Финансовое планирование на предприятиях промышленности в переходной экономике

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики
 
 
 
 
 
 
РЕФЕРАТ
на тему:
 
«ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ВПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ»
Минск, 2008

Финансовоепланирование на предприятии базируется на использовании трех основных систем:
1) перспективное(долгосрочное) финансовое планиро­вание;
2) текущее;
3) оперативноепланирование финансовой деятельности.
Всесистемы финансового планирования взаимосвязаны и реализуются в опре­деленнойпоследовательности. Первоначальным исходным этапом планирова­ния являетсяпрогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовойдеятельности путем разработки общей финансовой стратегии пред­приятия, котораяпризвана определять задачи и параметры текущего финансо­вого планирования. Всвою очередь, текущее финансовое планирование соз­дает основу для разработки идоведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по основнымаспектам финансовой деятельности предприятия. Рассмотрим реализацию этих системв практике работы оте­чественных предприятий промышленности.
1) Перспективноефинансовое планирование осуществляется в русле биз­нес-планирования. Вусловиях переходной экономики Республики Беларусь его реализация крайнезатруднена вследствие непредсказуемости влияния факторов внешней среды.Поэтому, как правило, предельный срок, на который составляют­ся бизнес-планыпредприятий, не превышает 1 года. Финансовый план обобщает материалы предыдущихразделов бизнес-плана, прогнозирует на предстоящий пе­риод величины источниковпоступлений доходов, сумм расходов и отчислений, конечные результаты.
ВРеспублике Беларусь основными нормативными документами, регулирую­щими процессысоставления бизнес-планов на предприятиях промышленности, являются:
• Рекомендациипо разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденные приказом Министерства экономики Республики Беларусь № 25 от31.03.1999г. Показатели финансового плана отражаются в разделах«Инвести­ционный план» (расчет потребности в чистом оборотномкапитале, погашения долговых обязательств, источники финансирования проекта),
«Прогнозированиефинансово-хозяйственной деятельности» (расчет чистой прибыли от реализациипроекта, потока денежных средств по предприятию, проектно-балансовой ведо­мости),«Показатели эффективности проекта» (расчеты чистого потока налично­стиот реализации проекта, окупаемости государственной поддержки, валютной окупаемости,показатели рентабельности, финансовой устойчивости, оборачивае­мости,ликвидности).
Данныерекомендации достаточно глубоко проработаны и охватывают все ключевыепараметры, характеризующие деятельность предприятия и внешнее ок­ружение, чтодает возможность составить обоснованный финансовый план реали­зации проекта.Тем не менее необходимо отметить ряд замечаний, которые на практике приводят копределенным трудностям.
Отсутствуютединые подходы к отражению в движении денежных потоков уплаты налога надобавленную стоимость зачетным методом, введенным уже после утверждениярекомендаций. В практической деятельности это приводит к определеннымразногласиям.
Рядразработчиков проектов начисленный НДС на реализуемую продукцию отражают воттоке денежных средств, хотя реально в бюджет должна уплачиваться разницамежду НДС начисленным и уплаченным поставщикам. Тогда возникает вопрос: какпоступать в случае, ес­ли НДС в бюджет переплачен, т.е. суммы уплаченного НДС превышают сум­мы начисленного.
Действительностьпоказывает, что вернуть переплаченные суммы из бюджета невозможно. В такомслучае в одних проектах суммы пере­платы зачитываются вместо других налогов, вдругих — относятся к зачету на следующий период. Оба варианта по-разному влияютна конечное сальдо де­нежного потока и соответственно разными получаютсярезультаты после дис­контирования.
Прирасчете потребности в чистом оборотном капитале возникают сложности сопределением минимального остатка денежных средств. Западные модели (Баумоля,Миллера — Ора) содержат ряд теоретических допущений и в наших усло­виях малоприменимы.Поэтому в некоторых проектах эту статью текущих акти­вов опускают, мотивируятем, что денежные средства относятся к ненормируемым активам.
Неучитывается возможность реинвестирования на финансовом рынке полу­ченных врезультате реализации проекта денежных средств.
Проблемойявляется выбор и обоснование ставки дисконтирования, особенно для проектов,оцененных в национальной валюте. Согласно рекомендациям, став­кадисконтирования принимается на уровне ставки рефинансирования Нацио­нальногобанка или фактической ставки процента по долгосрочным кредитам банка.
Внеобходимых случаях может учитываться надбавка за риск, которая прибавляется кставке дисконтирования для безрисковых вложений. Однако та кой подход может неотражать интересов предприятия. Вместе с тем это порожда­ет и определенныйсубъективизм у разработчиков проектов, которые норой сами четко не представляютэкономический смысл этого показателя.
Крометого, на наш взгляд, все расчеты, касающиеся финансовой части проекта, изразных разделов необходимо объединить для удобства восприятия в единый раздел«Финансовый план».
• Отраслевыерекомендации по разработке бизнес-планов организаций, утвержденные приказомМинистерства промышленности Республики Бела­русь от 02.10.2002г. Финансовыйплан здесь включает баланс доходов и расхо­дов, расчет чистой прибыли отреализации продукции и направлений ее использо­вания, расчет потока денежныхсредств по предприятию.
Главныйнедостаток этих рекомендаций, на наш взгляд, — приоритет тре­бований,ориентированных на производственные показатели, характеризую­щие объемывыпуска, экономию затрат, проведение мероприятий научно-тех­нического характераи т.д. Недостаточно внимания уделено стратегии марке­тинга, сбыту, ценовойполитике.
Напрактике это означает, что предприятия стремятся любыми путями выполнитьзадания по объемам производства, кото­рые, как правило, опережают объемыреализации.
В итогеэто приводит к зато­вариванию складов, росту задолженности, отсутствию денежныхсредств на счетах, привлечению дополнительных кредитов, и общему ухудшениюфинан­сового состояния.
Приопределении ряда показателей возникают разногласия по их интерпретации в связис тем, что они на предприятиях никогда не плани­ровались, не учитывались икаких-либо разъяснений по этому поводу в реко­мендациях не содержится.
Крометого, финансовый раздел рекомендаций не содержит прогнозного ба­лансапредприятия. В связи с этим не представляется возможным увидеть измене­ния вфинансовом состоянии предприятия в результате реализации намеченногобизнес-плана.
Какправило, бизнес-планы разрабатываются по мере необходимости — в слу­чаевозможности получения государственной поддержки, льготного финансирова­ния,реализации различных программ, для предоставления на рассмотрение в вы­шестоящиеорганизации. Все они имеют разные форматы, преследуют разные це­ли.
Регулярногобизнес-планирования на предприятиях не проводится. Поэтому все закладываемые вбизнес-план показатели рассчитываются наспех, не взаимо­связаны, нацелены нато, чтобы «приукрасить» желаемые результаты. В итоге финансовый планотражает все ошибки, закладываемые в предыдущих разделах и, естественно, нереален для выполнения.
Но,пожалуй, основной проблемой, характерной для большинства предприя­тий, являетсято, что бизнес-планы разрабатываются для внешних пользователей, а не длявнутреннего применения и на практике не реализуются.
Непрогно­зируются количественные параметры,характеризующие состояние внешней среды; не просчитываютсяальтернативные варианты; не проводится план-факт анализ ни на самихпредприятиях, ни в вышестоящих организациях; отсутствует кон­троль завыполнением намеченных показателей. Фактически бизнес-план пред­ставляет собоймечты о возможном будущем финансовом благополучии и создает­ся для«галочки». Соответственно и перспективный финансовый план не несет всебе никакой информационной нагрузки в управлении.
2) Систематекущего планирования финансовой деятельности базируется на разработаннойфинансовой стратегии и финансовой политике по отдельным ас­пектам финансовойдеятельности.
Оносостоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которыепозволяют определить на предстоящий пе­риод все источники финансированияразвития предприятия, сформировать струк­туру его доходов и затрат,предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода.Текущие планы финансовой деятельности в странах со стабильной экономикойразрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам.
В дореформенныйпериод к текущему финансовому планированию относи­лось составление балансадоходов и расходов на год, в котором отражались планируемые объемы финансовыхресурсов и направления их использования: прибыль, уплата налогов из нее,получение и погашение долгосрочных креди­тов и процентов по ним, приростоборотных средств, устойчивых пассивов, бюджетные ассигнования, плановыенакопления.
Внастоящее время отечест­венные предприятия практически не составляют финансовыепланы в такой форме. Кроме того, сложно определить, где проходит граница междуперспек­тивным и текущим финансовым планированием. Можно сказать, что к текуще­мупланированию относится планирование на квартал.
Квартальныепланы составляются методом «от достигнутого» в предыдущем периоде иучитывают задания, доведенные Министерством промышленности. Финансовые планы наквартал практически не разрабатываются, ограничиваются лишь приблизи­тельнымпрогнозом прибыли и рентабельности. Поэтому непосредственно о те­кущемфинансовом планировании говорить сложно.
Сложившаясяситуация объясняется тем, что составление финансовых планов на период более 1месяца не несет в себе никакого управленческого смысла, так как это и есть тотпредельный срок, на который менеджмент предприятий пытается объективно предвидетьразвитие своей организации. Какого-либо нормативно-методического обеспече­ния,регламентирующего процесс составления текущих финансовых планов, не существует.
3) Системаоперативного планирования финансовой деятельности состоит в разработкеоперативных финансовых заданий и доведении их до исполнителей.
Его цель— определение движения денежных средств на короткие отрезки време­ни,сбалансирование поступлений с расходами, обеспечение устойчивого положе­нияпредприятия. Основными документами, составляемыми в оперативном фи­нансовомпланировании, являются платежный календарь и кассовый план.
Пла­тежныйкалендарь отражает ожидаемые денежные доходы и расходы в плановом периоде состатком (сальдо) на расчетном счете предприятия и служит средством ранней диагностикифинансового состояния предприятия.
Кассовыйплан — план движения наличных денег через кассу предприятия, которыйобеспечивает свое­временное получение наличных денег в банке и эффективныйконтроль за их ис­пользованием.
Впрактике деятельности отечественных предприятий промышленности имен­нооперативные финансовые планы несут определенный управленческий смысл, детальнопрорабатываются. Как правило, оперативный финансовый план в пол­ном форматесоставляется на 1 месяц и представляет собой перечень статей де­нежныхпоступлений и выплат с итоговым сальдо. Разрабатывается на основе данных опланируемых объемах выпуска, реализации, себестоимости товарной продукции,состоянии задолженности и сроков погашения по кредитам.
Поосновным статьям (выручка от реализации, платежи поставщикам, бюдже­ту,персоналу) могут составляться недельные планы. Их разработка опирается намесячный план, фактические данные выполнения плана нарастающим итогом с началамесяца и корректировки в соответствии с текущими заявками служб обес­печения.
Ежедневнона основании данных о наличии средств на счетах, состоянии выс­тавленныхтребований служб предприятия, внешних сторон планируются плате­жи, которыедолжны осуществляться до конца рабочего дня.
Системаоперативного финансового планирования является сравнительно наи­более развитойна отечественных предприятиях в современных условиях. Объяс­няется этонестабильностью факторов внешней для предприятия среды, вслед­ствие чего сложнопредвидеть последствия принимаемых управленческих реше­ний на длительныепромежутки времени, а также той ролью, которая отведена финансовым службам —оперативное обеспечение и маневрирование денежными средствами.
Тем неменее и ей присущи недостатки предыдущих систем. Опять же по­казателиоперативных финансовых планов составляются без учета их взаимо­связи, глубокогофинансового анализа деятельности предприятия за предыду­щий период, порой определяются«на глаз». Многие факторы вообще не учи­тываются. Проводимый анализвыполнения плана, как правило, отражает отклонения фактических данных отплановых без выявления причин их обра­зования. Получается, что, как и в случаес бизнес-планами, составленные опе­ративные финансовые планы подписываютсяруководством да так и остаются «на бумаге».
Наосновании изложенного можно сделать выводы о состоянии финансового планированияна отечественных предприятиях промышленности в современных условиях:
· все системыфинансового планирования существуют автономно, независимо друг от друга, необъединены в единый, последовательный контур планирования. Системы ближайшегогоризонта планирования не учитывают данные, заложен­ные в перспективныхфинансовых планах;
· отсутствиевзаимосвязи в планируемых показателях;
· отсутствуют хотябы приблизительные прогнозы количественных факторов внешней среды (инфляции,цен, процентных ставок, норм, тарифов);
· не осуществляетсяразработка и оценка альтернативных вариантов финан­совых планов, анализачувствительности планируемых показателей в зависимо­сти от возможных измененийвходных факторов;
· отсутствиевзаимосвязи, последовательности с другими функциями управ­ления финансами(финансовым анализом, контролем);
· следствиемявляется необоснованность, нереальность выполнения состав­ленных финансовыхпланов, их практическая непригодность.
· Из изложенногоследует общий вывод: финансового планирования как функ­ции финансовогоменеджмента, элемента финансового механизма попросту не су­ществует в том виде,который позволил бы рассматривать ее как активную состав­ляющую системыуправления предприятием.
· Объективныепричины отсутствия качественного финансового планирования на предприятиях:
· высокаянестабильность внешней среды. Невозможность точно предвидеть часто изменяющиесятребования законодательства (в частности налогового), мак­роэкономических параметровприводят к потере интереса к планированию со сто­роны менеджмента предприятий.Тем не менее, как отмечают специалисты, нужно и можно научиться предвидетьбудущее финансов организации в условиях не­предсказуемости, совершенствуяиспользуемые методы и инструменты прогнози­рования:
· неэффективныеорганизационные структуры, отсутствие современных авто­матизированных системуправления, учета;
· отсутствиефинансовых возможностей у коммерческих организаций для внедрения перспективныхв наших условиях, проверенных практикой зарубеж­ных, российских компаний системфинансового планирования (бюджетирование, контроллинг).
Субъективныепричины:
· дефицит времени всвязи с давлением, приоритетом текущих дел;
· недостаточнаяквалификация управляющих и служащих; отсут­ствие нормативно-методической базы;
· мнение оботсутствии влияния планирова­ния на результаты деятельности, убежденность втом, что главный фактор успеха предприятия — предпринимательский талантруководителей, интуиция;
· личные связи вфинансово-банковской сфере, органах государствен­ного управления, споставщиками.