--PAGE_BREAK--
1.3 Методика сравнительного анализа конкурентов
Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.
Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов по менеджменту и маркетингу, осуществляемая в целях:
— выявления существующих и возможных конкурентов;
— определения настоящих и потенциальных конкурентов;
— исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;
— разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов [17].
На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам исследуемой фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (Схема 1)
Размер фирмы
Форма
собственности
Наименование фирмы,
юридический адрес,
год основания
Товар, предлагаемый фирмой, широта и глубина его ассортимента
Рынок, на
котором выступает фирма
Схема 1- Матрица первичных характеристик конкурента
Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.
Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.
— Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.
— Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)
— Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
— Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
— Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке [11].
Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:
-первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
-второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии [14].
Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.
В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
К таким аспектам относятся:
-стратегия в области экспансии на рынке;
-стратегия в области ценовой политики;
-стратегия в области технологии и др.
При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.
Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
-фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;
-фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;
— фирмы-покупатели продукции данной компании;
-крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
-мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
С точки зрения результативности деятельности фирм – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:
1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
14. Уровень рекламной деятельности.
15. Уровень послепродажного обслуживания[10].
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 1
Таблица 1
Исследование конкурентоспособности фирмы в целом
критерий
рассматриваемое предприятие
конкурент 1
конкурент 2
конкурент 3
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 — плохая; 3 — средняя; 4 — хорошая; 5 — отличная.
Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.
Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.
Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой менеджмента и маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1.1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Рисунок 1). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные:
— определяются веса показателей;
— устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
— определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.
На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства [4].
Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемой им продукции повышается, что способствует увеличению его доли на рынке за счет других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.
2. Анализ деятельности туристического агентства «Каракум»
Туристическое агентство «Каракум» (далее ТА «Каракум») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.
ТА «Каракум» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта услуг, установления цен на оказываемые услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Предприятие арендует офис в Центральном районе города Тольятти, ул. Комсомольская 125А, поэтому имеет очень удобное месторасположение.
За время существования ТА «Каракум» была проделана большая работа, выбраны приоритетные направления маршрутов, определены партнеры за рубежом, заключены договора с транспортными компаниями.
В настоящее время туризм является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. И, не смотря на то, что в г.Тольятти достаточно много туристических фирм, ТА «Каракум» надеется занять свою нишу на этом рынке.
Большим преимуществом туристического агентства является наличие мощной компьютерной техники, которая может обеспечить в автоматическом режиме прием и подтверждение заявок на турпоездку и передачу их своему зарубежному партнеру.
Цели туристического агентства ТА «Каракум».
·реализация качественного туристского продукта (готового тур. пакета).
· разработка имиджа агентства
· учет растущих потребностей потребителей:
а) повышение уровня сервиса;
б) повышение доступности качественного отдыха для клиентов:
увеличение потока туристов;
в) обеспечение лидирующих потребностей;
г) внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике;
д) повышение надежности предоставляемых услуг;
е) повышение безопасности туристов;
Главные преимущества ТА «Каракум» – стабильные темпы развития предприятия; внедрение новых технологий; высокая квалификация специалистов; информационное обеспечение экскурсий новейшими достижениями в исторической, природоведческой, культурологической и психологической науках.
Говоря о потребителях следует отметить, что фирма ТА «Каракум» ориентирована на людей с уровнем доходов средним и выше среднего, предпочитающих отдых за границей, и так называемых ''челноков'', покупающих туры в Китай на один-два дня. Причем их возраст находится в границах между 35 – 55 годами.
Диаграмма 1. Спрос на виды туров
В то же время, на тольяттинском туристическом рынке реально существует гораздо большее количество сегментов, которые задействованы лишь частично. Молодежь, люди среднего возраста, среднего уровня дохода, дети и подростки могли бы стать весьма доходными группами потребителей при правильном использовании маркетинговых возможностей фирм и предоставлении соответствующих турпродуктов.
Миссия – основная цель организации, даже нечто большее, чем просто цель. Все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
В миссию агентства входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.
Направление деятельности.
Туристическое агентство «Каракум» работает как на внутреннем так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом. Агентство разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в себя:
1.
Туры, объединенные по целенаправленности (познавательные, оздоровительные и т.п.)
2.
Туристско-экскурсионные услуги различных видов (размещение, питание, транспортные услуги и т.д.)
3.
Товары туристско-сувенирного назначения (карты, открытки, буклеты, сувениры и др.)
Агентство предлагает большой ассортимент турпродукта:
· Автобусные туры: Москва, Санкт-Петербург, Рязань, Тула, Пенза, города Золотого Кольца и др.
· Экскурсии по г.Тольятти и области.
· Отдых на черноморском побережье: Сочи, Анапа, Туапсе, Геленджик, Лазаревское и др.
· Отдых за рубежом: Турция, Египет, Италия, Испания, Кипр, ОАЭ и др.
продолжение
--PAGE_BREAK--
2.1. Организационная структура управления
Туристская деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка. Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. На высшем уровне управления — директором ТА «Каракум» разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, директор осуществляет координирование деятельности своих подчиненных. Директор планирует деятельность менеджеров, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Директору необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.
Схема 2. Организационная структура ТА «Каракум»
В ТА «Каракум» директор является главной фигурой, которой подчиняются все работники.
Основные функции директора следующие:
· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;
· распоряжается имуществом и средствами агентства;
· представляет интересы туристического агентства;
· заключает договоры;
· совершает всякого рода сделки и иные юридические акты;
· утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета в банках;
· осуществляет прием и увольнение работников, их поощрение и наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том числе за границу, организует ведение и хранение документации.
В обязанности менеджера по туризму входит: формирование и работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей.
2.2. Характеристика основных технико-экономических показателей деятельности туристического агентства ТА «Каракум»
Финансовое положение туристического агентства ТА «Каракум», его анализ, прогнозирование, планирование осуществляется посредством применения экономических показателей. Принято различать количественные (объемные) и качественные показатели.
Количественные, числовые показатели могут быть представлены в натуральном и денежном выражении. К натуральным показателям можно отнести количество занятых на предприятии, количество проданных путевок, оказанных услуг, принятых (отправленных) туристов.
Денежные измерители количества предоставленных услуг, принятых туристов позволяют выразить объем произведенных услуг в денежных единицах (выручке от реализации услуг), а также величину затрат на производство вышеназванных услуг.
Расчет основных показателей деятельности туристического агентства сводится к расчетам выручки от реализованных услуг, затрат, включенных в себестоимость туристических услуг, прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.
Важнейшим показателем деятельности туристического агентства является показатель выручки от реализации услуг. Как правило, туристические агентства работают, как организаторы туристических групп и производят расчеты между туристами и предприятиями, оказывающими непосредственные услуги (гостиницы, рестораны, транспортные организации и т.д.). В этом случае их выручка рассчитывается следующим образом: комиссия количество проданных путевок.
Выручка от реализации услуг (для целей налогообложения) определяется либо по мере ее оплаты (при безналичных расчетах – по мере поступления средств за услуги на счета в учреждения банков, а при расчетах наличными деньгами – по поступлении средств в кассу), либо по мере оказания услуг и предъявления покупателю расчетных документов. Метод определения выручки от реализации услуг устанавливается предприятием на ряд лет, исходя из условий хозяйствования и заключенных договоров. Термин «валовой доход», используемый в место термина «выручка», в торговле услугами означает сумму торговых надбавок (разница между покупной и продажной ценой путевки).
Себестоимость услуг представляет собой стоимостную оценку всех затрат на производство, реализацию туристических услуг.
Эффективность деятельности туристического агентства характеризуется показателями финансовых результатов, важнейшим среди которых является показатель прибыли. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения социальных проблем трудового коллектива. За счет прибыли фирма выполняет часть своих обязательств перед бюджетом, банками и другими организациями. Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки финансовой деятельности туристической фирмы. По прибыли характеризуется не только степень ее деловой активности и финансового благополучия, но и определяется уровень отдачи авансированных средств и доходность в активы предприятия.
Прибыль от реализации услуг туристического агентства «Каракум» находится под воздействием таких факторов, как изменение объема реализации, структуры предлагаемых туристических программ, цен на реализуемые туристические услуги, уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности ТА «Каракум» в 2008-2009 годах
№ п/п
Показатель
Единица измерения
Годы
Изменение
08.2008
05.2009
Абсолют ное
Относи тельное
2009 к 2008 году
2009 к 2008 году
1
Выручка от реализации услуг
тыс. руб.
4679
6324
1645
135
2
Себестоимость реализации услуг
тыс. руб.
4247
5265
1018
124
3
Прибыль от реализации услуг
тыс. руб.
432
1059
627
245
4
Прибыль балансовая
тыс. руб.
499
1240
741
248
5
Уровень затрат
%
91
83
-8
92
6
Среднегодовая стоимость основных фондов
руб.
2823
2570
-253
91
7
Рентабельность
%
11
20
9
184
8
среднесписочная численность
чел
10
11
+1
9
Выработка на одного работника
тыс. руб.
10
14
4
138
10
Средняя зарплата на одного работника
тыс. руб.
6
9
102
Как видно из таблицы 2 в организации заметны следующие тенденции:
1) увеличение выручки от реализации в 2009г. на 1645 тыс. руб. или 35 %;
2) Рост себестоимости услуг в 2009г. вырос на 1018 тыс. руб. или на 24 %;
3) Рост прибыли от реализации в 2009 году вырос на 627 тыс. руб. или на 145 %;
4) Рост уровня затрат в 2009г. упал на 8 %;
5) Рентабельность в 2009г. выросла на 9 %;
6) В 2009 году фондоотдача выросла на 48 %;
7) среднесписочная численность в 2009 году выросла на 3 человека;
8) выработка на работника в 2009 году выросла на 38 %;
9) средняя зарплата рабочего выросла на 2 %.
Таблица 3
Характеристика ежемесячных затрат ТА «Каракум» за IV квартал 2008г.
Наименование
статей затрат
Ед.
измер.
I
кв.
I. Материальные затраты:
I. аренда помещения
II. коммунальные услуги
III.телефон
IV.износ МБП
Итого по I-му разделу
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
11 000
1 600
3 600
500
16 900
II. Расходы на оплату труда:
1. заработная плата
2. премии
Итого по II-му разделу
руб.
руб.
руб.
52 000
14 000
66 000
III. Отчисления на социальные нужды
руб.
7 500
IV. Амортизация основных фондов
руб.
3 800
V. Прочие расходы:
1. налоги и сборы
2. обязательное страхование имущества
3. затраты на командировки
4. оплата сторожевой и пожарной охраны
5. оплата банковских услуг
6. другие расходы
Итого по V-му разделу
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
8 600
1 500
12 000
2 000
700
3 000
29 800
Всего затрат:
руб.
120 800
Определение цены путевки
Анализируя особенности ценообразования, можно отметить, что туристическое агентство «Каракум изменяет стоимость туров в зависимости от сезонности: летом цены выше из-за увеличения спроса, зимой они ниже, что должно привлечь клиентов. Следует учитывать, что цена должна быть гибкой, т.е. обладать маневренностью и динамичностью. Турфирма в летний сезон в цену тура закладывает 50% прибыли от его себестоимости. Так, например, если себестоимость тура в Испанию равна $342, то стоимость тура составит:
$342+($342*50)/100=$513.
Функционирование туристического агентства и в целом рынка и связанных с ним предприятий туристической индустрии подвержено резким колебаниям спроса на туристический продукт.
Под сезонностью понимается устойчивая закономерность внутригодовой динамики того или иного явления, которая проявляется во внутригодовых повышениях или понижениях уровней того или иного показателя на протяжении ряда лет. Межсезонье – сложный период для туристического рынка. В это время завершается сезон летних направлений, а зимние программы еще не начались. Основываясь на маркетинговых исследованиях и на собственном опыте, агентство «Каракум» сделало вывод, что в межсезонье наибольшим спросом пользуются маршруты и туры, совмещающие отдых с экскурсионной программой.
Расчет стоимости тура в Турцию (Анталия), предлагаемого туристическим агентством «Каракум» для группы из 40 человек:
1. Общие условия:
Сроки:15 дней-14 ночей в июле.
Количество туристов в группе, включая сопровождающего:40.
Питание: полупансион (завтрак и ужин).
Проживание: двухместные номера со всеми удобства в курортном отеле.
Транспорт: перелет регулярным рейсом «Аэрофлота».
Трансферт: аэропорт- гостиница- аэропорт автобусом «Мерседес».
2. Смета расходов турфирмы по отправке туристов.
Перелет: $175*40 человек=$7000.
Проживание: гостиница «SunZeynep», включая питание (полупансион): $35*14 ночлегов *40 человек=$19600.
Итого: $26600
3. Услуги фирмы (бронирование мест в гостинице и авиабилетов, сопровождение группы) -10% от величины расходов:
($19600+ $7000)*10%=$26600*10%=$2660.
4. Прибыль фирмы – 10% от величины расходов- $2660.
5. Общая стоимость тура на всю группу: $26600+$2660+$2660=$31920.
6. Стоимость тура на одного человека (расходы на сопровождающего от фирмы делятся на общее количество туристов в группе, т. е. на 39 человек): $ 31920\39 = $818,5.
Этот расчет показывает, что на долю турагентства «Каракум» приходится лишь 16,7% общей стоимости тура:
($2660+$2660\$31920)*100%=16,7%.
Расходы на рекламу
Главные шаги ТА «Каракум» в выборе средства массовой информации для донесения рекламного сообщения до целевой аудитории:
выбор степени охвата, частоты и воздействия;
выбор главных видов средств информации;
выбор конкретных видов средств распространения информации;
выбор времени размещения в средствах информации.
Решение о широте охвата, частоте появления и силе воздействия рекламы.
Охват.Должно познакомиться с рекламной компанией 70% целевой аудитории в течении 2000 года. По данным статистики 2% города Москвы — средний и высший класс (140000 чел.), т.е. наша целевая аудитория составляет примерно 98000 человек.
Частота появления рекламы.За год обеспечивается 24 рекламных контакта.
Сила воздействия.Использовать специализированные престижные журналы по туризму и путешествию. Предположим, что это будет полуторная сила воздействия.
Особенностью рекламы туристического продукта является то, что по телевидению она не так действенна. Она традиционна и более эффективно идет в газетах, журналах и по радио. Поэтому в качестве основного канала распространения информации выбрана реклама в прессе. Реклама в журналах обусловлена следующим:
· достоверность и престижность;
· высокое качество воспроизведения;
· длительность существования;
· значительное число вторичных читателей;
· хорошая “проходимость” среди читателей;
· высокая демографическая и географическая селективность.
Стоимость рекламы в расчете на 1000 человек. Выбор конкретных носителей рекламы.
На данный момент на рынке представлены следующие интересующие нас, с точки зрения распространения информации, журналы: “Туризм и отдых”, “Вояж”, “Вояж и отдых” и «Выбирай». При помощи маркетинговых исследований был определен круг читателей и с учетом бесполезной аудитории — часть которая не является целевым рынком рассматриваемого турагентства определили потенциальный целевой рынок. Например, журнал “Туризм и отдых” имеет 85000 читателей, из которых 60% бесполезной аудитории и 40 % (34000 чел.) целевая аудитория. Цена рекламы в 1/2 страницы 13568 руб. Поэтому стоимость рекламы составляет 399 руб. (13568: 34000 х 1000 =399 руб.) на 1000 читателей. Те же расчеты осуществляются и для других представленных журналов (таблица 4).
Таблица 4
Наименование журнала
Тираж
Потенциальный целевой рынок
Стоимость рекламы (1/2 полосы), руб.
Частота выхода
Стоимость рекламы на 1000 чел, руб.
Туризм и отдых
85000
34000чел-40%
13568
2 раза в мес.
399
Вояж
85000
45000чел-54%
7200
1 раз в мес
160
Вояж и отдых
100000
34000чел-40%
6950
1 раз в мес.
204
Выбирай
30000
15000 чел-30%
6300
2 раза в месс.
420
продолжение
--PAGE_BREAK--
· “Туризм и отдых” — (13568 : 34000 х 1000 = 399 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 399 руб.
· “Вояж” — (7200: 45000 х 1000 = 160 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 160 руб.
· “Вояж и отдых” — (6950: 34000 х 1000 = 204 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 204 руб.
· «Выбирай» — (8300: 15000 х1000 = 420 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 204 руб.
Эти журналы являются наиболее подходящими в качестве носителей рекламы для ИП «Окшина».
2.3. Характеристика туристических услуг и программ.
Туристическое агентство ТА «Каракум» молодое предприятие, только начинающее работать на туристическом рынке. Но, не смотря на это, большое желание работать, энтузиазм сотрудников, высокое качество туристического продукта, широкое разнообразие маршрутов и программ позволяет ТА «Каракум» уверенно, шаг за шагом, занять достойное место в российском турбизнесе. Сегодня спектр зарубежных маршрутов и предложений позволяет любому клиенту выбрать именно то. Что его устраивает и по цене и по набору услуг.
Главная задача — чтобы туристы, съездив один раз, вновь возвращались в ТА «Каракум», став постоянными клиентами, и рекомендовали бы агентство своим друзьям и близким. Это является лучшим показателем оценки качества работы.
ТА «Каракум» организует разнообразные групповые и индивидуальные поездки наших туристов: познавательные поездки, автотуризм, туры на семинары, приключенческие поездки, туры на лечение, круизы, тури на отдых и т.д.
Туристическое агентство «Каракум»стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценового уровня с размещением в гостиницах самых разных категорий, от чисто туристских трехзвездочных отелей до шикарных гостиниц.
Туристическое агентство «Каракум» в своей работе делает особый упор на качество обслуживания туристов за рубежом, и поэтому выбирает только хорошие гостиницы, предлагает только самые интересные маршруты, подбирает оптимальные сроки поездок.
Особой популярностью пользуются горнолыжные курорты. Туристы размещаются в отелях категории 3-5 звезд, питание от европейского завтрака до полного пансиона. На местах предлагается широкий спектр экскурсионных услуг: и включенных в стоимость тура (обычно это обзорные экскурсии по городу и посещение наиболее значительных достопримечательностей), и предоставляемых за дополнительную плату.
Каждый турист обеспечивается страховкой. Для всех своих туристов «Каракум» обеспечивает визовую поддержку. Возможно также оформление зарубежной визы.
Некоторые туры, предлагаемые фирмой:
Диаграмма 2. Структура предлагаемых выездных туров ТА «Каракум» с 09.082008г. по 21.06.2009 г.
2.4. Внешняя среда и анализ конкурентоспособности
ТА «Каракум»
Технология проектирования тура в туристическом агентстве «Каракум».
В процессе разработки тура агентство взаимодействует с такими объектами внешней среды, как потребители, конкуренты, партнеры и поставщики.
Потребители – основной объект планирования и формирования тура. ТА «Каракум» ориентируется на изучение потребителей с целью формирования идеи, замысла и непосредственно разработки тура. Изучение потребителей охватывает выявление предпочтений, вкусов, возможностей в проведении туристского отдыха, покупательской способности, размеров рынка и состоянии спроса на нем
Конкуренты – важный предмет исследования и прогнозирования. Изучение их при разработке тура предполагает маркетинговые исследования рынка предложения, собственно конкуренции на рынке, анализ ближайших конкурентов и конкурирующих туров. На этой основе фирма туристическое агентство «Каракум» разрабатывает замысел и реальное воплощение тура с целью заложить в него конкурентные преимущества, сделать его более привлекательным для потребителя.
Партнеры и поставщики – одно из основных направлений взаимодействия фирмы. С одной стороны, проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой – организовывает с ними выгодное сотрудничество. Партнеры – иные туристические предприятия как отечественные, так и зарубежные, участвующие в полном или частичном формировании тура. Поставщики – производители первичных услуг туристского характера, т.е. гостиницы, предприятии питания, транспортные, страховые, и финансовые компании и т.д. Партнерами и поставщиками в турагентстве ТА «Каракум» являются: туроператор «Пегас», являющийся одним из лидеров туристского рынка, агентство сотрудничает со многими гостиницами, а также зарубежными предприятиями инфраструктуры туризма.
Проектирование тура предполагает следующие этапы:
· установление нормируемых характеристик тура;
· установление технологии процесса обслуживания туристов;
· разработка технологической документации;
· определение методов контроля качества;
· анализ проекта.
Формирование тура
Процесс формирования тура для последующей его продажи на рынке является своего производственной функцией туроператора. Этапы формирования тура:
1) разрабатывается замысел тура, определяется его целевая направленность с ориентацией на определенного потребителя, выбирается сезон, направление по странам и примерное наполнение основного комплекса услуг (применяется метод мозгового штурма, наблюдение).
2) фирма проводит анализ и изучение возможностей ее реализации на практике; анализ и исследование проводятся по нескольким направлениям: соответствие идеи тура потребительским ожиданиям, изучение возможного рынка, оценка конкурирующих туров других турпредприятий, выявление возможности поиска и отбора партнеров и поставщиков туруслуг для реализации идеи тура;
3) поиск и отбор поставщиков – для их поиска фирма использует различные справочники, Интернет-ресурсы и другие средства коммуникации например, выставки и ярмарки в г.Тольятти (Тольяттинская ярмарка и Торгово-промышленная палата);
4) формирование основного и дополнительного комплекса услуг, включаемых в тур – действия по комплектации тура из услуг партнеров или поставщиков на основе их реального предложения. На данном этапе образуется основа тура, т.е. целевое назначение тура, разработка туристского маршрута, планирование услуг проживания, питания, транспортировки, медицинского страхования, программу тура и т.д.
5) экспериментальная проверка тура – заключительный этап его формирования, на котором практически готовый турпродукт подлежит своему опробованию (агентство использует рекламный тур, предназначенный для ознакомления с новым турпродуктом представителям СМИ и других авторитетных личностей; studytour— его цель состоит в формировании представления о качестве тура, его достоинствах и недостатках для самих сотрудников фирмы, которые в последствие будут участвовать в реализации тура).
Продвижение тура
Продвижение турпродукта- комплекс мер, направленных на его реализацию, включающий рекламу, участие в специализированных выставках, ярмарках, организацию информационных центров, создание буклетов, и др.
ТА «Каракум» использует следующие виды рекламы:
— реклама в прессе – размещается в форме объявлений и публикации обзорно- рекламного характера, достоинством ее является обратная связь с потребителем. ИП «Каракум» сотрудничает с издательствами: «Экстра– НН», журнал «ТурИнфо», и др.
-телереклама позволяет обеспечить действительно широкую рекламу туру, сделать зрителя участником турпоездки, недостатком является крайне дорогая стоимость, поэтому фирма использует ее в разгар сезона; ТА «Каракум» сотрудничает с каналом « Лада ТВ»;
-радиореклама – самая массовая по охвату потребителей, недорогой вид рекламы, фирма сотрудничает с радиоканалами «Русское радио — Тольятти», «Август»;
— почтовая реклама- рассылка рекламных сообщений постоянным и потенциальным потребителям (открытки, листовки, каталоги, программы);
— наружная реклама – эффективное средство рекламы, т.к. она рассчитана на восприятие широкими слоями населения.
Эффективность размещения рекламы турагентство строго контролирует, путем опроса клиентов офиса турагентства о том, как они узнали о фирме.
Реализация тура
Существует много методов продаж, но так как моя тема диплома касается метода личной продажи, будем рассматривать ее более подробно.
Процесс личной продажи достаточно сложен, так как в ходе ее необходимо решать следующие задачи:
— вести переговоры, что требует умения убеждать, аргументировано отвечать на выдвигаемые возражения и искусно использовать выразительные средства в устной речи;
— установить отношения, для чего необходимо уметь принять клиента, завязать контакт, внимательно следить за развитием отношений и завершить продажу именно в тот момент, когда это потребуется;
— удовлетворить потребность, т.е. понять или найти побудительные мотивы клиента к покупке туристического продукта, найти ключевые аспекты интереса клиента, разделить его озабоченность, внимательно выслушать жалобы или критику.
Процесс продажи тура в ТА «Каракум» включает:
— прием клиента и установление контакта с ним;
— выяснение мотивации выбора турпродукта;
— предложение туров;
— оформление правоотношений и расчет с клиентом;
— информационное обеспечение покупателя.
Этика поведения с посетителями предполагает:
— быть приветливым и доброжелательным;
— начинать диалог с приветствия;
— приветливо улыбаться;
— быть терпеливым и вежливым;
— проявлять уважение к посетителю;
— обслуживание посетителя ставить на первое место по сравнению с другими служебными обязанностями;
— иметь располагающий внешний вид;
— в присутствии посетителя не вести личных телефонных переговоров, не принимать пищу, напитки;
— уметь слушать, проявлять интерес к тому, что говорит посетитель;
— сводить к минимуму время ожидания посетителей, способствовать тому, чтобы оно не было утомительным и не превышало 6 минут.
Функции, обязанности, ответственность и права персонала изложены в должностных инструкциях и утверждены директором. Персонал должен знать законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма, формальности международных норм, правила оформления документов на выезд из России (въезд в Россию), иностранный язык в объеме, соответствующем выполняемой работе (для специалистов по международному туризму).
Традиционным местом продаж турпродукта является офис турфирмы. От его состояния во многом зависит эффективность туристической деятельности. Чистота, аккуратность, наличие офисной мебели, оргтехники, а также квалифицированный и доброжелательный персонал- все это в совокупности располагает потенциальных клиентов оказывает влияние на конкурентоспособность реализуемых туров. В соответствии с вышеуказанным проектом стандарта регламентированы требования к офису турфирмы. Офис ТА «Каракум» соответствует этим стандартам:
1) оформление помещений для посетителей и персонала – офис имеет:
— оборудованные рабочие места для персонала;
— техническое обеспечение оперативной деятельности (средства связи, включая факсимильную связь, компьютеры, копировальная техника и др.)
— оборудование для хранения ценных бумаг;
— сидячие места для посетителей (мягкий диван, удобные стулья).
2) наличие информации для потребителей – в доступном для обозрения месте располагаются:
— копия свидетельства о государственной регистрации;
— копия сертификата соответствия;
— копия лицензии на применение знака соответствия;
— рекламные проспекты, каталоги другие рекламные средства, разобранные по турам;
— вывеска с информацией о графике работы;
3) поддержание оптимального микроклимата (температуры и влажности воздуха);
4) удобные подходы к офису.
Анализ основных конкурентов
Таблица 5
Характеристика основных конкурентов предприятия
№ п/п
Название предприятия-конкурента
Адрес предприятия-конкурента
Виды конкурентной продукции
1
ООО «Ника-Тур»
Карла Маркса, 79
— Туристско-экскурсионные услуги различных видов
— Автобусные туры
— Отдых на черноморском побережье
— Отдых за рубежом
— Бронирование авиа и ж/д билетов
2
ИП «Вираж»
Жилина, 25
— Туристско-экскурсионные услуги различных видов
— Отдых на черноморском побережье
— Отдых за рубежом
Анализ конкурентов можно представить с помощью следующей таблицы 6
Таблица 6.
Динамика сравнительных преимуществ туристических фирм
в реальном секторе туризма
№
Факторы конкуренто-способности
«Каракум»
«Ника-Тур»
«Вираж»
1
Наружная реклама и информация
8
10
7
2
Интерьер офиса
6
8
8
3
Внешний вид менеджеров
7
10
8
4
Энтузиазм и отзывчивость
7
10
8
5
Профессионализм
10
7
10
6
Знание направлений
7
8
9
7
Предложение альтернатив
6
10
7
1
2
3
4
5
8
Предложение дополнительных услуг
6
10
10
9
Объяснения страхования, визовых требований
9
9
9
10
Предоставление каталогов
6
10
10
11
Предоставление калькуляции тура
4
10
7
12
Условия оплаты
5
5
5
13
Использование компьютера
9
10
10
14
Использование каталогов
8
10
10
15
Объяснение деталей туров
10
10
10
16
Соответствие запросу клиента
8
10
9
Общий бал:
116
147
145
Оценка производиться по 10 бальной системе.
Данные показывают о том, что главный конкурент – «Ника-Тур».
Максимальное количество очков – 147, стремясь к ним можно стать лидером.
Необходимо отметить, что исследование потребителей туристского продукта и процесса туристических услуг в целом, невозможно без продуманных управленческих решений. Без них трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим.
В процессе управления разработкой и реализацией программы предполагается использовать дополнительные экономические стимулы.
При дальнейшем определении направлений развития бизнеса туристического агентства «Каракум», разработан проект мероприятий на повышение конкурентоспособности фирмы.
,
3. Проект мероприятий по увеличению конкурентоспособности предприятия КА «Каракум» в современных условиях
3.1. Мероприятие по повышению объема реализации услуг
Проведенный анализ технико-экономических показателей и показателей конкурентоспособности деятельности туристического агентства «Каракум» выявил, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом темпы роста объема реализации услуг выше темпов роста себестоимости услуг. Для повышения конкурентоспособности необходимо проводить мероприятия по увеличению реализации услуг за счет использования инструментов продвижения товара.
В настоящее время в крупных торговых центрах и магазинах города на специальных рекламных стендах предлагается размещение визиток и рекламных проспектов. В качестве эксперимента была проведена промоакция услуг туристического агентства «Каракум». В течение месяца объем реализации услуг возрос на 2,1%.
На реализацию мероприятия необходимо выделить дополнительные затраты, включающие стоимость типографской продукции, оплату труда персонала, транспортные расходы, оформление места промоакции в сумме 30 тыс. руб.
Проведем расчет эффективности предлагаемого мероприятия на основе данных таблицы 3.1.
Таблица 3.1
Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия
№ п/п
Показатель
Ед. изм.
Условное
обозначение
Цифровое значение
1.
Численность работающих до и после внедрения мероприятия
чел.
Ч
11
2.
Прирост объема реализации продукции
%
∆Ор%
2,1
3.
Среднегодовая заработная плата одного работающего
тыс. руб.
зп
73,23
Продолжение таблицы 3.1
1
2
3
4
5
4.
Отчисления на социальные нужды и социальное страхование
%
Нсоц
13
5.
Условно-постоянные расходы
тыс. руб.
Зупр
28620,05
6.
Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия
тыс. руб.
О1
70049,0
7.
Годовой объем реализации услуг после внедрения мероприятия
тыс. руб.
О2
70819,55
8.
Выработка на одного работающего до внедрения мероприятия
тыс. руб.
В1
135,44
9.
Текущие затраты, связанные с организацией и проведением мероприятия
руб.
Зтек
30,0
На основе исходных данных произведем расчет экономической эффективности мероприятия в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет показателей экономической эффективности мероприятия
Показатель
Ед. изм.
Формула для расчета
Расчет
1
2
3
4
1. Выработка плановая
тыс. руб.
75687,0 / 11 = 6438,14
2. Рост производительности труда
%
6438,14/135,44 100-100= 2,4
3. Численность исходящая
Чел.
Чисх = Ч отч ∆Ор
11 11,12
4. Условное высвобождение численности
Чел.
Эч = (DПТ Чисх) / (100 + DПТ)
Эч = (2,4 11,12)/ (100 + 2,4) = 1,26
5.Экономия по заработной плате
Тыс. руб.
Эзп = зп Эч
Эзп = 73,23 1,26= 92,27
6. Экономия по отчислениям на соц. нужды
Тыс. руб.
Эсоц = Эзп Нсоц / 100
Эсоц = 92,27 0,13 = 12,0
Продолжение таблицы 3.2
1
2
3
4
7. Экономия по условно – постоянным расходам
Тыс. руб.
Эупр=
Эупр = ((28620,05 / 70049) – (28620,05 / 70819,55)) 70819,55 = 344,15
8. Условно годовая экономия
Тыс. руб.
Эу-г = Эзп + Эсоц + Эупр — З тек
Эу-г = 92,27+ 12,0+ 314,15 – 30 = 388,42
9. Годовой экономический эффект
тыс. руб.
Эг = Эу-г
Эг = 388,42
Представленные в таблице расчеты показывают, что в результате внедрения мероприятия прирост объема реализации услуг составит 11,1%, годовая экономия 388,42 тыс. руб.
3.2. Мероприятие по открытию дополнительного офиса туристического агентства
Исходя из маркетинговой стратегии, которую избрало туристическое агентство «Каракум», компания ориентирована на развитие своей деятельности, а, следовательно на расширение своей доли рынка. Это возможно за счет увеличения числа авторизированных агентств. Обычно доля инвестиций в открытие новых туристических агентств составляет от 30 до 40% годового инвестиционного бюджета компании.
В свою очередь принятие решения об открытии нового агентства, требует учета многих факторов. Базой для такого решения является маркетинговый анализ ожидаемых продаж при заданных условиях – рекламной деятельности, положения офиса, квалификации менеджеров и пр.
Функции экономического и финансового менеджмента на этом этапе заключаются в следующем:
1. Определение оптимального размера нового агентства.
2. Составления финансово-инвестиционного плана.
3. Финансовый анализ проекта.
На данный момент, открытие нового офиса ТА «Каракум» не сопровождается финансовом анализом проекта, расчет и распределение инвестиционных потоков происходит без участия финансового отдела. Это приводит к тому, инвестиционная стоимость проекта завышается, срок окупаемости увеличивается, т.е. эффективность инвестиций снижается.
В данной главе приводится финансовый план открытия нового офиса туристического агентства, исходя из данных полученных в результате открытия и работы подобного уже действующего офиса.
Охарактеризуем основные этапы в разработке финансового плана.
Ниже в таблицах приведены затраты на организацию производства, поток переменных и постоянных затрат с указанием времени вложений.
Финансовое планирование при открытии дополнительного офиса туристического агентства.
Таблица 7
Основные фонды и затраты на подготовку производства
Перечень необходимых основных фондов и затрат на подготовку производства тыс.руб.
№
Наименование объекта
Кол-во
Стоимость
Итого
Выплаты в течении*
1
Компьютер
2 шт.
24750
49500
2 мес.
2
Факс
1 шт.
4700
4700
2 мес.
3
Телефон
2 шт.
700
1400
2 мес.
4
Ксерокс
1 шт.
6600
6600
2 мес.
5
Принтер
1 шт.
5200
5200
2 мес.
6
Мебель
1 шт.
30000
30000
2 мес.
7
Связь АТС
1 шт.
800
800
2 мес.
8
Косметический Ремонт
-
10000
10000
2 мес.
9
Пожарная сигнализация
1 шт.
3900
3900
2 мес.
10
Охранная сигнализация
1 шт.
700
700
2 мес.
11
Набор кухонный
1 шт.
800
800
3 мес.
ИТОГО
113600
продолжение
--PAGE_BREAK--
* Данная графа показывает в течение, какого периода происходят фактически затраты
Исходя из расчетной таблицы можно сделать вывод, что перечень необходимых основных фондов и затрат на подготовку производства составит 113 600 тыс.руб.
Таблица 8
Затраты на производство
Затраты на производство тыс.руб.
№
Наименование объекта
Стоимость
Итого
Выплаты
В течении
1
Содержание офиса
3000
3000
Ежемесячно
Весь период
2
Электроэнергия
900
900
Ежемесячно
Весь период
3
Аренда
7000
7000
Ежемесячно
Весь период
ИТОГО
10900
Из данной таблицы мы видим, что содержание офиса потребует 3 000 руб., оплата электроэнергии – 900 руб. ежемесячно, а аренда составит – 7 000 руб. в месяц.
Таблица 9
Затраты на управление
Затраты на управление тыс. руб.
№
Наименование объекта
Стоимость
Итого
Выплаты
В течении
1
Командировочные расходы
35000
35000
2-5 мес.
-
2
Юридические услуги
5000
5000
2 мес.
-
3
Связь
1500
1500
Ежемесячно
Весь период
ИТОГО
41500
В течении всего периода затраты на управление будут составлять 41 500 руб.
Таблица 10
Затраты на персонал
Персонал занятый в производстве тыс.руб.
№
Должность
Кол-во
З/П
Итого
Выплаты
В течении
1
Менеджер (1)* отдела**
1
9000
9000
Ежемесячно
Весь период
2
Менеджер (2) отдела
1
7000
7000
Ежемесячно
Весь период
4
Курьер
1
4000
4000
Ежемесячно
Весь период
ИТОГО
20000
* (1) и (2) основной и вспомогательный персонал соответственно.
** заработная плата менеджеров данного отдела зависит от объема продаж (15% до вычета налогов)
Заработная плата основного и вспомогательного персонала будет составлять 20 000 руб. Но заработная плата менеджеров данного отдела будет зависеть еще и от объема продаж (15% до вычета налогов)
Горизонт планирования – 3 года. Уставной капитал на создание дополнительного офиса — 100 тыс. руб… Реализация данного проекта потребует потока инвестиций на общую сумму 200 тыс. руб. С этой целью предполагается привлечь собственные средства ИП «Каракум» и получить кредит от коммерческого банка «АКБ». Данные средства планируется инвестировать в организацию производства, разработку туристического продукта, поиск и подготовку квалифицированных менеджеров.
Таблица 11
Затраты на выплату процентов и суммы основного долга
Затраты на выплату процентов и суммы основного долга
№
Кредитная организация
Сумма кредита
Кредитная ставка
Срок
Ежемесячная выплата тыс.руб. (31 мес.)
Период (в месяцах)
1
Банк АКБ "…"
200000
41%
3 года
9096
с 5 по 36
В таблице №9 рассчитан предполагаемый (планируемый объем продаж). Базой для расчета служит средний денежный поток для менеджеров такого уровня квалификации и заданные маркетинговые параметры.
Таблица 12
Начисление основных налогов.
Начисленные налоги
Код
Наименование статьи
01.06.Х0 — 01.07.Х1
01.06.Х1 — 01.07.Х2
01.06.Х2 — 01.07.Х3
0001
Налог с продаж
22650
53850
65150
0002
НДС
24462
58158
70362
0003
Налог на прибыль
20170
53024
64923
0004
Всего
67282
165032
200435
На основе исходных данных произведем расчет экономической эффективности мероприятия в таблице 13.
Таблица 13
Предполагаемый объем продаж
Предполагаемый объем продаж тыс.руб
№
Показатели
2010
2011
2012
1 квартал
2 квартал
1 квартал
2 квартал
1 квартал
2 квартал
1
Объем продаж
105000
453000
510000
567000
623000
680000
2
Процент от мин. объема (567 тыс.-100% )
19
80
90
100
110
120
Таблица 14
Отчет о движении денежных средств
Отчет о движении денежных средств тыс.руб.
Код
Наименование статьи
01.01.10 01.02.11
01.01.11 — 01.02.12
01.01.12 — 01.02.13
0001
Поступления от сбыта услуг
453000
1077000
1303000
0002
Прямые производственные издер.
308040
732360
886040
0003
Постоянные издержки
25467
50739
59892
0004
Налоги
67282
165032
200435
0005
Кэш-флоу от оперативной деятель.
52211
128870
156634
0006
Затраты на приобретение активов
22410
0
0
0007
Кэш-флоу от инвестиционной деят.
-22410
0
0
0008
Акционерный капитал
10000
0
0
0009
Займы
20000
0
0
0010
Выплаты в погашение займов +%
-5148
-10296
-10296
0011
Кэш-флоу от финансовой деятель.
24852
-10296
-10296
0012
Баланс наличности на нач. периода
0
54653
173227
0013
Баланс наличности на кон. периода
54653
173227
319565
Таблица 15
Прогнозный баланс
Баланс тыс. руб.
Код
Наименование статьи
01.01.10 01.02.11
01.01.11 — 01.02.12
01.01.12 — 01.02.13
0001
Средств на счете
54653
173227
319565
0002
Оборудование
22410
22410
22410
0003
Счета к получению
453000
1077000
1303000
0004
Суммарный актив
530063
1272637
1644975
0005
Счета к оплате
338655
788247
951080
0006
Акционерный капитал
10000
10000
10000
0008
Нераспределенная прибыль
47063
123722
151486
0009
Задолженность перед бюджетом
67282
165032
200435
0010
Долгосрочные займы
20000
20000
20000
0011
Итого (5-10)
483000
1107000
1333000
0012
Собственный капитал
47063
165637
311975
0013
Суммарный пассив
530063
1272637
1644975
продолжение
--PAGE_BREAK--