http://www.jur-jur.ru/articles/articles203.html Как оценить эффективность внедрения CRM-систем Автор: Елена ХодакИсточник: "Коммерческий директор" - N2 (февраль 2006) Елена Ходак - руководитель департамента корпоративного консалтинга ОАО "Промышленные Информационные Системы", Санкт-Петербург В России CRM-системы уже не редкость и применяются достаточно широко. Однако до сих пор многие компании не могут оценить эффект от их внедрения. Существует большой разброс мнений при оценке полученных результатов, а подтвердить цифрами и фактами ответ на вопрос "Что конкретно дало компании внедрение CRM-системы?" удается очень редко. Перед внедрением CRM-системы необходимо четко сформулировать цели, задачи и определить измеримые критерии эффективности ее внедрения, например: расширение доли рынка (измеряется в процентах); повышение количества лояльных клиентов (измеряется в процентах от общего количества клиентов); увеличение продуктивности продаж (измеряется время, затраченное на "pre-sale", процент успешных сделок); повышение прибыльности клиентов (измеряется доход от "среднего" клиента). Цель внедрения CRM-системы – рост прибыли компании за счет оптимального взаимодействия с клиентами. Он складывается из повышения доходности клиентской базы и снижения затрат на ее обслуживание. Однако многие компании в России рассматривают CRM-систему как средство снижения затрат, а не увеличения доходов, хотя она помогает решать обе задачи. Повышение лояльности клиентов или автоматизация рутинной работы менеджеров не цели внедрения CRM-системы, а способы их достижения. Практика показывает, что компании, для которых внедрение СRM-системы было успешным еще до начала проекта, получили ответы на следующие вопросы: Кто клиенты компании? Насколько развиты отношения компании и клиента? Насколько быстро можно развить эти отношения и как сократить временные рамки этого процесса например, через какое время разовый клиент сможет совершить повторную покупку, сколько времени нужно потратить, чтобы он сделал первую покупку, и насколько эффективно наше влияние на покупательское поведение)? По какой причине клиенты больше не возвращаются? Во что обходится развитие отношений с конкретным клиентом до того уровня, когда он становится постоянным? ^ Критерии эффективности crm-системы Наиболее распространенными критериями эффективности внедрения CRM-системы являются лояльность клиентов и эффективность взаимоотношений с ними. Лояльность складывается из следующих составляющих: из индекса; закупок по рекомендации клиентов; количества ушедших клиентов; доли продаж по старым клиентам; стоимости лояльного клиента. Индикаторами лояльности клиентов за определенный период времени служат объем выручки и индекс лояльности клиента. Первый индикатор имеет финансовый показатель, выраженный в денежных знаках, второй – относительный финансовый показатель в процентах. Индекс лояльности – это доля закупок продукции компании (услуг) в общих закупках клиентом аналогичной продукции за определенный период, например за год. Абсолютная лояльность клиента означает, что вся продукция из ассортимента компании, в которой нуждался клиент в прошедшем году, была приобретена только у вас. Эффективность взаимоотношений с клиентами составляет: время от первого контакта до сделки; количество сделок за период; дебиторская задолженность; количество отказов от сделки; доля продаж по новым клиентам; прибыльность сделок. В каждом бизнесе имеется ряд параметров, на которые CRM-система влияет напрямую. Например, в телекоммуникационном бизнесе это уровень отключений клиентов, продолжительность отношений и выручка на одного абонента в месяц. Методики оценки экономического эффекта от внедрения crm-систем. возможности их использования и ограничения Оценить экономический эффект внедрения CRM-системы в денежном выражении крайне сложно. Как правило, в каждой компании существуют направления деятельности, в которых эффект CRM-системы можно измерить, это: снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников; повышение процента удержания клиентов; снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами. Наиболее распространенная методика оценки экономического эффекта заключается в подсчете разницы между полученными в результате внедрения системы доходами и затратами на обеспечение ее работы. Алгоритм оценки эффективности внедрения crm-систем Для оценки успешности проекта внедрения CRM-системы необходимо получить ответ на два вопроса: достигнута ли поставленная цель? И если достигнута, адекватна ли заплаченная цена? Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (возврат на вложенную сумму). Аналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Но здесь есть одно серьезное ограничение. ROI – это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Формула расчета ROI выглядит следующим образом: ROI =(Pcrm – P) / Z X100% , где Pcrm – прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM; P – прибыль, полученная без внедрения CRM; Z – затраты на реализацию проекта. Однако полученная таким способом оценка не является вполне достоверной. Множество сложностей возникает уже при определении затратной части. Оплата лицензий на программное обеспечение, дополнительного оборудования и услуг консультантов – это далеко не полный перечень вложений при внедрении. К ним надо добавить зарплату сотрудников компании, участвующих в процессе внедрения. При подсчете затрат необходимо учитывать, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это расходы на абонементное обслуживание программного обеспечения, оплата дополнительных настроек системы, зарплата персонала, обслуживающего технику, системного администратора и администратора СУБД. Все эти затраты являются составными частями стоимости владения системой. Несмотря на все указанные ограничения, для расчета затратной части существует методика определения TCO (совокупная стоимость владения), при использовании которой доходная часть рассчитывается как сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы, за вычетом ТСО. Определить доходную часть сложнее. Один из самых серьезных "подводных камней", возникающих при подсчете доходной части, заключается в том, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрения CRM-системы. На рост прибыли компании оказывают влияние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т. д. Для того чтобы однозначно определить, какой дополнительный доход был получен за счет внедрения CRM-системы, следует одновременно вести два одинаковых бизнеса, в одном из которых используется эта система, а в другом нет. Это практически неосуществимо. Поэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно. В последнее время часто используется методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта. Доходная часть оценивается по следующему алгоритму: До начала внедрения формулируются цели проекта. Каждой цели присваивается весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия. По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах "да/нет"(достигнута /не достигнута). Успех внедрения определяется количеством достигнутых целей и степенью их достижения. Существуют и более сложные методики расчета эффективности внедрения. В большинстве из них для расчета эффективности используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ПО, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель). При данном подходе самое сложное – найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента удержания клиентов, рост процента "преобразования" потенциальных клиентов в реальных и т. д. Наиболее подробной является методика оценки экономической эффективности внедрения CRM-приложений, разработанная компанией "Oracle". Она основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменения во времени по мере внедрения системы. Например, при внедрении модуля управления маркетингом прогнозируется динамика таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы и т. д. При внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели. Если говорить о сервисных приложениях, то рассматриваются такие показатели, как среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по специальной методике). При внедрении операторского центра ключевыми являются показатели средней длительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т. д. Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом специфики конкретной компании и консолидируются. В конечном итоге на временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом – с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости. Эта методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность. ^ Наиболее распространенные источники экономического эффекта от внедрения Наиболее очевидными источниками экономического эффекта от внедрения CRM-системы являются следующие: увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам; снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться (расчет данного показателя производится исходя из стоимости не предоставленных товаров/услуг или из суммы убытков, понесенных Компанией в результате претензий, предъявленных клиентом); снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость непредоставленных товаров/услуг; возможность отсечения "ненужных" клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов; увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом; снижение требований к квалификации персонала. Не стоит ожидать, что после внедрения CRM-системы произойдет автоматическое увеличение продаж. Продажи могут вырасти за счет того, что менеджеры работают более эффективно и быстро, но этого может и не произойти. CRM-система сама по себе не улучшает качество обслуживания, а только создает возможность для обслуживания. Такие показатели, как увеличение числа повторных покупок, повышение лояльности покупателей, покупка дополнительных товаров и услуг, полностью являются заслугой менеджеров. CRM-система их не заменит, она лишь помогает в достижении этих целей. CRM-система – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который поможет компании быть более эффективной, если четко понимать, каких результатов планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно. При внедрении даже самой дорогой CRM-системы не следует ждать чуда и считать, что теперь компания будет работать "автоматически". Работать будут сотрудники, а система им только помогает и делает их работу более эффективной. Журнал "Коммерческий директор"http://www.jur-jur.ru/articles/articles204.html ^ Как оценить эффективность внедрения CRM-систем. Другой взгляд Автор: Владимир ВертоградовИсточник: "Коммерческий директор" - N2 (февраль 2006) ^ Владимир Вертоградов - директор по развитию бизнеса компании "НОРБИТ", МоскваПодход к оценке, предлагаемый компанией – продавцом CRM-систем, внедрившей ее у себя. ^ Есть ли в процессах формализация? Лучше отдельно рассматривать ситуации, когда в компании не было формализованных процессов работы с клиентами и они были автоматизированы в некотором ИТ-решении и если информация о характеристиках данных процессов уже имеется в компании. Если формализации не было, то нет смысла рассматривать в качестве оценки эффективности, например, такой показатель, как увеличение доли повторных продаж, так как нет информации, с которой можно сравнивать значения данного показателя. Если информация о характеристиках процесса продаж до начала внедрения может быть получена из источников, заслуживающих доверия, имеет смысл в целях оценки эффективности внедрения проводить сравнение показателей продаж до начала проекта и после его завершения. Большинство российский компаний, использующих CRM-решения, не имеют достоверной текущей статистики по основным характеристикам процессов продаж, поэтому в настоящее время не стоит рассматривать анализ изменения ключевых показателей коммерческой активности компании в качестве инструмента оценки эффективности внедрения CRM. ^ Как определиться с задачами внедрения? Не стоит ставить целью внедрения CRM-системы такие задачи, как повышение прибыльности, уровня лояльности, удовлетворенности и т.п. Это сразу загоняет "внедренца" в определенные рамки: очевидно, что прибыльность зависит далеко не только от качества работы с клиентами, но и от качества самого продукта, активности конкурентов и многих других факторов. Само по себе внедрение CRM влияет на прибыль компании или число повторных продаж не напрямую, а опосредованно. Чтобы правильно определить задачи внедрения, необходимо максимально формализовать и детализировать коммерческие цели компании. Например, для увеличения прибыльности предприятия необходимо: выделить клиентов, работа с которыми убыточна. Перестать работать с ними персонально или перевести их на самообслуживание; обеспечить подготовку ответов на запросы наиболее прибыльных клиентов в течение 24 часов, чтобы они не размещали заказы у конкурента; начать активную работу с новыми клиентами (тратить на них время продавцов) только после того, как проведена диагностика/проверка клиента по заданным параметрам. Коммерческий эффект продаж в первую очередь зависит от того, насколько эффективно и грамотно с точки ведения бизнеса организован процесс управления маркетингом и взаимоотношениями с клиентами в компании. Внедрение CRM не спасет убыточное предприятие от провала, пока не будет пересмотрена сама бизнес-стратегия поведения на рынке. Внедрение CRM-системы действительно может помочь фиксировать неэффективные продажи, вести постоянную оценку прибыльности по каждому клиенту, контролировать срок ответа на зарегистрированные в системе запросы клиентов. Именно такие реальные задачи нужно ставить при внедрении CRM-системы. Не стоит стремиться к "высоким" целям, их надо предельно конкретизировать. ^ Внедрение в собственной компании. Оценка эффективности На примере компании "НОРБИТ" рассмотрим оценку эффективности внедрения CRM-системы. Фактически оценивали три группы параметров: Соблюдение сроков внедрения решения и запуска системы в эксплуатацию. Полнота реализации всех требований заказчика проекта согласно техническому заданию. Качественная оценка достижения следующих параметров: получение актуальной и детальной информации о продажах, которые ведут сотрудники компании, в т. ч. количество клиентов в активной работе, плановые даты закрытия сделок, вероятность успеха, продаваемая номенклатура и т. п.; контроль выполнения тех регламентов работы с клиентами, которые разработаны и применяются в компании. Этот пункт был наиболее важен, потому что только будучи уверенным, что вся информация заносится корректно и своевременно, можно принимать те или иные управленческие решения, опираясь на данные системы. Основная задача директора по развитию – обеспечивать постоянный спрос на продукты и услуги компании. CRM-система является одним из необходимых инструментов для решения данной задачи. Оценку внедрения можно провести с точки зрения решения стратегических задач управления продажами, а именно: насколько полно ИТ-система реализует подход к управлению процессами работы с клиентами? В первую очередь этот показатель характеризует качество работы ИТконсультантов, внедрявших систему; насколько правильный подход выбран? Помогает ли мне система, выделяя, например, убыточных клиентов, повышать прибыльность компании? Этот параметр уже оценивает уровень управленческих навыков руководителя, в частности в области постановки задач ИТ-консультантам по внедрению. ^ Что в результате? Исходя из изложенного выше можно сделать следующие выводы: Если ставится задача оценить эффективность внедрения программного продукта класса CRM, стоит оценивать именно то, как данный продукт решил все необходимые задачи автоматизации бизнес-процессов заказчика, насколько эффективным инструментом для принятия решений он стал. Если в качестве факторов успеха внедрения рассматривать изменение ключевых показателей развития бизнеса, улучшение которых невозможно только за счет автоматизации, то необходимо оценивать не эффективность внедрения CRM-решения, а эффективность внедрения CRM-технологии в целом. CRM-система в данном контексте "отвечает" только за качественную автоматизацию определенных бизнес-процессов, из которых состоит CRM-технология. ^ Как оценить ROI Оценка ROI применима в отношении тех ИТ-систем, которые в основе своей несут некую формальную методологию бизнес-процессов, поскольку данный показатель можно оценивать на основании статистической информации по другим компаниям, использующим данную методологию (а не просто ИТсистему). Например, можно утверждать, что если N компаний, использующих методологию оптимизации складских запасов на основе определенного ИТ-решения, сократили запасы в среднем на 15%, то и для вашей компании такое сокращение может стать вполне прогнозируемым результатом использования системы. В реальности существуют единицы ИТ-решений, в основе которых лежит определенная методология ведения бизнес-процессов, и это еще не значит, что именно для вашей компании данная методология будет оптимальна. Для абсолютного большинства CRM-систем оценка ROI может использоваться опосредованно. Вы видели где-нибудь документацию к CRM-системе, где было написано, например, что эффективно управлять продажами с помощью нашей системы необходимо так..? В настоящий момент на рынке присутствуют CRMсистемы, реализующие эффективную стратегию управления процессами взаимоотношений с клиентами, но находятся они в высшем ценовом сегменте. Большинство CRM-решений – это в той или иной степени результативный набор инструментов, который умный пользователь сможет использовать себе во благо. Журнал "Коммерческий директор"^ http://acrm.ru/press/crm4useful Какую пользу можно получить от CRM Для чего нужна CRM-система? Какие компании не могут обойтись без CRM? Что изменится в работе предприятия после внедрения CRM-системы? Какие задачи с помощью CRM решила компания «Бизон»? Как благодаря технологии CRM компания «BMF Северо-Запад» увеличила свой оборот на 150%? Зачем нужна CRM-система ЗАО «Публичная библиотека»? ^ Об авторе Роман Костров – совладелец и руководитель компании Radvert.ru. По образованию математик. Сертифицированный мастер-практик НЛП, профессиональный тренер по продажам, рекламе и управлению; консультант высшего управленческого персонала. Рекламно-брендинговая компания основана в Санкт-Петербурге в мае 2000 года. Специализируется на оказании услуг в области консалтинга, маркетинга и рекламы. ^ Для чего нужна CRM CRM (англ. customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами) – это инструмент, позволяющий компаниям управлять отношениями с потребителями. В последние годы в нашей стране появляется все больше организаций, предлагающих услугу создания и внедрения CRM-систем в виде программного обеспечения, которое позволяет учитывать и анализировать контакты с клиентами. Однако CRM-система – это не только программный продукт, но и технология работы предприятия с потребителями (о том, как привить такой подход своим сотрудникам, читайте в статье «Как ориентировать персонал на работу с клиентами», №2 – 2006). ^ Экспертное мнение Павел Бондарев | Начальник отдела аналитики и стратегического планирования ООО «Бизон», Ростов-на-Дону ООО «Бизон» занимается торговлей сельхозтехникой и запасными частями к ней. Поставляет продукцию известных российских и западных заводов-производителей – «Ростсельмаша», Харьковского тракторного завода, Петербургского тракторного завода (тракторы «Кировец»), «Алттрака», ЯМЗ, Волгоградского тракторного завода, «Корммаша», Claas, Amazone и мн. др. Для меня как специалиста по анализу, прогнозированию, планированию и оптимизации CRM-система в большей степени программный продукт, позволяющий максимально упростить деятельность как подразделений компании, так и ее отдельных сотрудников. Мы задумались о внедрении CRM, когда в компании стала динамично развиваться филиальная сеть (около пятнадцати филиалов): стало сложно следить, какие клиенты у нас появляются, какие – исчезают. Мы хотели выявить причины ухода клиентов, определить, что влияет на появление новых потребителей, проанализировать все эти факторы и вывести закономерности, позволяющие привлекать новых клиентов. Надо было понять, почему взаимоотношения с клиентами в разных регионах складываются по-разному. Также мы хотели автоматизировать процесс получения данных, уйти от сложившейся технологии работы, когда менеджеры на местах вели записи в лучшем случае в Excel (в худшем – в блокнотике) либо вообще держали все сведения в памяти. Наконец, мы стремились исключить ситуации, когда с уходом менеджера теряется практически вся информация о клиентах (поскольку рынок сельхозтехники специфический и связи нарабатываются годами). Словом, мы вполне созрели для внедрения в компании CRM-системы. Внедрение CRM-системы (подробнее о выборе СRM-системы читайте в материале «Внедрение СRM-системы: что нужно знать Генеральному Директору», №6 – 2006) решает прежде всего следующие задачи: 1. Ведение и защита клиентской базы. 2. Мотивация и контроль продавцов. 3. Разграничение деятельности продавцов. 4. Сбор информации. 5. Контроль процессов взаимодействия подразделений компании. 6. Оценка эффективности рекламы. Говорит Генеральный Директор Генеральный Директор издательства, Москва Автор комментария – руководитель одного из столичных издательств в сфере b2b. По профессиональным соображениям текст предоставлен на условиях конфиденциальности. В моей практике был случай, когда наша компания из-за отсутствия CRM-системы потеряла значительную сумму. Несколько лет назад мы привлекали инвесторов в проект по выпуску профессионального издания. Интерес проявила одна голландская компания. Инвесторов устраивал и выпускаемый нами журнал, и количество подписчиков, и наши финансовые документы. Была согласована даже предварительная сумма сделки – 2 млн долл. США. Однако все сорвалось, когда голландцы стали проверять наши технологии работы с подписчиками, качество контактов с ними и сопутствующую информацию. Тогда мы не применяли CRM-технологий. Сведения хранились в Excel, и мы знали о своих клиентах немного – только адреса почтовой доставки. Это категорически не устроило инвесторов. Я запомнил слова, сказанные одним из них: «Стоимость Вашего бизнеса – это не стоимость главного редактора, всей редакции или других издательских активов. Стоимость Вашего бизнеса – это стоимость профилей Ваших клиентов и технологий работы с ними». Думаю, это утверждение будет справедливо по отношению ко многим компаниям, а не только к b2b-издательствам. В итоге удалось привлечь уже других инвесторов и на других условиях. Наши потери при этом составили примерно 700 тыс. долл. США. Говорит Генеральный Директор Антон Овсянко | Директор биотопливного портала Wood-pellets.com, Санкт-Петербург Биотопливный портал Wood-pellets.com – информационно-консалтинговая компания, работающая в области биоэнергетики. Компания предоставляет услуги по исследованиям рынка, бизнес-планированию в области биоэнергетики, привлечению инвестиций и финансирования в биоэнергетические проекты, а также занимается издательской деятельностью, проведением конференций и семинаров. Мы работаем с бесплатной версией CRM-системы Sugar CRM. Потенциально эта система может выполнять все основные функции CRM: ведение клиентской базы, управление контактами, регистрация сделок, аналитика. Есть и платная версия программы, предусматривающая дополнительные функции и ответственность разработчика за техническую поддержку и устранение ошибок. 1. Ведение клиентской базы и ее защита Если Вы продаете товары (оказываете услуги) в числе прочего за счет сервиса и личных отношений менеджеров по продажам с клиентами, то CRM-система Вам нужна: как только начинаются личные отношения с клиентами, компания попадает в зависимость от конкретного менеджера – если тот увольняется, клиент, как правило, уходит вместе с ним. Как это работает. В такой ситуации даже простая база данных, созданная в любой офисной программе, поможет Вам защитить компанию и будет частью CRM-технологии. Но полноценный программный продукт показывает более актуальную информацию о клиентах и отношениях с ними. CRM-система позволяет открыть доступ к сведениям о клиенте. Например, если менеджер по продажам предварительно общается с новым потребителем, а потом получает от него заявку на продукцию, запрограммированная определенным образом система пришлет сообщение о поступлении заявки. В этом случае руководитель менеджера по продажам, имеющий доступ к информации о клиенте, может установить с ним дополнительный контакт и полностью контролировать ситуацию. Когда менеджер увольняется, Вы все знаете о клиенте и продолжаете работать с ним независимо от продавца. 2. Мотивация и контроль продавцов Если у Вас нет контролируемой клиентской базы, менеджеру по продажам ничего не стоит Вас обмануть. Например, утверждать, что работает с новыми клиентами, звонит им каждый день, но они говорят, что Ваш товар им не нужен. До тех пор, пока у Вас или Вашего директора по продажам не будет механизма проверки этих звонков, контактов или визитов, Вы не сможете видеть реальную картину работы с клиентами. Чтобы мотивировать менеджера, работающего с потенциальными потребителями, Вам необходимы четкие, измеримые критерии оценки его работы. Если Вам важен только объем продаж и ничего больше, то внедрять CRM необязательно. Если же для Вас значимы контакты менеджера с новыми покупателями, продажи в среднем на одного клиента, процент продаж новым и постоянным клиентам (подробнее о том, на какие показатели следует ориентировать менеджеров по продажам, можно про-честь в статье «Мотивация продавцов в зависимости от стратегии», №7 – 2006) и т. д., то оперативно отслеживать эти данные без CRM-системы будет проблематично. Как это работает. CRM-система дает Вам возможность получать информацию о том, сколько было контактов с клиентами (постоянными либо потенциальными), когда и как они происходили и какой имели результат. Если Вы будете знать, как продавец работает и чего он достиг, то сможете легко его поощрять или наказывать в зависимости от результатов деятельности. Например, менеджер помимо прочего должен общаться с потенциальными клиентами. Как проверить, успевает ли он это делать? Очень просто: при первом контакте продавец вносит в общую базу информацию о том, что был сделан звонок такому-то клиенту и тот попросил прислать прайс-лист. Если прайс-лист не был отправлен, система выдает сигнал, напоминая, что это нужно сделать. Вы видите, что менеджер вовремя отреагировал на запрос, и имеете возможность его поощрить. Если же менеджер не выполнил обещания, данного клиенту, у Вас есть повод прояснить ситуацию и, возможно, наказать нерадивого сотрудника. Говорит Генеральный Директор Михаил Софронов | Генеральный Директор компании «BMF Северо-Запад», Санкт-Петербург Компания «BMF Северо-Запад» занимается поставкой промышленного оборудования, инструмента и расходных материалов промышленным предприятиям Северо-Западного региона России. Компания рабо-тает на рынке пять лет. На нашем предприятии внедрение CRM-системы проходило при реорганизации работы компании. Мы обратились к консультантам за советом по поводу оптимизации обслуживания клиентов, так как существовавшая на тот момент система нас не устраивала. Мы хотели выявить и исправить все проблемные моменты в коммуникациях как внутри компании, так и в работе с клиентами. Специалисты, проводившие консультирование, показали нам, как с помощью CRM-системы можно увидеть все действия сотрудников. Мы внедрили эту систему и обнаружили, что причины затруднений в развитии предприятия таились там, где мы никогда не стали бы их искать. Оказалось, что некоторые сотрудники внутренней службы умышленно скрывали информацию, полученную от продавцов, и не совершали необходимых действий. В частности, менеджеры по логистике, несмотря на поступавшие от продавцов сведения о том, что клиентам нужны определенные товары, эти товары не завозили и всячески саботировали попытки расширения товарного ассортимента. В связи с этим мы не только не могли развиваться, но и получали отказы от сотрудничества с нами в пользу компаний с более широким ассортиментом. Проблема заключалась в том, что одним из критериев оценки работы логистиков была оборачиваемость склада. Был определен перечень товаров, по которым директор смотрел статистику и мог оценить эффективность работы сотрудников. Реализация привычного ассортимента обеспечивала некоторую стабильность в зарплате и работе, новые же товары, которые заказывали менеджеры по продажам, по мнению логистиков, завозить было рискованно: а вдруг клиент не купит или купит, но не все? Они опасались, что расширение ассортимента плохо отразится на оценке качества их работы. С появлением CRM-системы, когда все запросы стали моментально фиксироваться в общей базе, руководство смогло увидеть реальные потребности клиентов. Логистикам пришлось реагировать на информацию, поступаю-щую от менеджеров, и пополнять ассортиментный ряд компании. В результате не только не ухудшилась оборачиваемость склада, но и началось развитие компании. Доверие к нанятым специалистам было настолько высоким, что мы даже увольняли сотрудников, которые не находили контакта с консультантами по рабочим вопросам. Как только мы заменили «трудных» сотрудников, наша компания заработала на совершенно новом уровне. Благодаря внедрению новой технологии нам удалось получить прирост оборота за год более чем на 150%. В течение года мы отладили CRM-систему, и ее работа нас полностью устраивает. 3. Разграничение деятельности продавцов CRM-система помогает исключить контакты разных менеджеров с одним и тем же клиентом. Совер-шить ошибку в работе с уже покупающим клиентом не так страшно, ведь его отношение к компании сформировано и небольшая накладка ничего не изменит. Однако та же осечка с клиентом, который еще не принял решение о сотрудничестве, может привести к его потере. Как это работает. Менеджер, планирующий первый контакт с клиентом, при внесении информации в CRM-систему тут же получает предупреждение, что с этим клиентом уже работает другой менеджер. Таким образом исключается одновременная работа нескольких продавцов с одним покупателем. CRM позволяет также выявлять забытых клиентов: например, можно вывести отчет по клиентам, с которыми общались последний раз полгода назад и начать снова с ними работать. Экспертное мнение Ольга Ефименко | Руководитель отдела маркетинга компании Pro Logistics, Москва Компания Pro Logistics специализируется на оказании полного комплекса услуг по международным и внутренним перевозкам. С 2003 года является эксклюзивным представителем в России всемирной транс-портно-экспедиторской сети TeamWorldwide, входящей в десятку крупнейших транспортных сетей в мире (в 2005 году получила золотую медаль в конкурсе на лучшее обслуживание). Так как на рынке комплексных логистических услуг быстро увеличить количество клиентов трудно, первоочередная задача для нас – не рост клиентской базы, а удержание клиентов и повышение качества взаимоотношений. При выстраивании столь необходимой политики взаимоотношений с клиентами руководство компании столкнулось с типичной для рынка b2b проблемой. Менеджеры по продажам считают отношения с покупателями своей неприкосновенной территорией и уклоняются от ведения каких-либо таблиц, мотивируя это своей занятостью. Один из вариантов решения – обязать каждого сотрудника вести отчетность и утвердить систему штрафов за невыполнение. Мы пришли к выводу, что правильнее создать такие условия, в которых менеджеры просто не смогут контактировать с клиентом (и, следовательно, получать процент от прибыли), не зафиксировав всю важную информацию. Перед руководством встала задача создать форму отчетности, требующую минимум времени на заполнение и не причиняющую дискомфорта сотрудникам. После анализа возможных вариантов было принято решение внедрить в работу коммерческого отдела CRM-систему. При выборе системы в качестве приоритетов рассматривались: -возможность работы с клиентами по проектному принципу; -разграничение доступа для разных пользователей. Внедрение CRM послужило в первую очередь инструментом для решения следующих задач: -контроль процесса работы менеджеров по продажам; -создание единого источника информации о клиентах и их запросах; -ведение полной истории взаимоотношений с клиентом. CRM для нас – это схема отношений менеджеров компании с клиентами. Руководство и