МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИУКРАИНЫ
ДОНБАССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯМАШИНОСТРОИТЕЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ
РЕФЕРАТ
По дисциплине «Бюджетная деятельностьсубъектов предпринимательства»
На тему: «Финансовая структурапредприятия и ее формирование»
Выполнила: ст-ка гр. Ф05-2
Косяченко В.А.
Проверила: Михайличенко Н.Н.
Краматорск, 2010
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ ИВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Одно изотличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видетьфинансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видовбизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры — это выбор объектабюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будутиспользоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять.При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основныегруппы структурных подразделений — объектов бюджетирования.
Финансовая структура –это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяетпорядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности задостижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяетвести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутрикомпании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей.Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компаниивидеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать икоординировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную системумотивации сотрудников.
1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
В настоящеевремя многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управлениепо центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использованиетакого механизма является одной из важнейших подсистем построениявнутрифирменного управления.
Использованиетакого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное иструктурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития.Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центрыответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболееэффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добитьсянаибольшего эффекта.
В целом,финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуруцентров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостныхсегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями,задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целейкомпании.
Главная цельформирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышенииэффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации орезультатах деятельности каждого центра ответственности.
К основнымзадачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:
1)координация стратегической и оперативной деятельности подразделений
2) созданиеэффективно действующей системы мотивации труда персонала
3) распределениезон ответственности за общий результат
4) оценка иконтроль за эффективностью бизнес-направлений компании
5)сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями икомпаниями-конкурентами.
Финансоваяструктура компании строится и формируется по принципу ответственности каждойфинансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она можетоказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовойответственности.
Как ужеотмечалось финансовая структура – это упорядоченная совокупность центровфинансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельногоструктурного подразделения или отдела, области или конкретной функции.Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличиенепосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центрафинансовой ответственности.
Финансоваяструктура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров,организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов.
2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
В современныхлитературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовойответственности:
— центрдоходов
Центромдохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия(например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечаюттолько за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные сих сбытом.
Эффективностьданного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенныхдля этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос неявляется ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведениямаркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центрыфинансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовыхслужб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужноруководствоваться при определении центром ответственности.
— центрзатрат (производственная деятельность)
Центромзатрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнениеопределенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных наэти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинствоподразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного ивспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центразатрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортнымподразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказаниеданных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центрзатрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центровзатрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимаетсяреализацией готовой продукции – это есть его функция, но этот отдел непроизводит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по егореализации). Согласно этому, производственный отдел – сфера материальногопроизводства – и является центром дохода, поскольку если продукция не будетпроизведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможетповлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажапродукции, а не ее производство.
Надо полагатьоба эти подхода имеют место быть.
— центрприбыли – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия(например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которыеответственны за финансовые результаты своей деятельности.
— центринвестиций — это структурное подразделение или группа подразделенийпредприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но иза капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговойпромышленной компании).
Построениефинансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволитоценить результат работы каждого подразделения в достижение общей целикомпании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должнаполностью совпадать с организационной.
Рассмотримособенности формования структуры центров финансовой ответственности на примерепромышленного предприятия.
Прежде всегонеобходимо ознакомится с организационной структурой предприятия (рис. 2), азатем привести ее в соответствие с финансовой.
/>
Предполагается,что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли(доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е.составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могутотвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат(например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например,бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит),причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемыерасходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать(разрабатывать соответствующие мероприятия).
Некоторыепримеры ЦФО и ЦФУ
ЦФО:
· дочерние фирмыхолдингов;
· обособленныеподразделения, представительства и филиалы крупных компаний;
· крупныевыпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;
· производственныеотделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;
· вспомогательныецехи производственных объединений;
· регионально и(или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильныхкомпаний.
ЦФУ:
· основныепроизводства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах),на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;
· выпускающие(сборочные) цехи;
· сбытовые службы иподразделения. МВЗ:
· функциональные иштабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы,отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисовфирм);
· основные ивспомогательные цехи.
При определениифинансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляетсяперечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ иуслуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируетсяраспределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.
Далеепредстоит сопоставить внутри групп реализуемых продуктов виды изделий и услуг сосновными группами их потребителей.
В качествеЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурныеподразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом,производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры,например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из несколькихюридических лиц — предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычновходят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство,строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будетфигурировать каждая такая компания.
Напредприятии или производственном объединении с дивизиональной организационнойструктурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы,производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупномпроизводственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, напримерна приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделенывыпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а вкачестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи ипроизводства.
Еще однимкритерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скореео том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурныхподразделений (один или несколько цехов или отделов).
3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙСТРУКТУРЫ КОМПАНИИ И ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ
Порядокпроведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ
1. Составлениеперечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемыхизделий, работ и услуг):
-анализ правового статусаструктурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга,филиалы без права юридического лица и т. п.);
-проверка степенитехнологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленностив деятельности структурных подразделений.
2. Определение типаорганизационной структуры управления компании: дивизиональная илилинейно-функциональная.
3. Распределениебизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений,не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
4. Распределениедоходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определениерегулируемых и нерегулируемых затрат.
5. Выявлениеструктурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
6. Составлениеперечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.
В Россииважным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы вЦФО можно считать также его способностьсамостоятельно работать на рынке— осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее доконечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.
При принятиирешения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и передтем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимораспределить по структурным подразделениям:
1. виды бизнесов;
2. доходы, расходы изатраты.
Еслиструктурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежныепоступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и ононесет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, службаглавного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отделсбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за всезатраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нетответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следуетприсоединить к какому-либо другому МВЗ.
Для выделенияструктурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можнобольшему числу критериев.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблематика построения финансовойструктуры заключается в определении основания на котором будет выделятся ЦФО. Впредставленной в работе классификации возможны различные варианты, и напримерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следуетотметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностьювыбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о нихговорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий несодержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результатыработы предприятий для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетированиепо той же причине – должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявитьлибо положительный, либо отрицательный результат.
Также, в качествепроблематики данной темы можно назвать точность определения менеджером на какомосновании выделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами. Так,например, если финансовая структура построена по процессному принципу, то онаимеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести и высокуюпрозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов,отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатахбизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошую управляемостьбизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целейдеятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования. Еслифинструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасностьбизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.
К недостаткам же подобнойсистемы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередьтоп-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны итребуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизматрансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета еготехническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учетавнутренних операций являются существенным недостатком системы, построеноподобным способом.
Таким образом, можносделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокойэффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностьюпостроения и настройки.
ЛИТЕРАТУРА
1 www.fd.ru/article/2504.html
2 Национальная экономика/Под ред.В.А. Шульги, 2001
3 www.iteam.ru
4 Бюджетное и целевое финансирование.Абрамова Э.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.