--PAGE_BREAK--маркетинга выделяют семь важных элементов исследования: 1 — доля рынка и конкурентоспособность, 2 – разнообразие и качество услуг, 3 – рыночная демография, 4 – рыночные исследования и разработки, 5 – предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, 6 – сбыт, реклама, продвижение товара, 7 – прибыль.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.
Организационный срез включает в себя:
Ø Коммуникативные процессы;
Ø Организационные структуры;
Ø Нормы, правила, процедуры;
Ø Распределение прав и ответственности;
Ø Иерархию подчинения.
Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживания в конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:
1. Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
2. Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у неё есть выбор?
3. Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?
4. Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?
5. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать её конкуренты?
6. Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?
7. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства?
Кадры фирмы. Решение многих проблем современной организации зависти от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчёркивание важностей людей, работающих в ней. Такие организации уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре даёт наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.
Пониманию организационной культуре способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, не писаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьёзно они относятся ко всему этому.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
3.2.4. SWOT-анализ.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Для анализа среды применяется метод SWOT, с его помощью удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят: большие физические активы; высококвалифицированный персонал; существенные конкурентные преимущества; и др.
Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала.
Слабые стороны – это то, чего не достаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов; утратой потенциала в ключевых областях.
При проведении анализа проявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества.
При проведении SWOT-анализа, идентифицируются внешние угрозы – возникновение более дешёвых/лучших технологий; выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами; усиление государственного регулирования и контроля деятельности; неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты; и др.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей устанавливается матрица SWOT.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
4. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРОПЕРАТОРА.
В настоящее время на туристском рынке действуют два вида туристских фирм: туроператоры и турагенты. Туроператор – туристское предприятие, которое занимается разработкой туристских маршрутов и комплектацией туров; обеспечивает их функционирование; организует рекламу; рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам; продаёт туры турагентам для выпуска и реализации путёвок по своим лицензиям.
Туроператоры выполняют ведущую роль в туризме, так как именно они пакетируют различные услуги (транспорт, размещение, питание, трансфер, развлечения) в единый туристский продукт, который и реализуют потребителю через агентскую сеть. Туроператор также может продавать услуги туризма раздельно. Это делается либо из соображений прибыли, либо по другой необходимости.
В первом случае, когда туроператор формирует туристский пакет, он выступает в роли производителя туристского продукта. Это верно, даже если купленные услуги собираются использовать конкретно по назначению, без всяких условий. Туристские пакеты, известные как инклюзив-туры, отличаются друг от друга составляющими элементами.
Во втором случае, когда туроператор продаёт услуги туризма по отдельности, он выступает как оптовый дилер туристских услуг. Это возможно в том случае, когда туроператор покупает у производителя больше туристского продукта, чем это необходимо для формирования туристского пакета. Бывают также случаи, когда туроператоры продают отдельные услуги туризма по оптовым ценам людям, желающим формировать свой индивидуальный пакет. За рубежом обычно выделяют четыре типа туроператоров:
· Массового рынка;
· Специализированного сегмента рынка;
· Внутреннего рынка;
· Внешнего рынка
Туроператоры массового рынка – наиболее распространённый тип. Они продают пакеты на популярные курорты. Перевозка туристов осуществляется чартерными или регулярными перевозками.
Туроператоры специализированного сегмента рынка специализируются на предоставлении определённого направления.
Туроператоры внутреннего рынка (местные) продают турпакеты внутри страны проживания, т.е. организуют туры по своей стране.
Туроператоры внешнего рынка (въездные) продают турпакеты в разные страны. Они организуют различные для зарубежных туроператоров.
Туроператор – наиболее индустриализованный вид турфирмы, представляющий собой разновидность оптовой туристской фирмы и отличающийся более крупным объектом и широкой специализацией.
На практике по региональному направлению деятельности принято разделять туроператоров на инициативных и внутренних (рецептивных) операторов.
Инициативные туроператоры – это операторы, отправляющие туристов за рубеж или в другие регионы по договорённости с принимающими (рецептивными) операторами или напрямую с поставщиками услуг. Отличие их от туристских агентов, занимающихся исключительно продажей чужих туров, в том, что они занимаются комплектацией туристского продукта, состоящего (по нормам ВТО) из не менее чем трёх услуг: размещение, транспортировка туристов и любая другая услуга, не связанная с первыми двумя. Классический инициативный туроператор формирует сложные маршрутные туры, комплектуя их из услуг местных туроператоров в разных местах посещения (по маршруту), обеспечивая проезд к месту начала путешествия и обратно и организуя предоставление внутремаршрутного транспорта.
Внутренние (рецептивные) туроператоры — это туроператоры на приёме, т.е. комплектующие туры и программы обслуживания в месте приёма и обслуживания туристов, используя прямые договоры с поставщиками услуг (гостиницами, предприятиями питания, досугово-развлекательными учреждениями и т.д.). Это чистая форма туроперейтинга.
Туроператор – субъект предпринимательской деятельности, осуществляющий на основании лицензии разработку и предложение туристского продукта, рассчитанного на массовый и индивидуальный потребительский спрос, а также его реализацию турагентам и туристам.
Этот новый продукт называется паушальным (комплексным) туром. Туроператор предлагает клиенту комплексный тур от своего имени, на свой риск и за свой счёт.
Паушальный тур – это пакет услуг из нескольких составляющих. Туроператор составляет этот пакет предварительно для ещё неизвестного ему потребителя и предлагает его за одну общую стоимость. Туроператор собирает в пакет дополняющие друг друга услуги, которые производятся чаще всего разными предприятиями (исполнителями услуг). Результат комбинирования – получение нового продукта. В этот продукт входят также услуги турпосредника по консультированию и сбыту.
Всех туроператоров можно классифицировать по их размерам, региону деятельности, ширине и глубине программы и экономическим целям.
По размерам различаются крупные, средние и мелкие туроператоры. К крупным туроператорам относятся предприятия, услугами которых пользуются более 100 тыс. человек в год, а их оборот составляет около 35 млн. долларов. В группу средних туроператоров входят предприятия с клиентурой от 30 до 100 тыс. человек в год. Чаще всего они имеют узкую специализацию деятельности: заполняют только одну из рыночных ниш (специализация на определённом туре – например, образовательные туры; специализация на определённом регионе – например, Карпаты). К категории мелких туроператоров относятся самые разнообразные типы предприятий: специализирующиеся на походном или молодёжном туризме, занимающиеся организацией путешествий, автобусные предприятия, одно из направлений деятельности которых – перевозка туристских групп.
По региону деятельности различаются международные, межрегиональные, региональные и местные туроператоры. Международных туроператоров мало. Лишь немногие крупные туроператоры предлагают свои продукты в нескольких странах. Чаще всего они открывают за границей свои филиалы или сотрудничают с национальными предприятиями.
К группе межрегиональных туроператоров следует отнести предприятия, обслуживающие большую территорию. Региональные туроператоры предлагают свои услуги только на определённой географической территории, но по обороту и количеству туристов их можно отнести к крупным туроператорам. Местные туроператоры работают в радиусе досягаемости местной рекламы.
Предложение туроператоров отличается по ширине и глубине их рабочей программы. Широкое предложение охватывает множество разнообразных видов путешествий – например, отдых на побережье моря, экскурсионные и образовательные поездки, знакомство с городами. Предложение туроператора считается более глубоким, если для каждого вида путешествий предлагается большой выбор разнообразных продуктов.
Туроператоры различаются также и по экономическим целям. Не все предприятия при организации туров стремятся получить в первую очередь максимальную прибыль. В данной группе выделяются коммерческие туроператоры, общеполезные (некоммерческие) туроператоры и предприятия «чёрного» туризма.
Основная цель коммерческих туроператоров — получение постоянной и большой прибыли. Некоммерческие туроператоры хоть и стремятся к экономичности, но интересы увеличения прибыли не стоят для них на первом плане. Намного большее значение они уделяют организационным и воспитательным целям. Эти цели могут носить социально-политическую, идеологическую или другую направленность.
Обобщённо подобные предприятия можно отнести к организаторам туристских социальных мероприятий – например, коммунальное управление преследует какие-то социальные цели; церкви – идеологические цели; вузы – политико-образовательные цели.
В группу туроператоров «чёрного туризма» входят предприятия, которые занимаются туристской деятельностью не постоянно, а по обстоятельствам. При этом они не имеют лицензии и не могут быть отложены налоговыми органами. Чаще всего, это частные лица, которые даже не подозревают о том, что они действуют как юридические лица ( председатель какого-то производственного объединения решил организовать для своих сотрудников поездку в Москву, с этой целью он бронирует номера в гостинице и билеты на поезд до Москвы и обратно, заказывает экскурсию по городу и билеты в театр), но это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию; неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у формальных, есть свои лидеры. Однако лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведённой ему конкретной функциональной области, а опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить даже за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении её целей, поддерживает и укрепляет её существование.
Сейчас в России работает более 5000 туроператоров, имеющих лицензию. После принятия в ближайшее время Госдумой РФ поправок к закону «Об основах туристской деятельности» число туристских компаний уменьшится, так как получить финансовую гарантию или страховой полис будет сложнее и дороже, чем лицензию: стоимость банковской гарантии будет составлять от 2 до 5% суммы гарантии, то есть 200-500 тысяч рублей. Кроме того, под гарантию банк будет требовать обеспечение, а страхование ответственности будет стоить столько же. Для туроператоров, работающих в области международного туризма, размещение гарантий составит 10 млн. рублей. Для удержания своего места на рынке и получения конкурентных преимуществ от российских туристских компаний потребуются новые действия по изучению туристского рынка, новых условий конкуренции, формированию новых маркетинговых стратегий.
4.1. Ценовая стратегия туроператорской компании.
Туристская фирма, в зависимости от ситуации на рынке и собственных характеристик туристского продукта, использует какой-либо из трёх методов, а иногда сочетает их друг с другом, учитывая комплекс факторов ценообразования.
Окончательный выбор ценовой стратегии происходит в зависимости от специфики каждого отдельного туристского продукта и его положения на рынке (выпускается ли новый туристский продукт или продукт сформировавшегося рынка сбыта). Вообще, процесс выработки ценовой стратегии состоит из ряда последовательных этапов, о которых частично было сказано выше:
· Выявление внешних факторов, влияющих на цены (они определяют тенденции и, иногда, границы колебания цен на туристские услуги);
· Постановка целей фирмы, её маркетинговой политики (они непосредственно влияют на политику ценообразования);
· Выбор приоритетного метода ценообразования (из трёх вышеназванных);
· Определение ценовой стратегии туристской фирмы.
Существует несколько видов ценовых стратегий, разработанных в практике маркетинга и применяемых в сфере туризма:
— стратегия «снятия сливок» заключается в установлении максимально высоких первоначальных цен на новый уникальный туристский продукт. По мере насыщения рынка данным туристским продуктом, фирма идёт на снижение цен. Но до этого снижения туристская фирма успевает получить монопольную прибыль на свои новые услуги.
— стратегия проникновения на рынок. Данную стратегию практикуют компании, которые с целью внедрения на рынок устанавливают цены ниже рыночных. Обычно этот метод используется туроператорами при налаживании отношений с новыми туристскими фирмами. В этом случае туроператоры надеются повысить цены после того, как привлекут к своему туристскому продукту достаточное число клиентов.
Существуют и другие ценовые стратегии.
Стратегия престижных цен. При данной стратегии цена устанавливается преднамеренно высокой в расчёте на психологию потребителя, который при выборе туристской услуги руководствуется её престижностью.
Стратегия «следования за лидером» В данном случае цена на новый продукт устанавливается в соответствии с ценой на аналогичные туристские продукты ведущей туристской компании. продолжение
--PAGE_BREAK--