Статьи о закупках. Автор: Уразова Наталья. www.hrd.ru. +7(495)649-8616При использовании материалов ссылка на автора и источник обязательна. Управление закупкамиСодержание: От автора 1Управление закупками – один из ключевых элементов управления затратами 2Основные болевые точки в движении материалов. 10Выбор и оценка поставщика. По материалам одного проекта. 19Переговоры с поставщиком. Лицом к лицу. 30Женское лицо закупок. Новый этап рынка снабжения требует новых навыков. 41Авторские программы тренингов по закупкам 43 ^ От автора Тема закупок незаслуженно обходится вниманием руководителей и предпринимателей. А между тем, именно в снабжении мы можем найти прибыль и усилить конкурентные преимущества компании. По всем рынкам в настоящее время рентабельность низкая, а конкуренция высокая, поэтому именно менеджеры по закупкам становятся сейчас игроками первой линии. Рынок снабжения в России еще очень молодой, по большому счету, он начался с Указа Б.Н.Ельцина в 1990 году. С тех пор многое изменилось, многое мы повторяем за Западом, но многое присуще только России с ее, все еще, не рыночной экономикой. Мой «закупочный» опыт тренера начался в декабре 1999 года, когда клиенты обратились ко мне с просьбой «поучить чему-нибудь снабженцев». Тема для меня была знакома лишь по опыту работы инженером-претензионистом в строительной организации и еще в качестве коммерческого директора небольшой фирмы по продаже мебели. Попытка найти специалиста к успеху не привела, и пришлось самой искать материалы и создавать тренинг. Нормальные материалы с трудом удалось найти только у западных авторов, российские авторы описывали опыт советского снабжения, когда рынок еще отсутствовал. Пришлось исследовать вопрос среди своих клиентов из разных областей и самой создавать инструментарий. С тех пор интерес к закупкам продолжает меня захватывать, а небольшой однодневный семинар превратился в двухнедельный курс. Некоторые инструменты разбираю в предлагаемых статьях. Буду признательна за отзывы о статьях и рассказы о личном опыте. Если возникнут вопросы, то звоните или пишите. Удачных закупок и находок для работы!С уважением, Уразова Наталья ГеннадьевнаТел. +7(495)649-8616e-mail: n.ourazova@gmail.com^ Управление закупками – один из ключевых элементов управления затратами «Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду»Масааки ИмаиЭтой статьей мы откроем серию статей, посвященных управлению закупочной деятельностью: управление процессом закупок, управление ассортиментом, управление взаимоотношением с поставщиками, управление запасами и ведение переговоров о заключении контракта. Сегодня мы с вами рассмотрим процесс закупок, основные его этапы и раскроем те места, которые можно оптимизировать.Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок? 5-10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские электротехнические товары были еще низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было - обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным.Для начала сформулируем основные цели процесса закупок: Обеспечивать непрерывность производственного потока - поставлять то, что нужно, тогда, когда нужно и в том количестве, которое требуется для выполнения компанией своих обязательств перед клиентами. В процессе закупок увеличивать прибыль компании за счет снижения затрат. Создавать конкурентные преимущества, обеспечивая минимальные сроки выполнения заказа для потребителя и гибкую реакцию организации на изменение спроса.Одна из самых серьезных статей затрат организации – это запасы сырья, и материалов для производства, полуфабрикатов в ходе производства и готовых изделий. Стоимость запасов сырья может превышать 25% от оборота в год. Стоимость запасов полуфабрикатов и готовых изделий вообще не всегда считается. И не все эти затраты являются обоснованными, многие из них просто превращаются в потери. Безусловно, вопрос снижения затрат в закупках занимает многих. Предлагается огромное количество методов прогнозирования и планирования, разработаны компьютерные программы планирования ресурсов и их использования. Прежде, чем покупать дорогостоящие компьютерные программы и изучать новые революционные способы определения, когда и сколько сырья надо заказывать, сколько полуфабрикатов и готовых изделий надо производить, надо навести порядок на складе входящей продукции, на заводе по ходу производственного потока и на складах готовой продукции. Это позволит увидеть вам движение материальных потоков через вашу организацию от поставщиков до потребителя. При наведении порядка хорошо работают такие инструменты, как 5S, АВС-ранжирование по частоте обращений к товарной позиции, а также визуализация операционной зоны. «Запасы часто походят на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их поступления»^ Масааки ИмаиПример. Российская компания-производитель. 4 цеха: металлообработка, деревообработка, производство пластиковых форм, сборка. Склад МТС имеет 9500 наименований сырья, материалов и комплектующих. ^ Применялась модель работы с запасами на входе и выходе предприятия.До изменений.Рисунок 1. Движение сырья, готовых изделий и готовой продукции до изменений.Готовые изделия цеховГотовая продукцияВся входящая продукция шла на склад МТС, далее распределялась по цехам. При этом готовые изделия из цехов металлообработки, деревообработки и пластиковых форм сдавались на склад с последующей отгрузкой в цех сборки. Склад формировал отгрузку по сменным заданиям, иногда на 2 дня. Во всех цехах в буферных зонах и проходах стояли паллеты с сырьем, полуфабрикатами или комплектующими. Часто отгрузка происходила с опозданием из-за отсутствия необходимого товара, возникали случаи неточной комплектации. Инвентаризация почти всегда выявляла несоответствие. Кроме стандартного учета (количество, качество и комплектация на входе) фиксировались только показатели возврата из цехов дефектной продукции. Показатели удовлетворенности внутреннего клиента по срокам и комплектации не были установлены. Структуры хранения запасов постоянной не было, раскладка происходила при поступлении товара по принципу: где есть свободное место и куда удобнее разгружать. Однажды производство просто встало из-за долгого отсутствия заболевшего заведующего складом. Кладовщики и транспортные рабочие самостоятельно не могли найти все материалы по сменным заданиям. Руководство компании и департамент снабжения решили навести порядок на складе. Подготовка изменений.За основу взяли метод 5S для наведения порядка на складе: сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте процедуры поддержания порядка, совершенствуйте. Сначала почистили номенклатурный перечень от устаревшей продукции, которая уже не использовалась в производстве. Таких наименований оказалось 126 позиций. Далее всю используемую продукции разделили на комплекты для готовой продукции по уровневой схеме: О уровень – готовая продукция, 1 уровень – комплектующие и готовые изделия, 2 уровень – сырье и материалы для производства готовых изделий, 3 уровень – расходные материалы. Изменили, таким образом, и систему планирования потребности и размещения заказов в зависимости от производственных циклов. Например, если готовую продукцию X (0 уровень) необходимо выпустить 10 числа, а для производства готовых изделий (1 уровень) требуется один день и их надо произвести 9 числа, то сырье и материалы для готовых изделий (2 уровень) должны быть на складе 8 числа; с учетом времени поставки 4 рабочих дня (от размещения заказа у поставщика до приемки товара) заказ на товары 2 уровня необходимо разместить 2 числа. Следующим шагом было определение частоты обращений к товару на складе по АВС, где к позиции А – наиболее часто обращаются (2-3 раза в день), к позициям В обращаются реже (3-4 раза в неделю), а позиции С забирают со склада 1 раз в неделю и реже. После этого определили структуру размещения запасов - для каждого товара были определены нормативы запаса (минимальные и максимальные объемы), далее определили каждому товару место на складе с учетом уровней схемы (комплекты) и частоты обращений (АВС). Для размещения запасов были определены ячейки фиксированного и смешанного хранения, причем ячейки сделали под каждый товар таким образом, чтобы в нее не поместился объем свыше максимального. Предусмотрели ячейки промежуточного хранения для товара, ожидающего проверки, упаковки или возврата поставщику. Для объемных товаров сделали разметки на полу широкой полосой краски и на стенах. Тщательно разработали систему нумерации ячеек и бланки маршрутных карт для складских рабочих. Получилась масштабированная карта склада. После анализа движения сырья, готовых изделий и готовой продукции (см. рисунок 1), а также наличия складских помещений и планирования загрузки каждого цеха, было принято решение изменить движение готовых изделий и план производства цехов, а также шаг поставки на сборку. Готовые изделия стали поставляться напрямую на сборку с шагом в 4 часа вместо сменного задания ранее на 8 часов (работа по синхронизации загрузки цехов и сборки – это отдельная большая работа по планированию производства, о которой мы здесь только упоминаем). Также была выполнена серьезная работа с поставщиками по изменению норм упаковки.^ И только после этого приступили к реальной работе на складе. Изменения.Вооружившись картой склада, номенклатурным перечнем и цветным скотчем пометили каждую упаковку соответствующим скотчем: красный – не используется товар или не известен, желтый – редко используемый товар (С), зеленый – товар по обращению типа В, белый – часто используемый товар (А). Упаковки, помеченные красным скотчем, вывезли в специальную зону для дальнейшего принятия решения об утилизации или сбыту. Затем разделили склад на 7 секций: 3 для комплектов готовой продукции (3 линии сборки) и 1 секция «общего пользования» (одинаковые расходники и комплектующие для всех типов готовой продукции), отдельные секции для сырья каждого цеха. Расставили стеллажи рядами так, чтобы четные номера ячеек располагались по одну сторону прохода, нечетные – по другую, одинаковые номера находятся в соседних рядах друг против друга. Такое расположение позволяет складским рабочим быстро и безошибочно находить нужный товар в любой секции и в любом ряду. При размещении рядов учитывали не только комплектность и уровни продукции, а оборачиваемость товаров по частоте обращений к нему. Товары самой высокой оборачиваемости (А) расположили вблизи зоны отгрузки, товары оборачиваемости (В) поместили далее, а медленно оборачивающиеся товары (С) и товары самой низкой оборачиваемости (Д) разместили в наибольшем удалении от зоны отгрузки. Таким образом, 90% операций подбора стало происходить в одной половине склада. Чуть больше времени стало уходить на раскладку товара после приемки, но операции по отгрузке происходили значительно чаще, нежели по приемке. Кроме того, уменьшилась работа по подборке в связи с поставкой готовых изделий их цехов напрямую в сборочный цех. Использовали методы визуализации («подсмотрели» в распределительных центрах Тойота). Возле каждой ячейки расположили магнитную доску с количеством магнитов, соответствующих количеству упаковок. Причем для страхового запаса использовались красные магниты. В зоне отгрузки расположили большую магнитную доску – масштабированная карта склада. Складские рабочие после подборки забирали магниты с ячеек и клеили их на карту склада. При появлении красных магнитов включали лампочку, которая сигнализировала о снижении страхового запаса данного товара. Для работы склада и снабжения определили дополнительные показатели эффективности работы: количество своевременно неудовлетворенных запросов внутренних клиентов (цеха), качество комплектации, скорость подборки.^ Рисунок 2. Движение сырья, готовых изделий и продукции после изменений.Рассказанный пример раскрывает в основном вопрос материальных потоков. Но управление процессом закупок – это, прежде всего, грамотное построение информационных потоков. Менеджер по снабжению для поставок необходимых материалов в организацию использует только информационные потоки. Он не прикасается к конкретному сырью, и иногда даже не знает, как выглядит тот товар, который он закупает. Чтобы увидеть, где у вас в снабжении «узкие» места, надо нарисовать схему информационных потоков, организующих и сопровождающих материальные потоки. Почти в каждой организации можно столкнуться с ситуацией, когда система показывает ложную информацию. Почему? Компьютеры обычно в состоянии безошибочно складывать, вычитать, умножать и делить. Но они не могут учесть операции, которые в них не были занесены, или были занесены «криво». Вам надо проверить движение информации от момента поступления заявки до оформления накладных после отгрузки потребителю и оптимизировать движение информационных потоков. Для анализа информационных потоков необходимо определить этапы закупок. Как правило, в вашей организации они следующие: Определение потребности Анализ запасов Поиск и выбор поставщика Заключение контракта, определение условий Подготовка и размещение заказа Контроль выполнения заказа Экспедирование заказа Прием и проверка сырья и материалов Распределение сырья и материалов Обработка счетов и оплата Ведение учета и анализ Возврат несоответствующей продукции и претензионная работаНа каждом этапе закупок информация возникает и преобразуется в новую. В преобразовании этой информации участвуют большое количество субъектов: внешние поставщики и потребители, а также и внутренние – такие функциональные подразделения, как планово-производственный отдел, отдел продаж, бухгалтерия, склады, отдел снабжения, экономический отдел, транспортный отдел и отдел контроля качества. Ошибка и невнимание даже одного участника процесса может привести не только к искажению информации, но и в результате, к серьезным финансовым потерям и/или сбою производства.Для того, чтобы приступить к оптимизации процесса, надо представить себе идеальную ситуацию преобразования сырья в готовую продукцию и прохождения материальных потоков через организацию. А потом определить информационные потоки, которые образуют материальные и сопровождают их. О том, какие методы можно использовать при работе с информационными потоками мы с вами поговорим в следующем номере.^ Статья для журнала «ЭнергоИнфо», Сентябрь 2008 года. Основные болевые точки в движении материалов. В предыдущей статье мы говорили о том, что необходимо представить идеальную ситуацию для производственного предприятия, чтобы максимально эффективно использовать все ресурсы и снизить затраты на закупку. Какая ситуация будет идеальной? Помечтаем? Сырье поступает с колес прямо к станку без предварительного хранения, а все производственные потоки синхронизированы таким образом, чтобы на каждом участке выпускалось ровно столько полуфабрикатов, сколько необходимо для выпуска готовой продукции в тот момент, когда ее готов забрать потребитель. И никаких запасов и замороженных денег. Знаменитое «JIT» - «точно вовремя». Безусловно, идеалы недостижимы. Или почти недостижимы. В бизнесе, благодаря циклическим экономическим кризисам, иногда наступает время идеалистов. И сейчас наступило такое время. На днях мне написал письмо один из участников тренинга: «Наталья, а у Вас есть тренинг на тему «как закупать без денег»?». Актуальная тема. А может быть, поискать деньги там, где мы их сейчас теряем? Нередко годовая сумма закупок достигает 50% торгового оборота предприятия. В зависимости от отрасли и операционной эффективности предприятия эта цифра может доходить и до 70%. Рассмотрим предприятие, на котором этот показатель составляет 50%. Сокращение затрат на закупку только на 2% за счет разумного управления закупками и запасами обеспечит экономию, равную 1% торгового оборота. Например, предприятие с годовым оборотом в 100 млн. рублей получит дополнительную прибыль в размере 1 млн. Насколько надо увеличить продажи, чтобы получить равноценную прибыль? Недаром мэтры закупок называют снабженцев игроками первой линии.^ Кто владеет информацией, владеет миром.Львиная доля потерь происходит из-за неправильной организации информационных потоков. Управление закупками – это владение правильной информацией. Владеть информацией – это значит иметь необходимую и достаточную информацию в нужное время и управлять ее движением. Информации в закупочной деятельности, казалось бы, очень много, но часто для принятия своевременного решения ее не хватает или она поступает с опозданием. Это означает, что компания информацию получает, но не владеет ею. Поэтому происходят срывы поставок, некачественная комплектация заказов, возникают неликвиды, а предприятию так или иначе приходится «тушить пожары».Давайте рассмотрим, за счет чего можно получить прибыль в закупках: Точно и вовремя удовлетворять потребности производства и клиентов Оптимизировать запасы Грамотно использовать складские площади Повысить оборачиваемость запасов Снизить совокупные транспортные расходы Повысить ритмичность поставок и производительность труда Сократить время реакции компании на изменение спроса Снизить стоимость закупок товаров и услуг Сократить цикл от заказа до поставки Снизить коэффициент неравномерности поставок Снизить потери ТМЦ при транспортировке, складировании, хранении Добиться оптимальной и удобной для производства нормы упаковки поставщика Повысить коэффициент кредиторской задолженности Провести вертикальную интеграцию с поставщиками основного сырьяКаждый из обозначенных пунктов можно расшифровывать более детально и определить, как происходит сейчас движение информационных и материальных потоков. Компании необходимо проанализировать все направления и определить, где и в какой форме необходимо получать и передавать информацию, чтобы повысить эффективность. В этой статье мы разберем наиболее часто встречающиеся проблемы российских предприятий, связанные с организацией информационных потоков в снабжении производства.^ Движение материальных и информационных потоков Материальные потоки идут слева направо – от поставщика через организацию к потребителю. А информационные потоки, образующие материальные, – справа налево, от потребителя через организацию к поставщикам (см.рис.1). ^ Рисунок 1.Материальные и информационные потокиНа картинке все просто и красиво. Казалось бы, менеджер по продажам получает заказ, проверяет наличие товара на складе готовой продукции, если есть, отгружает, если нет, то размещает заказ на производство. Производство корректирует свои планы с учетом данного заказа, а снабженцы обеспечивают необходимые для производства материалы. Все проходит через информационную систему, т.е. центр обработки данных. Это может быть так, если организация ориентирована на потребителя и ежедневно совершенствует свою операционную деятельность и интегрируется с поставщиками. В реальной жизни все выглядит иначе. Менеджер по продажам уговаривает клиента купить, потом обнаруживает, что готовой продукции нет, бежит в производство с просьбой поставить заказ вне очереди, иногда с трудом, но договаривается с начальником производства. Начальник производства начинает работать над заказом, обнаруживает отсутствие необходимого сырья, бежит к менеджеру по снабжению и стучит кулаком по столу. Менеджер по снабжению не может в пожарном режиме обеспечить сырье, потому что у него есть плечо поставок, потому что у поставщика может и не быть сырья сейчас и т.д. Как только такая ситуация повторяется несколько раз, менеджер по продажам начинает на всякий случай резервировать товар под своих клиентов, система показывает его отсутствие, уже другие продавцы «пробивают» производство под их заказы, склад готовой продукции красиво пополняется, а клиенты вдруг не покупают, покупают меньшее количество, или просят такой же, но «с перламутровыми пуговицами». А менеджер по снабжению начинает на всякий случай покупать побольше и запасать, запасать, запасать. В итоге приходится распродавать подешевле невостребованную готовую продукцию, а запасы сырья становятся избыточными, а зачастую и нерентабельными, т.е. их оборачиваемость в год происходит 6 или менее раз, вместо 2 в месяц. ^ Стандарты закупок В организации, ориентированной на потребителя, должны быть очень четкие, однозначные и работающие правила прогнозирования продаж и их коррекции, приема заказов, резервирования товара, планирования производства, организации снабжения и нормирования запасов. То есть должны быть стандарты – регулярно воспроизводимые наилучшие способы исполнения работы. Как только эти стандарты перестают работать или становятся неэффективными, приходит время их корректировать и совершенствовать. Обычно это происходит не чаще 1 раза в полгода или в особых случаях, вроде экономического кризиса. Последнее время серьезную эффективность показывает организация потоков по методу «канбан», т.е. вытягивание снизу вверх по потоку создания ценности, от последующей операции к предыдущей. Этот метод хорошо описан в книгах по бережливому производству. ^ Деньги нетрудно превратить в запасы. Гораздо труднее превратить запасы обратно в деньги.Джон Шрайбфедер «Эффективное управление запасами»^ Узкие места в учете запасовЕсть еще одно распространенное больное место на предприятиях, связанное с запасами продукции, где реально тратятся лишние деньги из-за недостоверной или отсутствующей информации. Как правило, на производственном предприятии существует несколько зон запасов: склад входящей продукции, сырья и материалов; буферные запасы сырья в цехах; запасы выпускаемых цехами изделий и полуфабрикатов; запасы готовой продукции предприятия (см.рис.1). На большинстве российских предприятий, все, что отгружается на производство, в учетной политике уже не считается запасом. То есть информационные потоки организованы таким образом, что само производство становится своеобразным «черным ящиком». На рис.2 видно, что буферные запасы производства не учитываются в информационной системе. При этом опыт показывает, что до 20% отгруженного на производство сырья еще какое-то время лежит мертвым грузом в ожидании переработки. И нередко во время инвентаризации просто списывается по норме упаковки, если до этого времени не испортилось от неправильного хранения, или не было «использовано» нерадивыми сотрудниками по личным нуждам. Пример 1.На японских предприятиях есть такой принцип «идти в гемба, чтобы увидеть, что происходит». Гемба – фактическое место создания ценности, т.е. производство. Мы тоже решили проследить судьбу одного мотка проволоки, отгруженного со склада. Отгрузили со склада на производство 100 метров – норма упаковки. Соответственно снизился запас, который менеджер отдела снабжения должен пополнить. На производстве этот моток нарезают по 80 см и отдают на сборку. Требуется 100 отрезков. 20 метров сбрасывается в угол. Там уже валяется несколько таких мотков. Сборщики используют провод в двух узлах, откусывая эти отрезки до 45 или 60 см. Простая арифметика говорит, что максимально от исходных 100 метров используется 60. 20 метров еще могут использоваться по назначению на усмотрение рабочего, а 20 - просто идет в отходы. Спрашиваем рабочего на нарезке: «Почему отрезки делаются по 80 см?». Пожимает плечами: « Аппарат так установлен…». В год покупается 48 мотков. Используется в реальности 28. 2000 метров выбрасывается. Несколько тысяч рублей только на одном наименовании из 8000.Пример 2. Сидит на складе специально обученный таджик и разукомплектовывает полуфабрикаты из упаковки на 200 штук изделий в тару по 25 штук. Спрашиваю, для чего. Оказывается, что производство использует по 25 штук. Раньше было хуже, говорят. Отгружали на производство всю упаковку. Детали ломались, терялись, коробка портилась, операционная зона была завалена. Поэтому решили делать перекомплектацию на складе. Ради интереса позвонила поставщику и попросила изменить норму упаковки. Продавец оказался вменяемым, сходил на свое производство и сообщил интересную вещь. Оказывается, у них станок выдает ровно по 25 штук, которые …складываются в предварительную тару и по мере накопления упаковываются в коробки по 200 штук! Так уже делается 5 лет, но кто-то вспомнил, что раньше норма упаковки была именно 25. Потом кому-то пришло в голову, что большие коробки удобнее считать и грузить. Без комментариев. В итоге экономия на удобной для производства норме упаковки по 25 штук составила 16500 рублей в месяц.Пример 3Нормы расходы сырья и материала для производства устанавливаются в основном только для штучных изделий, а жидкие, сыпучие или расходные материалы редко нормируются, да и то часто «на глазок». На многих заводах, особенно если это новое производство для России, отсутствуют отделы НИОКР. Производство стеклопластиковых форм. Однажды формы сделали слишком тонкими, и они не выдержали нагрузки в процессе эксплуатации. Заводу предъявили претензии. Была дана команда делать формы толще, с хорошим запасом, тем более, что на внешний вид и рабочие характеристики избыточная толщина не влияла. Простое соотношение расхода материала и количества выпущенных изделий сказало о том, что вместо необходимых 4 мм формы стали делать в среднем по 7 мм, т.е. на 75% больше необходимого. Вместо того, чтобы проследить за качеством производства и равномерностью толщины по всей форме, решили вопрос качества за счет очень высоких затрат на сырье. Цена вопроса - несколько миллионов рублей в год. Почти на каждом предприятии можно найти аналогичные примеры по нормам упаковки и нормам расхода сырья. Здесь происходят реальные потери тех денег, которые компания инвестировала в закупку. И получается не инвестиция, а не окупающиеся затраты, зачастую и просто выброшенные деньги.Как видите из примеров, закупочная деятельность очень сильно связана с планированием производства. Обеспечивая нужды производства, снабженец должен серьезно разбираться в вопросах внутренних поставок, расходах сырья и материалов, уметь плотно взаимодействовать с планово-производственным отделом.^ Никакой достоверности нет в науках там, где нельзя приложить ни одной из математических наук, и в том, что не имеет связи с числом.Леонардо да Винчи^ Реальная стоимость закупкиКакую еще информацию необходимо получать компании, чтобы снизить затраты на снабжение? Как ни странно, это информация по стоимости закупки. Большинство компаний под стоимостью закупки подразумевает лишь закупочные цены и стоимость заказа, часто даже без учета условий – предоплаты, оплаты по факту или отсрочки платежа. Что входит в стоимость закупки:1. Закупочная цена 2. Объем закупки 3. Условия платежа 4. Надежность поставщика 5. Метод транспортировки 6. Сроки поставки 7. Норма упаковки 8. Качество продукции 9. Качество поставки 10. Расходы на оформление и прохождение заказа 11. Затраты на приемку и раскладку товара 12. Затраты на перемещение внутри предприятия 13. Арендные и коммунальные платежи за место на складе 14. Страховка и налоги на запас 15. Инвентаризация 16. Утеря, порча и устаревание 17. Альтернативный доход от вложений в запасыВо времена, когда конкуренция повышается, рентабельность снижается, а мировой финансовый кризис обещает быть затяжным, каждый из этих 17 пунктов надо перевести в рубли (или в доллары, если они больше нравятся) и искать, искать, искать возможность оптимизации.Октябрь 2008 года, журнал «ЭнергоИнфо»^ Выбор и оценка поставщика. По материалам одного проекта. В этой статье мы продолжим разговор об управлении закупками. Сегодня он коснется процесса выбора и оценки поставщиков. Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса: что мы покупаем, где мы покупаем, у кого и на каких условиях, как мы будем покупать в будущем.Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками – это создание портфеля поставщиков и управление им. ^ Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком.На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно – постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве. Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики – вертикальная интеграция. К сожалению, не могу привести конкретный пример в российском бизнесе. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя электро-установочных изделий, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании. Или такая цепочка: производитель кабельной продукции – производитель электро-установочных изделий – производитель светотехнической продукции. В другой области это может быть такая цепочка: производитель волокна – производитель ткани – производитель одежды – розничная сеть магазинов одежды. Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.Для определения собственной стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ. Давайте разберем один конкретный пример. Мы уже рассказывали о компании, в которой начали изменения с реорганизации внутренних поставок и складирования. Вторым шагом было создание портфеля поставщиков и разработки стратегии управления снабжением. ^ Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.Для начала провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям: Некритические для производства/продаж – те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов; Основные материалы для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования; Проблемные материалы – это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.); Стратегические материалы – те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке. ^ Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе производства.Далее в зависимости от категории материалов определили и категории (роли) поставщиков (см.рисунок 1). Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материаловШаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.Потом определили, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:^ Обычный поставщик. Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам: удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др. стандартное качество и низкие цены целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.^ Врезка антикризисных мер>^ Квалифицированный поставщик Основные материалы – наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводит к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов: Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали н