Светлана Белова
«Как по Маслоу…»/>
Омотивации персонала можно найти горы литературы. Любой специалист по HR с ходуназовет 5-10 теорий. Дошло до того, что образовались несколько классификацийтеорий трудовой мотивации, например:
— «Теории удовлетворения», «Теории побуждении» и «Внутренние теории» или
— «Содержательные теории», «Процессуальные теории» и «Современные теории».
Нона практике оказывается, что сотрудника гораздо легче демотивировать, большинстворуководителей это умеют делать очень хорошо. Часто удается демотивироватьработников настолько удачно, что процесс становится необратимым. Заставить жеподчиненных работать с полной отдачей не получается ни по одной из теорий…
Определение «от обратного»/>
Содной стороны, тьма – есть отсутствие света, с другой стороны, большинстворелигий признают, что зло представляет собой самостоятельную силу, а не естьпростое отсутствие добра.
Вслучае демотивации также не удается прямым отрицанием ни одного из известныхопределений выяснить, что же это такое.
Например,«мотивация – это побуждение работника к трудовой деятельности путемположительного воздействия на присущие ему мотивы труда». Тогда, демотивация –это отвращение работника от трудовой деятельности путем отрицательноговоздействия на присущие ему мотивы труда? А может быть путем отсутствиядолжного воздействия?
Симптомыэтой «известной корпоративной болезни» почти всегда ясны, осложнения — тоже, но«возбудители» зачастую не очевидны …
«Демотиваторы» и «мотиваторы»/>
Однаиз теорий – Герцберга гласит, что все способы «побуждения работника» можноразделить на «гигиенические» и «мотивирующие» факторы. Иначе говоря, нужноучитывать и положительные и отрицательные силы: «силу отталкивания дискомфорта»и «силу притяжения надежды».
Например,условия труда действуют только со знаком «минус». Если они плохие, тодемотивируют, а если хорошие, то воспринимаются как должное. Со знаком «минус»действует также стабильность, причем особо опасно первое проявлениенестабильности, оно порождает недоверие, до преодоления которого (крайнетрудного и продолжительного) бессмысленны любые мотиваторы. В «отрицательные»силы можно записать и всю социальную группу мотиваторов. Раздоры в коллективедемотивируют, но прекрасные человеческие отношения способствуют приятномуобщению, а не производительной деятельности.
Самыйбольшой вопрос связан с материальным вознаграждением. Безусловно,несправедливая оплата труда сильнейшим образом демотивирует сотрудников.Практика показывает, что справедливая оплата мотивирует сотрудников оченьхорошо в тот момент, когда только что преобразовалась из несправедливой. Ксожалению, мотивационный эффект от материального вознаграждения непродолжителенво времени и не действует на значительную часть сотрудников.
Чтоже может рассматриваться, как факторы со знаком «плюс»? То, что приноситудовлетворение на более глубоком уровне. Например, интерес к достижениюощутимых результатов в профессиональной области, т.е. собственно к самомусодержанию работы. Для большого количества людей таким стимулом может бытьпризнание их заслуг. Для некоторых – наличие властных полномочий и возможностьих реализовывать.
Естественно,при отсутствии «положительных» факторов, сотрудник демотивируется еще хуже, чемот «отрицательных», но есть все основания надеяться, что при применении«плюсов» с правильным знаком результатом будет действительно эффективная,высокопроизводительная и творческая работа.
История про будущую бабушку/>
Представьтесебе обычный завод недалеко от Москвы. Из 7 тысяч человек осталось 1500.Средний возраст близок к пенсионному. Средняя зарплата рабочих 1800р., ИТР –1100р.
Впоследние месяцы в атмосфере предприятия стало появляться сладкое слово «Индия»и, наконец, получен большой заказ. Теперь предстоит думать, как его выполнить.В целях мотивации персонала первым делом повысили оклады.
Зарплаташестидесятилетней Елены Петровны — ведущего технолога стала 2300р. против 900р.в недавнем прошлом. Привыкнув за годы длительных задержек зарплаты к свободномурежиму работы, пожилая женщина теперь сочла себя обязанной … присутствовать назаводе строго с 7:30 до 16:00. Однако, на рабочем мечте спокойно продолжаетвязать костюмчики для внука, который должен скоро родиться. Под «индийский»заказ Елена Петровна должна адаптировать технологию обработки деталей для сталиопределенной марки — «Пусть берут ту, которую я писала в 82-ом году. Надо бы,конечно, там температурным режимом поиграть (!), но не за эти же деньги я будуновую технологию готовить. Вот, если бы Юрий Иванович дал мне в свое времякомпьютер, сейчас бы сам все в базе данных посмотрел».
Упоминание«базы данных» от пожилой женщины повлекло за собой мини-расследование, котороепоказало следующее — около 5 лет назад в кабинете главного инженера (тогосамого Юрия Ивановича) появился персональный компьютер. Елена Петровназаинтересовалась возможностью его применения для систематизации тогоколоссального объема знаний, который накопила за 35 лет на предприятии. Ейприходилось обрабатывать стали любых классов: от углеродистых до сплавов.Тысячи технологических тонкостей осели в папках с пожелтевшими листами средиинформации, повторяющейся на 95%.
ЕленаПетровна пошла в гости к подруге, посмотрела, как та раскладывает пасьянсы накомпьютере сына, и решила, что ничего трудного или страшного в этом нет. На 1/6своей первой пенсии она купила книжку «Access для чайников». (Рассказывая обэтом эпизоде, она несколько раз подчеркнула: «Я сказала продавцу, что это недля меня, а в подарок».) Через несколько месяцев на стол к главному инженерулегла докладная записка, содержащая на удивление грамотную структуру базыданных по технологии обработки сталей и просьбу допустить до компьютера.Реакция Юрия Петровича была, мягко говоря, веселой.
ЕленаПетровна сделала бы эту базу и за старую зарплату и, вообще, бесплатно, какитог своей трудовой жизни, как нечто осязаемое, что она оставляет после себя. Вописываемый момент времени было еще не поздно дать ей компьютер, однако сейчасу нее уже родился внук и она уволилась с завода, а технология 82-го года даетбольшой процент брака…
Отношения — разрушители/>
Вкниге М. Робсона «От идеи к решению. Использование потенциала управленческойгруппы» развенчивается миф о том, что одним из наиболее демотивирующих факторовявляются межличностные отношения:
«Простоудивительно, как часто проблемы во взаимоотношениях на самом деле касаютсясовсем других явлений. Исследования, проведенные в организациях и группах,показывают наличие четырех главных областей взаимоотношений, в которых могутвозникнуть проблемы, а именно:
— Разное понимание конечной цели
— Распределение ролей
— Методика работы в группе
— Межличностные отношения
Можетпоказаться удивительным, но все проблемы расположены в убывающем по степениважности порядке. Это означает, что большинство возникающих проблем скореесвязано с ролями и целями, а не с взаимоотношениями между людьми. Поэтому,любая группа, которая чувствует, что в отношениях между ее участниками возниклипроблемы, прежде всего, должна убедиться, что они касаются взаимоотношений, ане чего-либо другого. Рекомендуемый метод решения этой проблемы заключается вследующем: прежде всего каждый участник группы должен самостоятельноопределить, чего он ждет от группы в целом и от решения проблемы,рассматриваемой в данный момент. Это должно быть записано на двух отдельныхбольших листах бумаги, которые вывешиваются на специальных переносных доскахдля презентаций. Затем участникам группы следует уточнить все формулировкицелей, после этого можно перейти к обсуждению тех разногласий, которые возниклимежду отдельными членами группы. Поразительно, как часто это способствует ростувзаимопонимания и существенному ослаблению напряженности, которое ранееиспытывали участники группы.»
Руководители – разрушители/>
Примерьтена себя несколько портретов руководителей, которым наилучшим образом удаетсядемотивировать своих сотрудников:
«Недоверчивый».Что значит — не доверять работнику? Это значит считать его компетентность неспособной обеспечивать нужные результаты. Ну, а если сам руководитель не совсемкомпетентный?
«Опекун».Данный тип руководителей склонен подстраховывать своих работников, подменятьих. В результате работники не выполняют своих задач и функций, а занимаютсякакими-то второстепенными делами в тени своего начальника.
«Неразборчивый».Этот тип руководителей квалифицированным специалистам дает поручение«побегушечного» характера, а перед малоквалифицированными работниками ставиттакие задачи, которые по силу только мастерам высочайшего класса.
«Интриган».Этот тип руководителя славится своим мастерством создавать «системуотношений», в которой доминируют далеко не интересы дела.
«Выжимала».Этот тип руководителя нацелен только на одно — достижение требуемыхрезультатов. Поэтому он не придает особого значения уровню оплаты труда,условиям работы и т.п. Но у работников существует так называемый «порогтерпения», который наступает скорее рано, чем поздно.
«Мечтатель».У этого типа руководителей преобладают иллюзорные представления о реальномположении вещей. Они принимают решения и действуют исходя из того, что им«кажется».
Наибольшая опасность/>
Итак,главная задача для руководителя в деле мотивации сотрудников, как у врачей вклятве Гиппократа, — не навредить.
Избегайтеситуаций, в которых чаще всего кроется причина демотивации персонала:
1.Неуверенность сотрудника в том, что организация имеет будущее, и что данныйсотрудник имеет будущее в организации.
2.Недостаточная ценность в глазах работника ожидаемого вознаграждения илиотрицательный результат сравнения своей оплаты труда и оплаты труда коллег.
3.Неуверенность в том, что активная деятельность сотрудника приведет к ощутимомуположительному результату.
4.Неуверенность, что достижения работника будут хотя бы замечены, а тем болееоценены и вознаграждены руководством.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.inter-solar.ru