Реферат
по дисциплине «Менеджментгостиничного бизнеса
по теме «Международныеоперации в индустрии гостеприимства»
1. Управление вмногонациональной среде
Каждыйуровень общества обладает своей культурой независимо от его размера и природы.На национальном уровне она может быть, например, английской, греческой,китайской, русской или итальянской, на этническом уровне — индейской,негритянской, латиноамериканской и др. в США или адыгейской, бурятской,нанайской и др. в России. Своей культурой могут обладать также такие социальныегруппы, как врачи, инженеры, учителя (профессиональные группы) или отдельныевиды промышленности и бизнеса, например легкая промышленность, тяжелоемашиностроение, гостиничный и ресторанный бизнес и др., а также отдельныекорпорации, например Газпром, Форд, Макдональдс или Шератон.
Ученыесчитают, что культура независимо от уровня общества, который она представляет,— это социальный механизм, который направляет мысли, ценности и веру людей иуправляет их поведением.
В последниенесколько десятилетий антропологи, социологи, историки, социопсихологисоставляли перечень основных различий между национальными культурами. Былапроизведена классификация стран по культурным признакам, а также определена,какая организационная структура и управленческая практика должны применяться вкаждой культуре.
1. Наиболееразвитые страны латинской культуры:
высокаястепень дистанцирования
большаянеопределенность
большойиндивидуализм
средняямужественность
БельгияФранция Аргентина Бразилия Испания
2. Менееразвитые страны латинской культуры:
высокаястепень дистанцирования
большаянеопределеность
низкийиндивидуализм
в целоммужественность
КолумбияМексика Венесуэла Чили Перу Португалия Югославия
3. Наиболееразвитые страны азиатской культуры:
средняястепень дистанцирования
большаянеопределенность
среднийиндивидуализм
большая мужественность
Япония
4. Наименееразвитые страны азиатской культуры:
высокаястепень дистанцирования
низкаянеопределенность
низкийиндивидуализм
средняямужественность
ПакистанТайвань Таиланд Гонконг Индия Филиппины Сингапур
5.Ближневосточная культура:
высокаястепень дистанцирования
высокаянеопределеность
низкийиндивидуализм
средняямужественность
Греция ИранТурция
6. Германскаякультура:
низкаястепень дистанцирования
высокаянеопределенность
среднийиндивидуализм
высокаямужественность
АвстрияИзраиль Германия Швейцария Южная Африка Италия
7.Англиканская культура:
низкаястепень дистанцирования
низко-средняянеопределенность
высокийиндивидуализм
высокаямужественность
АвстралияКанада Британия Ирландия Новая Зеландия США
8.Нордическая культура:
низкаястепень дистанцирования
низко-средняянеопределенность
среднийиндивидуализм
низкаямужественность
ДанияФинляндия Голландия Норвегия Швеция
Дистанцирование— определяет степень общественного неравенства, которое считается нормальным вданной культуре.
Индивидуализм— в индивидуалистических культурах каждый несет ответственность за себя и зачленов семьи. Коллективистские культуры, с другой стороны, сильно связываютмежду собой своих членов. Общественные интересы ставятся выше личных. Обществозащищает интересы каждого из своих членов, а в ответ ждет от него лояльности.
Мужественность— в мужественных культурах социальные роли полов четко определены, мужчиныопределяют жизнь, обладают превосходством над женщинами, которые должныухаживать за ними и воспитывать детей. В мужественных культурах основнымиценностями считаются материальные, деньги, амбициозность. В женственныхкультурах, с другой стороны, ценится больше социальная роль полов с акцентом начеловеческие отношения, чем деньги. Амбициозность, жесткая конкуренция являютсянежелательными характеристиками.
Неопределенность— люди, которые не противятся энергично неопределенности, работают неспеша, неутруждая себя, с меньшим риском. В таком обществе (культуре) законов, жизненныхправил существует немного, причем некоторые из них могут и прекратить своедействие. В культурах, где люди изо всех сил стараются избежатьнеопределенности, чувствуя угрозу от нее для своего дальнейшего существования,работают более усердно и изобретают все новые способы влияния на будущее.
Другие двавида культуры — индустриальная культура и профессиональная культура —относительно мало изучены и должным образом не классифицированы. Очевидно, чторазные профессиональные группы или виды бизнеса имеют разную культуру, однаконельзя утверждать, что такая культура является общей для данного вида бизнеса вцелом, так как различий между предприятиями больше, чем нечто общего.Американский специалист Вудс изучил пять ресторанных компаний и составил списокиз 18 составляющих, которые, на его взгляд, составляют культуру рестораннойиндустрии:
Это бизнесмолодых, возраст 35 лет для этой индустрии считается пожилым.
Большинствоработников-почасовиков — это женщины, в то время как большинство менеджеров —мужчины.
Большинствоменеджеров растут внутри индустрии.
Высокийуровень текучести кадров: в среднем каждый работник уходит через три месяца, аменеджер — через шесть.
Большинстволюдей имеют негативное представление об индустрии.
Большинствоисторий, рассказываемых работниками друг другу, крутятся вокруг одной из трехкатегорий:
а) обслуживание;
б) взаимоотношениямежду менеджером и работником;
в) высокийуровень стресса.
Большинствоправил, ритуалов и церемоний нацелены решить следующие задачи:
а) сделатьтак, чтобы работники чувствовали себя частью организации;
б) распространятькультуру организации;
в) создатьспецифическую рабочую обстановку.
Многие нормыописывают взаимоотношения между менеджерами и работниками. Нормы, на которыенацелены работники некоторых компаний, заключаются в том, как среагируютменеджеры на те или иные взаимоотношения между работниками.
Индустрия — восновном полиглот, она имеет жаргон из своих сокращенных терминов, ахронизмов ифраз.
Существуетвера в то, что успех определен больше внутренними действиями, чем внешнимифакторами.
Есть вера вто, что владельцы преуспеют при совершении следующих трех действий:
а) делатьакцент на операциях производственных единиц;
б) созданиеорганизации, которая более привлекательна для работников и менеджеров;
в) контролируемаяэкспансия.
Существуетвера в то, что успех зависит от соблюдения организацией следующего:
а) отделениесебя от конкурентов;
б) выполнениетяжелого труда и отношение к нему;
в) развитиена правильном рынке;
г) концентрацияна обслуживание.
Искусныйподход к менеджменту.
Важность верыв то, что менеджеры должны действовать так, как будто они думают, что владеютрестораном, которым управляют.
Вера в то,что люди в преуспевающих ресторанах — это энергичные и заинтересованные врезультате своего труда люди.
Признаниетого, что люди являются самым важным активом.
И менеджеры,и работники думают, что их работа — сложная работа.
Высокаямежорганизационная мобильность — работники и менеджеры легко переходят из однойкомпании в другую.
О культуреорганизации или так называемой корпоративной культуре, написано очень много. Вомногих трудах организационная культура представлена с разных позиций.Некоторые, как, например, профессор Масачусетского технологического института ЭдгарСчейн, считают, что ее сущность заключается в предположениях и вере,распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно всоответствии с ней и определяют главным образом точку зрения организации о себеи точку зрения о ней окружающей ее среды.
Другиесчитают, что корпоративная культура — это набор наблюдаемых регуляторовповедения при взаимодействиях людей на работе, норм, существующих в рабочихгруппах, или доминирующих ценностей, преобладающих в организации. Такжесуществует мнение, что это — философия менеджмента, правила игры или климат вкомпании, отражающий ее физическое состояние.
Каждаяорганизация строит свои аспекты корпоративной философии, основываясь насобственных ценностях или используя, например, лозунги «не удивляйся» (ХолидейИнн.), «люди не являются продуктом своего окружения» (Дисней) и «качество,сервис, чистота, ценности» (Макдональдс).
Организационнаякультура в свою очередь оказывает значительное воздействие на способностиорганизации в установлении определенной стратегии, на новаторство иизобретательность работников, на коммуникационные модели, на внутригрупповыеконфликты, на производительность и др.
Специалисты именеджеры все больше начали понимать, что достижения организации многократнопадают, когда новая стратегия, политика и практика несовместимы с некоторымитрадициями, ценностями и концепцией организации. Так как сильная культурапредставляет собой мощный механизм управления, который предполагаетсоответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильнойкультуры и реформировании существующей культуры для получения хорошихрезультатов.
Однако надоотметить, что если что-то для одних может быть подходящей и легитимнойуправленческой функцией, то для других может оказаться нелепым и пустым делом.
Мнения ученыхрасходятся и по вопросу о том, что организации по всему-миру становятся болеепохожими друг на друга (конвергенция) или сохраняют свою индивидуальность,основанную на корпоративной культуре (дивергенция). Многие специалисты считают,что и современном мире конвергенция — это результат индустриализации нашегообщества, основанной на развитии науки и технологии, а также это международныйпроцесс, который независим от форм государственного регулирования инациональных культур. А проникновение новых технологий из развитых стран вразвивающиеся страны происходит через разные каналы, а именно через торговлю,экономическую и военную помощь и др.
Можноутверждать, что при подходе к проблеме с точки зрения сходства ворганизационной структуре компании, влияние культуры соответственноуменьшается. Например, гостиничный комплекс в Нью-Йорке по своейорганизационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож нагостиничной комплекс такой же вместительности в Париже, Гонконге или в другойточке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности втом %е Нью-Йорке. Другой пример — рестораны одной ресторанной цепи в разныхгородах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещения, стандарты обслуживания,несмотря на различия в культурах стран базирования.
При подходеже с точки зрения человеческого поведения превалирует культурный фактор. Вповедении людей наиболее существенную роль играют национальные и этническиекомпоненты культуры и при несоответствии корпоративной культуры компаниивышеназванным компонентам гостиничная или другая компания индустриигостеприимства может провалиться. Особенно это заметно при внедрении зарубежнойпрактики управления, при которой возникают определенные сложности из-закультурных различий.
Немногиекрупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себяустранение культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная иэтническая культуры играют большую роль в успехе их деятельности. Они подстраиваютсвою корпоративную культуру под требования отдельных национальных культур.Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использоватьнормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странамитоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровеньцентрализации и соблюдения субординации (Франция), а в других — децентрализацияи малое значение занимаемого положения в иерархической структуре (Германия).Или та же компания при кадровом планировании должна учитывать более сильнуюзаботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Востока.Следовательно, можно утверждать, что менеджеры неевропейских гостиничныхкомпаний в Европе должны предусмотреть те сложности, которые могут возникнутьпри безоговорочном применении своих национальных методов управления вдостижении поставленных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае безмодификации практики управления.
С другойстороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом вмногонациональной среде должны активно использовать подход контингентирования,но при этом применял не просто разные методы управления персоналом в разныхкультурах, но и разные методы управления в похожих культурах. Например,швейцарский ученый Филип Розенцвейг и американский ученый Нитик Нохра н своемисследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американских филиаловзарубежных ТНК, обнаружили, что филиал при управлении своим рядовым персоналомследует местной практике управления и более тесно следует практике родительскойкомпании при управлении персоналом высшего уровня.
Можнопредположить, что в некоторых случаях корпоративная культура будет преобладатьнад различиями национальных культур и создаст некое наднациональноеобразование, которое будет иметь своих корпоративных граждан, руководимыхкорпоративными законами и правилами, лояльных к любой национальной культуре,традициям и ценностям других народов, и которые будут очень подвижными впересечении национальных границ.
2. Международная клиентура
Международныеоперации в индустрии гостеприимства в последнее десятилетие зависят отувеличивающихся потребностей международной клиентуры, поэтому надо учитыватьэто обстоятельство при разработке стратегии и тактики действий.
В своихисследованиях о влиянии интернационализации на вопросы менеджмента в индустриигостеприимства западные ученые, такие, как Симон Крауфорд-Учлч, президентамериканской Ассоциации сервиса, Майкл Ноулис, профессор Высшей школыменеджмента ESSECC (Франция), Майкл Олсен, профессор Университета Борнмут(Великобритания), Ричард Тир, профессор Политехнического института Вирджинии(США), и др., больше сконцентрированы на предложении, чем на спросе, услуг ипродуктов. Однако увеличение экспансии на международном рынке со стороны фирминдустрии гостеприимства причинило значительные изменения в спросе и егохарактеристиках, которые требуют детального исследования.
В 80-е годы виндустрии гостеприимства компании начали больше обращать внимания намногонациональные целевые рынки и одновременно проводить точную сегментациюрынка. Это было обусловлено нарастанием процесса ухода от массового туризма.
Ученые вначале 90-х годов связывали будущее индустрии гостеприимства больше смикромаркетингом, связанным с эффективным управлением, чем с массовыммаркетингом. Основным элементом микромаркетинга для международных операторовявляется тесное их сближение с клиентом. Компании должны не только знатьсобственных клиентов, но и клиентов своих конкурентов. Они также должныразрабатывать продукцию с учетом персональных требований и вкуса каждого изклиентов, находящихся в разных точках земного шара. В этой связи примечателенпример исследования рынка с применением современного инструментария в этойобласти, проведенного компанией Хилтон Интернэшнл.
В 90-х годахразвитое общество стало богаче и стало располагать все большим свободнымвременем. Это относится и к международным клиентам тоже. Пытаясь поставлятьклиентам соответствующего уровня продукцию в зависимости от сезона, компании виндустрии гостеприимства создают целую корзину «продуктов» с разными торговымизнаками и концепцией, предлагаемыми в рамках одной компании. Например, это —гостиничные цепи Форте (со своими концепциями Тревеллодж, Пост Хоузес и др.),Аккор (Новотель, Сожитель, Ибис и др.).
Однако многиекомпании при создании разных торговых знаков иногда увлекаются чрезмернойориентацией на продукт в ущерб ориентации на рынок, таким образом нарушая одноиз основополагающих правил маркетинга. Во избежание возмущения со стороныклиентов международные операторы должны прочно ориентироваться на рынок,проводить четкую его сегментацию и одновременно придерживаться стратегиипозиционирования.
Стратегиясоздания разных торговых знаков внутри одной компании при правильном ееприменении может устранить недовольство клиентов и создать лояльность к торговомузнаку. Лояльность зависит от прежнего опыта потребления продукта с определеннойторговой маркой. Однако в 90-с годы в индустрии гостеприимства, да и не тольков ней, наблюдался процесс снижения лояльности к определенным торговым знакам.
Недостатоклояльности к торговым знакам может существовать, например, из-за того, чтомногие клиенты многонациональных компаний индустрии гостеприимствачувствительны к ценам и равнодушны к торговым знакам. Поэтому компании должныпривлекать таких клиентов другими атрибутами, а не ценой, ибо в противномслучае клиенты становятся лояльными к ценам, а не к торговому знаку.
Для созданиялояльности к своему торговому знаку компании в индустрии гостеприимства должныпроходить пять этапов:
обращатьвнимание на права потребителей,
наладитьтесные контакты с клиентами,
исследоватьвпечатления клиентов,
устанавливатьприемлемую цену с помощью программ повторных посещений;
предлагатьдополнительные услуги, превосходящие ожидания клиентов.
Дляпроведения успешных операций на международной арене и для удовлетворениямногообразного и постоянно меняющегося спроса международной клиентуры отмногонациональных компаний требуется провести анализ с целью установления связимежду уровнем удерживания клиентов и доходностью. Ведь часто бывает выгоднеесохранять старую клиентуру и ее лояльность, чем обслуживать новых клиентов.
Многонациональныекомпании для достижения успеха и создания сравнительного преимущества должныразрабатывать маркетинговую стратегию ценностей, состоящую из следующихкомпонентов: предложение продуктов и услуг, превышающее ожидания клиентов;избежание неадекватных цен; предоставление гарантий, построение взаимоотношенийс клиентами.
Если клиентыобнаружат, что компания или определенный торговый знак имеет ценность, то онинепременно заплатят добавочную стоимость за нее. Не компании, работающие намеждународной арене, должны помнить, что они могут потерять все, если своиобещания, данные клиентам, не выполнят.
До конца 80-хгодов в индустрии гостеприимства успех связывали с удачным выбором местности, ав конце 80-х годов более значимым фактором успеха стал сервис. По мере усиленияглобализации и расширения международной клиентуры 90-е годы проходят под знакомзначимости объемов. Многонациональные компании теперь заботятся не только оправильном выборе мест для своих предприятий и обеспечении исключительногообслуживания, но и о показателе цена/объем, который объединяет в себе и выборместности, и уровень обслуживания, тем самым предупреждая ожидания клиентов.
В индустриигостеприимства существуют разные уровни потребительских ценностей. Основнойуровень включает в себя главные составляющие (осязаемые и неосязаемые) дляобеспечения деятельности фирм, а именно обеспечение проживания, продуктыпитания, предложение развлекательной программы и т. д. Другой уровень ожиданийпотребителя включает связанные с основной деятельностью компоненты, напримердостоверную систему объявлений для гостей в отеле. Уровень, называемыйжелаемым, состоит из тех компонентов, которых клиент особо не ожидает, но о нихзнает и не откажется, если ему предложат, например дополнительные, специальныеблюда в меню ресторана. Заключительным уровнем является непредвкушенныйуровень, состоящий из неожиданных компонентов, например предложениепрохладительных напитков вновь прибывшим гостям со стороны служащих службыразмещения.
Длямежнациональных компании сравнительное преимущество обеспечивают в основномкомпоненты последних двух уровней.
3. Природа многонациональныхкомпаний индустрии гостеприимства
международныйгостеприимство гостиничный
Последние двадесятилетия были самыми бурными для развития индустрии гостеприимства. Особокрупные инвестиции в недвижимость в целом и в индустрию гостеприимства,являющуюся фондоемкой индустрией, в частности мировой капитал вложил в прошломдесятилетии, исходя из бытующего мнения, что высокий уровень инфляциисохранится еще долго.
Этотинвестиционный бум послужил, помимо всего прочего, и толчком к интенсивнойглобализации индустрии гостеприимства с помощью разных форм: созданиясовместных предприятий, стратегических альянсов, использования франчайзинговыхдоговоров и др.
Приинтенсивной глобализации, однако, мало внимания уделялось методике отбора соответствующейстратегии компании в зависимости от ее организационной структуры. И поэтомумногие компании осуществляли экспансию, не производя существенных изменений ворганизационной структуре.
В этот периодзападные ученые предлагали фирмам разные стратегии глобализации своего бизнеса.Например, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в своих раннихработах предлагал следующие альтернативные стратегии:
широкаяглобальная конкуренция — конкуренция по всему миру, по широкому кругу продуктовиндустрии, и отсюда получение конкурентного преимущества в глобальном масштабедля достижения дифференциации или низкого уровня издержек;
стратегия,нацеленная на весь мир, — нацеливание на мировую индустрию, где фирмыконкурируют по всему земному шару;
стратегия,нацеленная на свою страну, — получение преимущества от различий на национальномрынке для создания подхода, позволяющего своим фирмам конкурировать нанациональном рынке с глобальными фирмами;
стратегияпротекционных ниш — поиск внешних стран, в которых правительственныеограничения исключают глобальных конкурентов, требующих пристальною внимания кдействиям своих правительств.
Другие ученыепредлагали конкретные процедуры разработки стратегии глобализации фирмы иуказывали этапы этого процесса. Например, предлагалось три этапа разработкистратегии. В течение первого этапа фирмы разрабатывают основную стратегию усебя дома, которая является основой для получения конкурентного преимущества.На втором этапе эта стратегия интернационализируется через расширение намеждународной арене. На заключительном, третьем этапе интегрированная междустранами международная стратегия превращается в глобальную.
Что касаетсякомпаний индустрии гостеприимства, то они придерживались в основном следующихстратегий:
экспортхорошо разработанных у себя дома основных технологий — торговой марки;
убеждение втом, что международный клиент имеет гомогенные потребности путешествий, которыеподразумевают широкое позиционирование через крупные ТНК индустрии. На текущиймомент больше внимания уделяется так называемому подходу ниши, с помощьюкоторого многие ТНК осуществляют экспансию в разные регионы мира;
экспортметодов управления. Например, гостиничные ТНК продают методы управления и такимобразом, не вкладывая денег, определяют конкурентный подход в размещении длякомпаний.
Однако, какзамечает Портер, степень глобализации в разных сегментах отрасли часторазличается, поэтому оптимальная глобальная стратегия соответственно тожеразная. Например, в гостиничной индустрии конкуренция во многих сегментах носитмногонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки потребительскихценностей привязано к проживанию клиента, а разница в потребностях людей иусловиях жизни между странами уменьшает преимущество от координациидеятельности. Однако если рассмотреть отели высшего класса или отели,рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет болееглобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как «Хилтон»,«Мариотт» или «Шератон», имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, ноиспользуют единую торговую марку, единое оформление помещений, единый стандартобслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает импреимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всемумиру.
В начале 90-хгодов вопреки ожиданиям инвесторов уровень инфляции снизился, а мировой рынокнедвижимости потерпел крах. Это не могло не оставить свой отпечаток на темпахглобализации индустрии. ТНК вынуждены были ввести соответствующие коррективы всвои стратегии.
При разработкеэффективной стратегии для глобализации своего бизнеса ТНК индустриигостеприимства в будущем будут придерживаться других подходов. Например, Ольсенпредлагает создавать стратегические альянсы, которые могут проявляться в разныхформах совместные предприятия, работа по контракту управления, франчайзинговыесоглашения.
Другие авторыпредлагают подход технологического преимущества. Если компании собираютсяработать в сильной конкурентной среде, то они должны полагаться на новейшиетехнологии для опережения других. Такие компании, какХолидей Инн, ЧойсИнтернэшнл и Х; штт, вложили в некоторых случаях более 50 млн. долл. вразработку новых технологий для контроля над номерным инвентарем, улучшенияобслуживания клиентов и других операций.
Компании виндустрии гостеприимства активно применяют также подход преимущества отместорасположения. Например, для прочного обоснования на региональных рынках иполучения мест в аэропортах гостиничные цепи входят в стратегические альянсы савиакомпаниями.
Сегодня ТНК виндустрии гостеприимства стараются придерживаться так называемого оптимальногоразмера бизнеса. Они также стараются разрабатывать стратегии, соответствующиеокружающей среде, и создавать корректные организационные структуры с учетомкультурных различий и в глобальном, и на местном уровнях.
Международныекомпании в индустрии гостеприимства разрабатывают организационную структуру истратегию, исходя из признания того факта, что для деятельности в международнойсреде компании должны быть более комплексными. Этот комплекс должен включатьэкономические, правовые, социально-культурные, финансовые факторы, а также учетусловий рынка.
Международныекомпании могут оперировать предприятиями в различных местах сразу в разныхформах: одними могут непосредственно владеть как собственностью, с другими жеиметь контракт управления, с третьими работать по маркетинговому контракту, амогут также участвовать в разных консорциумах.
Внутрииндустрии разные отрасли отдают предпочтение разным видам управления. Например,гостиничные компании, менее авиакомпании и объекты здравоохранения работают поконтрактам управления, а ресторанные цепи предпочитают франчайзинтовыедоговоры.
Исследованияпоказывают, что отели, принадлежащие ТНК, имеют размер больше, чем местныеотели, примерно в два раза. Эта разница варьирует в зависимости от уровняэкономического развития страны. Крупный размер объекта в основном помогает вэкономии в масштабе для предприятий, которые в свою очередь получают целыйнабор услуг от своих партнеров-поставщиков. При этом крупные размеры отелейбольше востребованы в развивающихся странах. После развивающихся стран идутновые индустриальные страны, а список замыкают развитые страны. В индустриальноразвитых странах отели в основном маленького размера и достаточно прибыльные.Конечно, внутри каждой группы размеры отелей для разных стран разные и речьздесь идет о средних величинах в каждой группе. Итак, можно утверждать, чтосредний размер отеля является хорошим индикатором для определения уровняразвития страны, где расположен отель.
В 1982 г.UNCTC сгруппировал отели по отношению к ним ТНК в следующие категории:
а) те, надкоторыми ТНК имеет некоторый контроль в управлении де-факто или де-юре;
б) те, скоторыми она оперирует по лизинговому соглашению,
в) те, скоторыми основной формой ассоциации является контракт управления;
г) те, скоторыми основной формой сотрудничества является франчайзинговый договор илииная форма маркетингового соглашения. И более того, это отель, который можетбыть включенным в общую справочную систему или систему бронирования.
Сегодняорганизационная структура ТНК часто характеризуется как более простая идецентрализованная. Отход от традиционной иерархической структуры былобусловлен теми тяжелыми временами, которые пережили компании индустрии гостеприимствас переходом на новые рынки, отличные от их собственных. Эти измененияпроявились в начале 90-х годов (некоторые, как, например, Группа АККОР,практиковали децентрализацию еще раньше в процессе своего развития, см. Кейс4), когда большинство ТНК изменяли свои организационные структуры, которыераньше были централизованными (централизация обеспечивает концентрацию контроляи силу взаимоотношений внутри фирмы), формализованы (формализация обеспечиваетполитику, правила и регулирование, которые направляют действия организации длядостижения их целей), комплексными (комплексность обеспечивает проведениеспециализации задач фирмы).
В процессеизменений в первую очередь начали сокращать количество инстанций между высшимируководителями и менеджерами. Этот процесс проходил сложно из-за неполногоучета взаимоотношении между каждодневным корпоративным и региональнымменеджментами. Особенно это заметно в сфере функционального менеджмента. Подпрямым контролем со стороны менеджеров корпоративного уровня оставалисьвопросы, связанные с развитием, финансами, иногда даже маркетингом (глобальныепрограммы и стратегическое планирование маркетинга) и персоналом накорпоративном уровне (составляет относительно малую долю всех человеческихресурсов компании). Принятие решений, а также управление качеством в этотпериод проходили централизованно, но все больше обязанностей и контрольныхфункций переходило в руки местных предприятий и регионального персонала. Однакотакие преобразования требовали от фирм поиска думающих и способных приниматьсамостоятельные решения менеджеров, особенно для тех камланий, которые моглидоверить им разработку своих стратегических планов.
С другойстороны, акционерам и высшему руководству часто не нравится, как медленно(порой несколько лет) менеджеры на местах усваивают эти изменения иадаптируются к ним. В этих случаях они разрабатывают специальные программыразвития и тренинга. Из-за того, что среда бизнеса становится все большенеопределенной и комплексной по мере усиления децентрализации, ТНК началиактивно усовершенствовать свои коммуникационные системы. Например, они началиактивнее применять электронную почту для передачи информации в разные точкимира, своим менеджерам на местах, а гостиничные цепи — единые системыбронирования для всех своих отелей.
Следованиемеждународным стратегиям вместе с децентрализацией привели также к изменениямуровня формализации в фирмах, точнее, в основном к сокращению количествапроцедур, существующих между головной компанией и компаниями на местах. Акцентв основном делается на принятии решений больше на местах и на том, чтобыполитика, правила и процедуры, применяемые местными менеджерами, былинаправлены на достижение целей, поставленных перед ними головной компанией.
А процессразработки стратегического плана, как было отмечено выше, стал болееформализованным.
Менеджерыдочерних компаний на местах уполномочены разрабатывать стратегические планы длясвоих компаний. Они начинают это делать за полгода до утверждения плана состороны регионального и корпоративного персоналов. После прохождениясоответствующих инстанций в головной компании план докладывается разработчикамиперед комиссией, состоящей из руководителей разных функциональныхподразделений. После утверждения план становится руководством к действию дляменеджеров на местном уровне в планируемый период времени.
Болееформальным стал также процесс принятия решений со стороны местных менеджеровпри достижении тех целей и задач, которые перед ними поставил разработанный имиже и утвержденный руководством компании план.
Врассматриваемый период времени увеличение уровни специализации должностейвысшего уровня руководства из-за быстрого роста индустрии гостеприимства и увеличенияуровня их заработной платы в свою очередь увеличило комплексность в компаниях.В сложные для индустрии времена многие компании сокращали свой персонал. Многиеквалифицированные работники сами покидали компании, не выдержав финансовыхограничений, бывших в компании. Во многих ТНК функциональные специалисты,которые остались, были выпускниками престижных вузов по бизнес-образованию, ноони не имели достаточного опыта работы в индустрии гостеприимства.Следовательно, многие ТНК стали усиливать головные компании опытнымиспециалистами, умеющими управлять новыми предприятиями на международной арене испособными занимать посты, связанные с международными финансами, торговлей идр.
Фирмы началиработать с ограниченным количеством персонала на всех уровнях. Они сократилиформальность корпоративного контроля на местных операционных уровнях, но увеличилиих самостоятельность при разработке стратегического плана и принятии решений. Всвязи с этим увеличились соответственно требования к местным менеджерам икритерии оценки их деятельности го стороны квалифицированных специалистов накорпоративном уровне.
4. Стратегиимеждународного развития
В 70-х годахв гостиничной индустрии США стали популярными контракты управления как дляуправления внутри страны, так и за ее пределами. Одной из первых такой контрактприменила гостиничная компания «Интер-Континенталъ Отельз». Этот контрактпозволял компании внедряться на новые рынки без особого для себя риска.
Далее этусистему управления начали экспортировать в Европу, Азию и другие регионы мира.С помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта,как бы передавались опыт, мастерство и стандарты обслуживания. Американскиекомпании, имевшие к этому времени большой управленческий опыт, началипередавать свои ноу-хау другим. Однако в то же время широкого распространенияза пределами США этот процесс не нашел из-за еще достаточно крупноговнутреннего рынка.
По условиямконтракта управления в основном передавались управленческий опыт и каналыпродаж взамен получения доли в доходах (3—5%) и в валовой прибыли (8—15%), атакже получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания,например маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживаниягостей).
В 80-х годахпроизошли изменения в формах и стиле управления гостиничной индустрией,связанные с увеличением строительства отелей и повышением их прибыльности.Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключенииконтрактов управления, держа у себя даже специальных экспертов. Сейчас ужевладельцы приобрели опыт и начали понимать о пользе и недостатках контрактовуправления и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе.
Увеличиласьконкуренция со стороны новых операторов из разных регионов мира, таких, какАккор, Груп-по Сол, Мариотт, Мандарин, Меридиан, Рамада Интернэшнл, Рид Карлтони др., которые вытеснили многих американских операторов — Интер-Континенталь,Хаятт, Холидей Инн., Хилтон, Шератон и др. — со своих рынков.
Ростконкуренции между операторами заставляет их менять свои предложения и условия всистеме управления, а именно:
приблизительно10—15%-ное участие в уставном фонде;
гарантии,т.е. если управляемое ими предприятие не показывает определенный уровеньприбыли, то контракт должен быть аннулирован;
созданиесовместных предприятий;
предоставлениеаренды, обеспечивающей комбинированную арендную плату, состоящую из основнойплаты и доли из прибыли;
использованиефранчайзинговых соглашений.
Международныеоператоры долгое время были связаны только с одной фиксированной торговоймаркой и конкурировали с цепями, захватившими свои ниши на рынке. Ониразрабатывали новые, специфические продукты для обслуживания как можно больше иновых владельцев, и гостей отелей. Одной из немногих американских цепей,которая могла принять вызов новых международных операторов, была цепь Хаятт,которая и то разделила свой бизнес на разные концепции (Гранд Хаятт, ХаяттРедженси, Хаятт Суитс и др.).
Длядостижения успеха многие операторы создали институт вице-президентов поразвитию, которые путешествуют по всему миру, присматриваясь к благоприятнымвариантам, после чего заключают контракты по управлению с местными отелями.Другие же построили региональные конторы по развитию в крупных туристскихцентрах. Даже такая компания, как Мариотт, которая уже совершила глобальнуюэкспансию, не имела особого успеха, используя персонал по развитию, в основномразместившийся в головной конторе, пока не открыла региональную контору.
На практикеконтракт управления заключается на долгосрочный период (в среднем на двадцатьлет) с получением прибыли, как правило, во второй половине срока контракта. Впервые три года основные затраты ложатся на головную компанию, так каквыяснилось, что процесс заключения контрактов управления — не очень-то дешевоемероприятие и требуется дорогостоящая инфраструктура. В начале 90-х годов, когдакапитал не изобиловал, это мероприятие не для многих компаний было под силу итолько такие компании, как тот же Хаятт вместе с Аккор и Форте, оставили засобой доминирующее положение в таком бурно развивающемся регионе, какТихоокеанский бассейн на рынке пяти-, четырех- и трехзвездных отелей. Другиеконцепции Хаятт, такие, как Паркроялъ и Тревеллодж, быстро внедрялись в Азию.Бурную экспансию совершала также Рамада Интернэшнл.
Какпоказывает анализ, операторы должны владеть разными элементами заключения контрактовуправления для успешного внедрения на разные рынки. Важнейшими элементамиявляются капитал и большое количество отелей, разбросанных по всему миру иимеющих единую систему бронирования.
Для одиночныхотелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международномрынке остаются консорциумы, которые сохраняют высокий уровень независимости.Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеровуправлять своими отелями по контракту. Таким образом, владельцы, не входя всостав крупных гостиничных цепей (иногда члены гостиничных цепей индивидуальноили коллективно сами тоже становятся членами консорциума, например отели группыФорте Рид в Мадриде и Плаза Атенье в Париже входят в консорциум), сами спомощью наемных менеджеров управляют своей собственностью.
Главнойцелью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы,является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своихпредприятий, а также снижение издержек при совместных централизованныхзакупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.
Специалистывыделяют четыре основных вида консорциумов, а именно полный консорциум,маркетинговые консорциумы, консорциумы системы бронирования и направленныеконсорциумы.
Полные консорциумыобеспечивают не только общее маркетинговое исследование и обслуживание, но ипомогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок. Некоторыеконсорциумы пытаются оперировать прежде всего у себя дома, а не намеждународной арене.
Маркетинговыеконсорциумы обеспечивают маркетинговые исследования. Примером может служитьконсорциум Смол Люксари Отельс оф де Уордд.
Консорциумысистемы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования,базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Ютелл.
Направленныеконсорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и ихсистемами бронирования, например Джал Уордд.
Многие отелимогут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитыхбританских отеля являются членами трех консорциумов: Лидинг Отельс оф де Уорлд,Престиж и Релайс эт Шату. Эти отели имеют широкое распространение по всему мируи само их участие сразу в нескольких консорциумах помогает им также расширятьсяна мировом рынке. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаютсяограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальныхусловий в соглашениях о членстве.
Отдельныечлены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороныдругих членов, которые проводят согласованную политику, коллегиальноразрабатывают правила и общие процедуры с помощью выборного комитета. Сувеличением размера консорциум больше напоминает большую компанию со своимсоветом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени своих членов заключаютконтракты управления с другими организациями.
Призаключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь отель сбольшим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собойсвою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают отелям внедряться нановые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это осилить. Ноглавная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известнуюна международном рынке торговую марку.
Однакосуществуют два элемента, которые консорциум не может контролировать, какгостиничные цепи, а именно продукт и иена. Из-за того, что членами консорциумаявляются независимые отели, почти не существует контроля над продуктом с егостороны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальнойинспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, ноони должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физическиехарактеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства дляразвлечения и, наконец, персонал. Но главной целью инспекции является проверкасоблюдаемости общих для консорциума стандартов обслуживания.
Что касаетсядругого маркетингового элемента — цены, то многие консорциумы не осуществляютнепосредственный контроль и не влияют на ценовую политику своих членов.Консорциумы обычно объединяют маркетинговые усилия так, чтобы их членыпринимали участие в общих пакетах услуг в зависимости от своих условий иинтересов. Например, для определенного сегмента рынка консорциум отелей можетразработать пакет услуг для проведения каникул в своих отелях, однако каждыйотель предлагает свои цены или скидки б зависимости от имеющихся условий. Частоконсорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашаютотдельных своих членов принять участие в них, если они этого захотят.
Вконсорциумах практикуется такая схема внутреннего общения, когда головнаяконтора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разныхкоммуникационных средств (формальные письма, отчеты, меморандумы и др.). Времяот времени проводятся разные собрания. Например, в год два раза (весной иосенью) проводят международные конференции.
По мнениюАрвинда Фатака, в отличие от фирм производственного сектора фирмы сферы обслуживанияв гостиничном, ресторанном и арендном (автомобильном) бизнесе не проходят черезразные стадии эволюции, развиваясь от скромной стадии до более совершенной,международной и глобальной стадии. После создания франчайзинговых систем у себяв стране фирмы сферы обслуживания внедряются на зарубежные рынки с помощьюпостроения франчайзинговых систем в зарубежных странах. Некоторые иностранныефранчайзинги могут полностью принадлежать головной компании, в то время какдругие могут быть в совместном владении с предпринимателями страны-хозяина илимогут полностью принадлежать франшизам (получателям) страны-хозяина. Франшизделает бизнес в собственной стране под торговым знаком франчайзера и применяетполитику, процедуры и операционные системы, построенные и внедренныефранчайзером. Взамен франшиз платит взнос, проценты и другие виды компенсациифранчайзеру.
Другие ученыеПаркер и Тиир добавляют, что, скорее всего для успешного внедрения назарубежные рынки важно иметь стандартизованный продукт, который можно было бысоздать, назвать соответствующим образом и распределить эффективно наэкспортных рынках так, как у себя дома. Этот подход успешно применила компанияХолидей Инн Уорлдуайд, которая реализовала программу международной экспансии.
Основнаяконцепция компании Холидей Инн завоевала международное признание благодарядостижению высоких стандартов в процессе разработки своего продукта иобслуживания. Ранее инновации компании заключались в применении телевизоров сдистанционным управлением и прямых телефонов. В 90-е годы с применениемспутниковой связи программа расширения компании базировалась на стратегиираспространения торгового знака, которая позволяла эксплуатировать ее отелямсреднего размера, трех разных категорий, начиная с экономического класса до категориидс-люке. Основные параметры продукта компании обеспечивают стандартизованнуюсистему, однако необходимо учитывать чувствительность рынка, чтобыудостовериться, что клиенты способны узнавать стиль и стандарты хомпании вразных географических районах и с разными культурами. Главным здесь являетсярепутация качества продукта и последовательность компании Холидей ИннУорл-дуайд, связанная с ее торговым знаком.
Компанияпридерживается политики ограничения договоров и лицензий с теми отелями,которые понимают предварительные требования конструирования, строительства иэксплуатации по стандартам Холидей Инн. Это требует современной системы аудитакачества и каждый отель подвергается такой инспекции как минимум два раза вгод. При обнаружении недостатков отель проверяется еще три раза в последующиеполгода. Одновременно проводятся консультации с владельцами отеля. Если ксогласованному сроку недостатки не устраняются, то отель исключается из системыХолидей Инн.
Конечно,внедрение на разные международные рынки с помощью франчайзингового соглашениятакже является сложной проблемой и зависит от разных факторов. В первую очередьуспех зависит от занимаемого фрачайзером положения у себя дома, его возможностиэкспортировать свой опыт и адаптировать его в других странах с чужими для негокультурами.
По мнениюУокера, при международной экспансии успех франчайзера заключается в первуюочередь в следующем:
дополнительномросте/экспансии;
дополнительныхдоходах/прибыли, улучшении нормы отдачи от инвестиций или прямом финансовомвознаграждении;
расширениирынка, усилении проникновения на рынки или в увеличении своей доли на рынке;
получениимеждународного признания.
Какотмечалось выше, этим видом соглашений в большинстве пользуются ресторанныекомпании. Факторами, обеспечивающими его успех, являются в основном возможностьпривлечения дешевой рабочей силы, а также доступность продуктов и ингредиентовна зарубежных рынках.
Но надоотметить, что не всегда и не во всех странах можно это с легкостьюосуществлять. Надо придерживаться сбалансированного подхода, ведь в однихстранах может быть дешевая рабочая сила, а в других дешевые продукты и т. д.
С другойстороны, существуют сложности, связанные с разными ограничениями и правилами,вводимыми со стороны национальных правительств. Например, французскоеправительство ввело историческую классификацию для защиты традиционного вкуса иатмосферы французских ресторанов. По этой классификации регламентируетсяиспользование яркого освещения и атмосферы, превалирующей во многих ресторанах быстрогообслуживания.
В заключениенесколько слов о применении вышеприведенных стратегий в такой близкой иродственной индустрии гостеприимства сфере обслуживания, какой являетсяиндустрия розничной торговли. Примером такого сближения может служить то обстоятельство,что во многих крупных городах строятся огромные торговые центры, которые помимотого, что у себя активно применяют концепцию двориков питания, соединяют междусобой крупные отели города. Таким образом, создастся такой огромный торгово-развлекательно-деловойцентр, как, например, Пруденшн Сентр в центре крупного американскогонаучно-делового города Бостон, для которого воротами служат отели такихзнаменитых цепей, как Шератон, Мариотт и Уэстин.
Интернационализацияразных концепций индустрии розничной торговли может осуществляться прежде всегос помощью трансферта знаний и методов управления, а не экспансии компаний. Этотпроцесс в других секторах сферы обслуживания, как и в индустрии гостеприимства,может происходить в разных формах. Разница форм зависит в основном от уровняинвестиций и каждодневного управления, требуемого для внедрения ифункционирования на иностранных рынках. Почти все компании проходят через однии те же стадии в аналогичной манере. Многие компании в процессеинтернационализации проходят следующие этапы, операции на домашнем рынке;иррегулярная экспортная деятельность; формальное определение рынка дляэкспорта; предостережение от экспортной деятельности на легкодоступных рынках;приобретение опыта экспортной деятельности на маленьких рынках, приобретениеаналогичного опыта на больших рынках; производство на отличающихся от домашнегорынках
Компаниирозничной торговли, например, также активно вовлечены в процесс международногорасширения, поскольку магазины посещают туристы или бизнесмены в международныхделовых путешествиях. За рубежом благодаря путешественникам свою международнуюдеятельность осуществляют в основном продавцы дорогостоящих товаров.
Хорошиминдикатором для многих торговцев при определении интереса к ним за рубежом,помимо хорошего приема их товаров зарубежными рынками, является проявлениеинтереса к их магазинам иностранных туристов у себя дома. Для того чтобыуспешно использовать эти индикаторы, магазины должны иметь свой определенныйимидж, товары со своим торговым знаком, а также национальный имидж и связи назарубежном рынке.
Многиекомпании розничной торговли практикуют так называемые соглашения о лицензии,которые позволяют им получать прибыль и внедряться на зарубежный рынок спомощью разрешения местному продавцу использовать в процессе торговли свойимидж. Например, внедрение на ближневосточный рынок компании Дже Си ПенниКоллекшэн является примером такого соглашения и может быть названо первымэтапом процесса интернационализации компании.
Широкораспространенная в индустрии гостеприимства, особенно в гостиничной индустрии,форма внедрения на зарубежные рынки — контракт управления — в индустриирозничной торговли не нашла активного применения. Однако такие крупные японскиеторговые компании, как Мацуя, Сейбу, Кейо и др., применяют контракт управлениядля внедрения в соседние регионы, особенно для внедрения на тайваньский рынок.
Контрактыуправления как метод международной «экспансии предоставляют определенныевозможности торговцам, которые признают возможности, которыми обладаютмалоразвитые и малостабильные рынки но всем мире.
Часто задругую форму контракта управления принимают концессию. Концессия, как иконтракт управления, может являться следующим за экспортом или лицензированиемэтапом интернационализации компаний в индустрии розничной торговли. Частоконцессию называют также магазином в магазине. Здесь компания-эспортерпредоставляет свое операционное мастерство магазину на местном рынке. Однакоона предоставляет интересующий местный магазин товар в более открытой манере,чем в случае контракта управления.
Европейскиекомпании розничной торговли в Японии активно применяют именно этот видэкспансии. Так, например, французская компания Лансел, торгующая туристскимитоварами, работает здесь с шестнадцатью концессиями.
Концессии восновном полезны для тех компаний, которые торгуют определенными видами товаровна ограниченных площадях. Например, нецелесообразно их применение со сторонытех компаний, которые нуждаются в товарах со своим торговым знаком или сильныммеждународным признанием.
Что касаетсядругой стратегии развития, а именно франчайзинга, то с его помощью компании виндустрии розничной торговли создают мощную корпоративную признательность нановых рынках, одновременно пользуясь местным капиталом и опытом. Компаниям ненужно строить магазины или сеть магазинов, а необходимо снабжать товарамиопределенные ключевые центры.
Франчайзинговоесоглашение также помогает розничным торговцам, желающим работать с цепями на совершеннодругом рынке, помогает решать проблемы, связанные с осуществлением контроля наопределенном расстоянии. Прибыльный японский рынок в последнее время сталпривлекателен для европейских компаний. Крупная итальянская компания, торгующаямодной одеждой Беннетон. Например, в Японии открыла 400 магазинов на основефранчайзингового соглашения.
Однако нельзяэтот вид соглашений считать всемогущим средством для решения всех проблем, ибоон имеет свои недостатки и неудобства, например, при отборе подходящихуправленческих кадров среди местного населения.
Как считаетАрвинд Фатак, не все компании сферы обслуживания активно применяют франчайзингдля осуществления глобальной экспансии. Фирмы в банковской индустрии расширяютсвои операции за рубежом в основном через филиалы, полностью принадлежащие им. Франчайзингкак средство внедрения на зарубежный рынок по существу незнаком в банковскойиндустрии.
Список использованнойлитературы
1. АкоповЕ.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакциейпроф. В.И. Самофалова. – Ростов-на-Дону, 2009.
2. ЛомовВ.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. – М.: Юнити,2008.
3. Экономикагостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2010.
4. НуховичЭ.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. – М.: Финансоваяакадемия, 2010.
5. ПузаковаЕ.П. Экономика предприятия. – Ростов — на- Дону: Феникс, 2008.
6. СпиридоноваИ.А. Менеджмент в индустрии гостепримства. Учебное пособие. – М.: Инфра-М,2007.
7. ХалевинскаяЕ.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. – М.: Юристъ, 2009.