаний, описывает связи между элементами системы – дочерних компаний, особенности, присущие системе, а не отдельным объектам – компаниям.

            Корпоративная стратегия – это то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое. Она может быть представлена в виде трех составляющих:
ü      Портфельная стратегия;

ü      Конкурентная стратегия;

ü      Кооперативная стратегия.
Портфельная стратегия

Портфельная стратегия рассматривает концерн и конгломерат как систему бизнесов или, по-другому, как бизнес-портфель, что подразумевает достижение цели (например, увеличение стоимости, входящих в их состав группы компаний) за счет изменения размеров или структуры портфеля бизнесов: приобретение или продажа холдингом своих дочерних компаний или отдельных бизнесов (включающих в себя одну или несколько компаний), а также проведение их реструктуризации.

Для реализации портфельной стратегии могут быть использованы следующие приемы:

1.                     интернационализация – расширение за счет создания новых или приобретения существующих компаний в других странах;

2.                     вертикальная интеграция – приобретение компаний-поставщиков или компаний-потребителей в своей или смежной отрасли;

3.                     горизонтальная интеграция – приобретение компаний-конкурентов;

4.                     диверсификация бизнесов – приобретение компаний или бизнесов других отраслей, имеющих высокую доходность или низкие риски;

5.                     синергия, которая может создаваться в результате реализации пп. 1-4 (необходимо отметить, что синергия может быть как положительной, так и отрицательной). Синергетический эффект является результатом реализации портфельной стратегии конгломерата. Ожидаемый синергетический эффект позволяет оценить возможный результат реализации портфельной стратегии.
Следует отметить, что портфель холдинга может состоять из различных долей участия в бизнесе. При этом холдинг имеет возможность контролировать каждую из компаний своего бизнес портфеля. Крайним вариантом, обеспечивающим юридический, финансовый и управленческий контроль над дочерней компанией является ее поглощение, с включением в состав холдинговой компании, которая при этом становится материнской компанией или многодивизиональной корпорацией.
Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия компании определяет действия, которые должны обеспечить ей получение конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов. Она разрабатывается, исходя из поведения продавцов (компания плюс конкуренты) и покупателей (потребителей). В не отражаются подходы и закладываются будущие действия компании по отношению к таким вопросам, как ценовая политика, открытые и тайные соглашения между поставщиками, стратегия в области добычи и переработки углеводородов, продуктовая (ассортиментная) и рекламная стратегии, затраты на геолого-разведочные работы и бурение, лицензионная и патентная политика, научные исследования и разработки, инвестиции в производственное оборудование и т.д. поведение компаний отрасли, в свою очередь, зависит от структуры соответствующего рынка.

На структуру отрасли оказывают влияние сложившиеся условия предложения и спроса. В нефтяном бизнесе на предложение влияют такие факторы, как размещение месторождений и структура собственности, применяемая технология добычи и переработки, затраты на добычу, транспортировку, переработку и т.д. на величину спроса влияют эластичность спроса по цене, доступность товаров-заменителей и перекрестная эластичность спроса на них, темпы роста и временные колебания спроса, способы осуществления поставок (спотовый рынок или долгосрочные контракты), рыночные характеристики продукта (состав нефти, торговые марки, используемые для нефтепродуктов). К другим условиям могут быть отнесены:

— законодательная база;

— состояние внешней и внутренней политики стран-экспортеров и стран-импортеров нефти;

— природный (климатический) фактор;

— преобладающие тенденции в отношениях между компаниями отрасли (поиск компромиссных решений, агрессивность и т.д.)

понимание структуры рынка, характера поведения компаний и базовых условий в отрасли позволит предсказать итоговую результативность рынка. Кроме того, существуют и эффекты, возникающие от действия обратных связей. Например, технологию нефтегазовой отрасли могут изменить реализуемые в ней инновации и технологии других отраслей, что, в свою очередь, окажет влияние на уровень издержек и степень дифференциации продукта. В зависимости от существующих цен может изменяться и структура рынка: при выгодных условиях могут появиться новые компании, при низких ценах число компаний сокращается вследствие их выхода из данной отрасли, слияний или поглощений. Появляются параметры, определяющие условия и структуру отрасли, являются эндогенными, т.е. определяются всей системой отношений, а не устанавливаются внешними силами.

Конкурентная стратегия дает ответ на вопрос о способах увеличения стоимости конгломерата за счет получения и использования конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов, находящихся в составе его портфеля. Она определяет внутренние и внешние источники, с помощью которых холдинг может добиться увеличение стоимости группы принадлежащих ему компаний, без изменения состава  своего бизнес-портфеля. Для этого могут быть использованы следующие методы:

1.                           эффект масштаба – расширение производства, основанного на создании нового или присоединения других производств в результате реструктуризации бизнес-портфеля;

2.                           вертикальная диверсификация – изготовление комплектующих, производства или переработки сырьевых материалов на собственном производстве, а также на других производствах после реструктуризации бизнес-портфеля;

3.                           сегментация рынка за счет удовлетворения потребностей потребителей в каждом из сегментов рынка;

4.                           дифференциация продукции – производство продукции, отличающейся по сортам, свойствам, использование рекламы, маркетинга и т.п.

5.                           горизонтальная диверсификация – производство продукции из однородного сырья или с использованием одного и того же оборудования, в том числе за счет снижения постоянных затрат компании при увеличении общего объема реализации;

6.                           инновации – использование ноу-хау, лицензий, патентов, управленческих подходов, новизна которых позволяет снизить затраты, повысить качество, предложить рынку товары с новыми свойствами или новые решения, достичь большого отрыва во времени от ближайших конкурентов;

7.                           получение отраслевых преимуществ (льгот, скидок, отсрочек платежей и т.д.) за счет взаимодействия (переговоры, публичные акции и т.д.) с бизнес-средой, социальной средой (PR), государственными органами и т.д.

8.                           создание барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов за счет обладаниями лицензиями, патентами, ноу-хау, уникальным оборудованием, а также существование высокой капиталоемкости и трудоемкости бизнеса, лоббирования установления государственными органами специальных пошлин, квот или других требований, ограничивающих доступ на рынок компаниям-конкурентам.
Кооперативная стратегия

Кооперативная стратегия позволяет увеличить стоимость конгломерата за счет изменения формы или способов взаимодействия холдинга с группой принадлежащих ему компаний (степень децентрализации, в том числе, принятие решения о поглощении или сохранении самостоятельного юридического статуса у дочерней компании; контроль и координация), связей между дочерними компаниями (кооперация), а также определяет систему отношений между холдингом и другими акционерами дочерних компаний, с поставщиками, дистрибьюторами и дилерами, с конкурентами (ассоциации, альянсы, совместные предприятия).

При проведении реструктуризации холдинг может принимать непосредственное участие в нормализации оперативной работы дочерних компаний, обеспечении координации действий дочерних компаний на рынке, создании новой системы управления и т.п.

Три вида стратегии взаимосвязаны между собой, поэтому решения или изменения, внесенные в одну из стратегий, оказывает влияние на другие, и поэтому они должны учитываться и согласовываться между собой. Например, приобретения компаний вертикально интегрированным нефтяным холдингом, с одной стороны, изменяют состав портфеля, с другой – усиливают конкурентные преимущества. Другой пример – стратегия роста, которая может быть реализована различными методами с использованием эффектов масштаба, горизонтальной интеграции, получения конкурентных преимуществ, диверсификации и т.д.


Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных нефтяных компаний
Анализ показывает, что стратегии крупных нефтяных компаний в последнее десятилетие значительно отличают­ся от тех, что проводились до начала 90-х годов.

Во-первых, диверсификационная деятельность компа­ний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов и от профильных, но не соответствующих принципу оптималь­ной региональной структуры производства компании. Одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства — электроэнергетичес­кие активы (для снижения затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефте­продуктов и т.п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и разви­тия сложившейся сырьевой базы.

Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на раз­личных промежуточных стадиях подрядчиков и обслужи­вающих компаний (включая полный или частичный аут­сорсинг), что обеспечивает значительное снижение издер­жек.

Эти изменения стали происходить в тот момент, когда в условиях обостряющейся международной конкуренции технология становится решающим фактором конкуренто­способности.

В-третьих, отличительной особенностью стратегии крупных нефтяных компаний в этот период является сотрудничество в области исследований и создания техно­логий, хотя они и продолжают конкурировать в области их применения и сбыта продукции на рынках. Сейчас эти процессы, охватившие высокотехнологичные производст­ва, такие как телекоммуникации, электротехника, авиа­строение, начинают развиваться также в нефтедобыче и нефтехимии, которые постепенно переходят в разряд вы­сокотехнологичных отраслей.

В-четвертых, иностранные нефтяные компании активи­зируют свою деятельность в секторе добычи, осваивая новые нефтегазоносные районы за рубежом, включая Россию.

В-пятых, продолжается процесс укрупнения нефтяных компаний, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масшта­бах производства.

Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой — еще более ужесточают условия конкурентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщи­ками.

Основными функциями зарубежных государственных нефтяных компаний, помимо разведки, добычи, транспор­тировки, переработки и реализации сырой нефти и неф­тепродуктов, производства продуктов нефтехимии, в раз­личных странах могут являться функции агента государ­ства, в том числе:

• участие в регламентации (лицензировании, выработке норм и нормативов и др.) и надзоре за деятельностью частного сектора (Норвегия, Венесуэла, Китай, Индо­незия, Малайзия и др.);

• участие в формировании и реализации промышленной и научно-технической политики в нефтедобыче (разра­ботка и утверждение программ поисково-разведочных работ, планов разработки месторождений, определение темпов добычи нефти, обоснование государственных инвестиций, оптимизация издержек) (Китай, Малай­зия, Норвегия);

• участие в ценовом регулировании (Норвегия, Китай);

• управление государственной долей нефти, полученной в счет налогов и других платежей (Норвегия, Китай);

•  консультирование государственных органов управле­ния отраслью (Норвегия).
Осо­бенностью стратегического выбора компаний в настоящее время является предпочтение проектов, имеющих высо­кий дисконтированный денежный поток (NPV) при поро­говой внутренней норме прибыли (IRR), проектам с вы­сокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV. Дру­гими словами, для крупных нефтяных компаний рост бизнеса представляет больший интерес, чем рост доход­ности как таковой. Причины этого следующие:

1.  Нефтегазовым компаниям приходится все время до­казывать свою способность к росту.

2.  Поисково-разведочные работы сопряжены со значи­тельным риском, главным образом, обусловленным не­предсказуемостью геологических характеристик запасов, техническими проблемами и нестабильностью цен на нефть. Факторы риска принимаются в той мере, в какой это позволяют ожидаемые экономические показатели ос­воения запасов. Но риски несут в себе гораздо большую угрозу, если высокая потенциальная прибыльность реаль­но не сулит существенной материальной отдачи.

Наряду с этим компании оптимизируют инвестицион­ные портфели по географическому и функциональному принципам.

Основным направлением оптимизации инвестицион­ных портфелей крупнейших нефтяных компаний является пересмотр активов, связанных с добычей нефти. Такая стратегия отмечается начиная примерно с 2002 г. Крупные нефтяные компании все чаще продают свои месторожде­ния. Если раньше нефтяные компании были одержимы идеей наращивания показателей, связанных с количест­вом извлеченных баррелей, то теперь они отказываются от столь одностороннего подхода и стремятся к балансу между объемами и прибылью.

Задачи снижения затрат и повышения прибыльности по-прежнему стоят в приоритетах стратегического разви­тия компаний. Так ConocoPhillipsпредполагает сократить капитальные затраты на 25% по сравнению с суммарными затратами каждой из компаний, ныне составляющих еди­ную (слияние Conocoи Phillips
Petroleumстоимостью 15 млрд. долл. было успешно завершено в августе 2002 г.). В планах компании повышение доли прибыли на капитал до 12-14% в течение нескольких следующих лет, а также сокращение размера задолженностей по отношению к суммарному капиталу компании до 34% с нынешних 39%. В планах компании также рационализация активов путем избавления от наименее прибыльных на сумму до 4 млрд. долл.

Существенное внимание нефтяные ТНК намерены уде­лять совершенствованию переработки нефти. Так, Total-
FinaElfделает акцент на улучшении надежности и без­опасности действующих предприятий, повышении скорос­ти снижения содержания серы в процессе получения продукции и приведении ее в соответствие с требованиями спецификаций 2005 и 2008 гг. ChevronTexacoстремится к цели «увеличить прибыльность глобальных операций по переработке нефти». ExxonMobilсосредоточится на внед­рении систем эффективного менеджмента и управления качеством, а также снижении энергопотребления при очистке нефтепродуктов. Общим для большинства ком­паний является приоритетность повышения чистоты топ­лива при операциях с нефтью любых типов и трансфор­мирование отходов переработки в полезную промышлен­ную продукцию.

Общей характерной чертой стратегий всех крупнейших нефтяных компаний является акцент на освоение новых рынков, в основном стран АТР и Африки. И особый акцент нефтяные ТНК делают на развитии газового сек­тора. Компании планируют довести уровень газового про­изводства в своей структуре до объемов нефтяного бизне­са, причем по всей цепи от добычи до реализации. Главное внимание уделяется развитию производства сжиженного природного газа и производства жидкого топлива из нефтяного газа.

В сбытовой политике у нефтяных ТНК также много общего: акцент на продвижении брэндированной продук­ции, расширении программ стимулирования лояльности потребителей, повышении в продажах доли высококаче­ственных топлив и смазочных материалов, оптимизации торговых форматов и создании совместных торговых предприятий, снижении стоимости транспортирования нефтепродуктов.
Система корпоративного менеджмента
Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры корпорации, существующей в рамках рыночной экономики, и отражает сам факт разделения функций владения и управления современной корпорацией.

Распространение корпоративной формы ведения бизнеса позволяет инвесторам диверсифицировать риск инвестирования: чтобы не «класть все яйца в одну корзину», они могут одновременно участвовать в целом ряде корпораций. Благодаря этому корпорации получают значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.

Преимущества ограниченной ответственности достигается за счет утраты части контроля над деятельностью корпорации. Акционеры передают право управления операциями менеджерам, то есть они делегируют право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности директорам и менеджерам – за исключением решений принципиальной важности. В условиях значительной «распыленности» капитала, то есть когда корпорация основана большим количеством акционеров, каждый из которых владеет лишь незначительной частью акционерного капитала, «уступка» акционерами рычагов контроля над ее деятельностью приводит к разделению функций владения и управления. Для крупных корпораций открытого типа данная распыленность капитала является, скорее, нормой, чем исключением.

Разделение функций владения и контроля над деятельностью корпорации не представляло бы никаких серьезных проблем, если бы интересы владельцев и менеджеров полностью совпадали. Однако есть все основания предполагать, что данные интересы расходятся.

Во-первых, менеджеры испытывают воздействие целого ряда факторов – таких, как размер корпорации или власть и престиж, связанные с занимаемыми ими положением, – которые не имеют прямого отношения к интересам акционеров. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового небоскреба для офиса корпорации), которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут и повредить им.

Во-вторых, отличаются друг от друга форма и размер материального вознаграждения, которое получают менеджеры и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли, которая остается после того, как корпорация отчитается по всем своим обязательствам. Невозможность увязать эти две формы вознаграждения заложена в самой их природе, хотя и были предприняты многие усилия в этом направлении: менеджерам начислялось вознаграждение в форме акций корпорации, опционов, а также делались попытки увязать уровень их заработной платы с уровнем курсовой стоимости акций.

Но даже в том случае, когда подобные мотивационные методы увязки интересов менеджера и акционеров имеют успех, проблема остается. Как правило, акционеры инвестируют в конкретную корпорацию только часть своего состояния, распределяя свои инвестиции между целым рядом объектов. Напротив, менеджеры концентрируют все свое достояние в одном месте – в корпорации, которой они служат: работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность. Благодаря этому обстоятельству менеджер может предпочесть такие решения, которые не одобрил бы акционер, хотя их интересы, в конечном счете, могут совпадать. Акционеры предпочитают действия, которые ведут к получению высокой прибыли, то есть дивидендов, в то время как менеджерам выгодно предпринимать шаги, снижающие опасность воздействия непредвиденных обстоятельств, например, финансирование за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, или диверсификация капитала корпорации для снижения опасности банкротства.
Структурная система управления

Структурная система управления основана на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

·       разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

·       отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

·       отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

·       отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

·       высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

·       неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.
Функциональная система управления

Результат функциональной системы управления – оптимальное проектирование организационной структуры – определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональная система управления отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении функциональной системы управления подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.
Процессная система управления

Процессная система управления ориентирована, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессная система управления подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:

·       широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

·       сокращение количества уровней принятия решения;

·       сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

·       повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

·       автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
Определение процессной системы управления

Процессная система управления впервые была предложена приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

В рамках процессной системы управления любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

Ключевые роли

В процессном подходе используются следующие ключевые роли.

Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса — отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.
Команда

Существует несколько типов процессных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.

Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.
Формирование процессных команд — одна из важнейших проблем всех без исключения предприятий. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом. Программа подготовки специалистов для аналитической работы включает:

·       Учебные курсы,

·       Практический тренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программных продуктов, в которых они реализованы.

·       Психологическое тестирование.

·       Тестирование рабочих навыков.
«Дерево целей», «дерево функций», «дерево показателей»

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае она имеет иерархический вид («дерево целей»), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, Владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

·       количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

·       количество потребителей продукции;

·       количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

·       стоимость издержек производства продукции;

·       длительность выполнения типовых операций;

·       капиталовложения в производство продукции.
Классификация бизнес-процессов

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников предприятия, топ-менеджеров, специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

·       основные бизнес-процессы;

·       обеспечивающие бизнес-процессы;

·       бизнес-процессы развития;

·       бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес-процессы – это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.
Проектная система управления

Проектная система управления применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Проектная система управления предполагает создание проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь о совершенствовании процесса). В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта – создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий ВПК.
Список литературы:
1. Алекперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления нефтяными компаниями (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»). – М., 2001.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

            3. Городний В.И. Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании. – М.: Дело, 2005.

            4. Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВЕЙС-М, 2004.

            5. Иршинская Л.И. Конкурентоспособность и стратегия вертикально интегрированных нефтяных компаний. – М.: Экономика, 2004.
    продолжение
--PAGE_BREAK--