МОТИВАЦИЯ ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

МОТИВАЦИЯ ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее актуальной В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью

творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника. Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над

внутренними. Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования.

Поэтому необходимо восстановить а где его не было - найти разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами. Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников базовых мотивов,

таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы человеческое признание,

владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа. Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности,

то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов. Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу.

Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми. Руководители как наши, так и зарубежные часто недооценивают такие стимулы к труду, как четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность

работой, неясность функций, целей. Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к трудуЛюдям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею. Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо

понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения ,а также цели и приоритеты банка в целом. Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка. У каждого руководителя в особенности если у него достаточный стаж работы в руководящей должности имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания , почерпнутые из книг по руководству персоналом,

из различного рода внутрифирменных памяток и положений, из опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями о наиболее работающих методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства персоналом. В силу вышеизложеннных причин, а также вследствие практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению

руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей,удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней ситуации. С нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна соответствовать следующим основным принципам n опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт n опора на конкретный материал специфика деятельности и особенности персонала организации n применение активных методов обучения n обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ В большинстве случаев за исключением вновь назначенных руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие должности нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая информационная подпитка в виде памяток, выдержек

из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований. КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры нормы, традиции, корпоративный дух, но и структурных характеристик человеческих ресурсов структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой коллективной

мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях . Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса Управление персонала Московского Сбербанка регулярно проводит исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников подразделений

банка. При этом отдельно анализируются результаты по различным группам персонала данного подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения активных форм обучения . АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ . Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной.

Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотивации и коллективного творческого процесса. Тема мотивации прорабатывается не изолированно , а проигрывается в контексте достижения поставленных

перед участниками организационной цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ n в центре обсуждения находится не абстрактный раздел менеджмента, а конкретная практическая задача n опосредованность практической задачей других,

обеспечивающих ее решение управленческих мероприятий , позволяет наглядно продемонстрировать целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента n проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики их деятельности и особенностей персонала. При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии Комплексность Деятельность человека побуждается целым комплексом причин осознаваемых и неосознаваемых,

находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в конечном счете определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и моральные духовные стимулы к труду. Определенность Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована

и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний. Объективность Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться

. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание , но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание . Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект. Неотвратимость стимулирования

Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их правильное или неправильное поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше не заметить упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения. Своевременность То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность.

О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят он пережил свои желания. Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять неправильное поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации. В некоторых случаях список выделенных критериев может быть дополнен в ходе группового обсуждения с участием руководителей , если этого требует специфика подразделения, для которого вырабатывается система

мотивации. В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества . Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы. В одних случаях мы можем ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других добиться согласования позиций и выработки общих точек зрения. В качестве наиболее привлекательной цели мы видим создание положения о системе мотивации, которое стало

бы затем нормативным документом, определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали. Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут углублять свои знания в области управления персоналом руководители банка. Разумеется, все эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной культуры ,сложившихся

в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать при работе с руководителями Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом , активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы - создание в коллективе положительной психологической

атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач -формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов -закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.