Оптимальное соотношение внутрифирменного и внешнего обучения. Задачи, возможности, компетенции Автор: Зунина Наталия Викторовна, кандидат педагогических наук, МВА, Директор направления HR консалтинга компания Moscow Outsourcing Group Сайт: http://www.mos-og.ru1. С чего подступиться, когда руководитель задумался об обучении своих сотрудников? 2. Как оценить эффективность обучения? 3. Обучение руководителей и его роль в общем процессе обучения.«Отправить на войну необученных солдат –все равно, что сдать их неприятелю» Конфуций Введение. Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. ^ Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем: люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним; люди способны к постоянному совершенствованию и развитию; трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет; в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Для достижений целей бизнеса необходимо решить задачу определения и достижения баланса между целями компании и сотрудника. ^ Цели организации: Эффективно управлять человеческими ресурсами (т.е. найти и/или подготовить людей, способных решать поставленные задачи и поддерживать их мотивацию) Эффективно управлять информацией (т.е. быть уверенной, что она дошла до того, кому действительно нужна) Эффективно управлять издержками (т.е. тратить деньги на то, что действительно необходимо и оценивать отдачу) ^ Цели сотрудника: Добыть нужные знания и/или обрести навыки, обеспечивающие уверенность в завтрашнем дне и карьерный рост, реализация своего потенциала Избавиться от информационного «мусора» и легко находить нужные данные и документы в корпоративной сети Найти нужны экспертов и единомышленников, с которыми можно составить эффективную команду В реальной жизни существует значительный разрыв между целями организации и сотрудника, потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством компаний. ^ Причины такого несоответствия следующие: управление персоналом рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью; специалисты по управлению персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии; существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Немного истории. Самое большое достижение менеджмента всех времен (по Тому Петерсу) – создание Римской империи. Цезарю понадобились только три вещи. ^ Первое: наместники тщательно отбирались, Цезарь не мог довольствоваться просто хорошими кандидатами. Они, в свою очередь (и это второе), должны были получать всю информацию, которой Цезарь располагал сам, иначе рано или поздно все бы разладилось. И третье: если наместник однажды отправлялся в путь, о возврате не могло быть и речи. Он имел возможность совершать свои собственные ошибки и не должен был ни о чем спрашивать старика, что, вообще-то, было и невозможно. Так как же руководителю грамотно простроить процесс обучения? Вопросов, задач, загадок и «тумана» в этой области множество! Хочется в первую очередь коснуться именно тех моментов, с которыми нам приходилось сталкиваться в нашей консультационной практике и которые образуют своеобразную канву - последовательность проблем при организации внутрифирменного обучения. Переход компании от обучения по принципу «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь» к плановому, структурированному, систематическому внутрифирменному обучению чаще всего вызван осознанием руководителей, что при помощи обучения можно реально повысить конкурентоспособность своей организации. Подобного рода «открытия» происходят, когда у руководителя или собственника есть четкая задача продвижения на новые рынки, открытия новых направлений деятельности компании. Наиболее продвинутые руководители компании идут дальше. Они начинают считать, что расходы на обучение - это не просто затраты на персонал (их конечно хочется и нужно минимизировать). Расходы на обучение - это инвестиции в Человеческий капитал, повышающие стоимость активов компании. Как всякие инвестиции, они окупаются в течение определенного срока (а инвестиции требуют уже не уменьшения, а эффективного управления). Такой сдвиг в сознании руководителя приводит к тому, что он начинает строить систему внутрифирменного обучения. Теперь перед руководителем встают уже новые вопросы: (мини игра для участников «Продвинутый руководитель») Что я хочу от обучения? Самый первый вопрос для лица, принимающего решение об обучении: «Что же такое обучение для нашей компании» Ответ, что это средство повышения конкурентоспособности организации, в следующий момент ставит несколько основных задач, причем в режиме «Хочу, чтобы…» Среди них чаще всего звучат: хочу, чтобы мои руководители и специалисты не делали очевидных ошибок в … из-за недостатка квалификации; хочу, чтобы накопленные знания и методы работы сохранялись, преумножались и передавались, а также не зависели монопольно от отдельных групп или конкретных специалистов; хочу, чтобы мои сотрудники осваивали и сами разрабатывали новые методы и технологии работы (быстрее и лучше, чем конкуренты); хочу, чтобы мои сотрудники умели делать это, - продавать, вести переговоры, работать в команде и др. - лучше, чем другие; хочу, чтобы все работали качественно, соблюдая фирменные стандарты методов и технологий; хочу, чтобы новые сотрудники и подразделения, которые входят в состав моей компании гарантированно быстро и надежно из чужих становились в своих. Кто и каким образом превратить «хотелки» в реальность? Уже на этом этапе необходимо участие консультантов, которые помогут найти решения для «хочу». Каким образом новые знания, умения, навыки преобразуются в новое качество, в более высокую продуктивность и эффективность именно в Вашей компании? Важный инструмент - обучение сотрудников, но не академическим, а должно быть подчинено задачам компании, т.е эффективно с точки зрения бизнеса. Перечислим основные принципы, лежащие в основе эффективного обучения, о которых необходимо говорить еще на старте: Обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения; Практическая отработка получаемых знаний и навыков; Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия; Востребованность результатов обучения; Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению; Учет исходного уровня знаний обучающихся. Прав оказывается тот руководитель, который прежде чем начать строить, готовит Проект. Происходит порождение своей собственной уникальной внутрифирменной концепции обучения. В ней четко и однозначно определяются ответы на 5 главных вопросов: Кого учить? Чему учить? Как учить? Кто организует обучение и кто будет учить? Как оценить эффективность обучения? Кого учить? Ответ: «Всех!» - неверный. Ответ: «Продавцов!» - неполный. Ответ: «Руководителей» - банальный в том смысле, что бессодержательный. Правильный ответ вообще невозможен до тех пор, пока Вы не определились с участием и ролью каждой должностной группы, подразделения, конкретных «ключевиков» в достижении бизнес-целей компании. И здесь, как минимум, две задачки, которые должен решить любой руководитель: вложить деньги в обучение перспективного сотрудника, который способен в ближайшей перспективе «дать рост» (вариант - «развитие») или потратить деньги на обучение работников, демонстрирующих очевидный недостаток знаний и умений, снижающий эффективность сегодняшней деятельности команды (вариант - «компенсация»). Специалисты (от продавцов до бухгалтеров), новички, кадровый резерв, продвинутые и молодые руководители, команды подразделений, проектные группы, отдельные работники, обслуживающий персонал и др. должны стать объектом специального исследования конкретных потребностей и возможностей в обучении. В дальнейшем подобное исследование должно стать частью системы обучения. При этом процедура проведения подобного исследования должна быть технологичной, т.е. ее можно многократно использовать, она дает при проведении ее разными людьми одинаковые результаты, она должна быть не громоздкой в проведении и обработке, и, главное, она должна мерить то, что Вы рассчитываете измерить. Результатом такого исследования является ответ на следующий вопрос. ^ Чему учить? Хочу остановиться на часто встречающихся ошибках руководителей компании, с которыми мы сталкиваемся в нашей практике. Первая ошибка - считать, что потребность в обучении, это то, чему хотят научиться опрошенные группы специалистов. Реальные дефициты компетентностей в организации и желания сотрудников, как говорят в Одессе, две большие разницы. И здесь очень важно найти баланс между личностно осознанным запросом на обучение и производственной необходимостью организации (баланс целей компании и сотрудника). Вторая ошибка руководителя, не менее неприятная в своих последствиях, посылать учиться специалистов абстрактно «чему-то новому» («сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что»). При этом есть ожидание, что специалист должен после такого «приключения» работать заметно лучше. Еще одна проблема, с которой также знакомы многие руководители, выбрать между альтернативой: - учить специальным знаниям о бизнесе (в рамках должности), раздробленным по множеству учебных дисциплин (лучше знать управленческий учет, технику расчета себестоимости и точки безубыточности, знать свойства товара, технологию его производства и обслуживания и т.д. и т.п.) или - учить неким основным (базовым) навыкам, которые одинаково хороши и полезны для работников различных специальностей (решению проблем, общению и влиянию на людей, использованию информационных технологий, планированию и контролю деятельности и др.) Здесь имеет место понятие «компетентность». Компетентность одним словом выражает значение традиционной триады «знания, умения, навыки» и служит связующим звеном между ее компонентами. По сути, компетентность - это способность к актуальному выполнению деятельности, состояние адекватного выполнения поставленных задач. Компетентный человек должен не только понимать существо проблемы, но и уметь решить ее практически, т.е. обладать методом («знание плюс умение») решения. Причем в зависимости от конкретных условий решения проблемы компетентный специалист может применить тот или иной метод, как наиболее подходящий к данным условиям. С помощью этого понятия мы получаем четкий ответ на вопрос «чему учить?» - актуальным для организации способам деятельности и поведения. Качественная разработка этого вопроса возможна только при совместной работе консультантов, руководителей и HR-специалистов компании. ^ Как учить? Это вопрос о методах и способах обучения. Ключевой фактор при определении способов обучения: это согласование стратегии компании с существующими направлениями в бизнес-обучении. Легко сказать, труднее сориентироваться и выбрать. В современном бизнес-обучении масса направлений, подходов и стандартов. Фокус в том, что так или иначе, речь всегда идет либо о повышении имеющейся профессиональной квалификации, либо о профессиональной подготовке и переподготовке (обучении новой специальности). Это с одной стороны. А с другой, - необходимо установить баланс между обучением, которое восполняет имеющиеся дефициты компетентности (догоняющее), и обучением, которое формирует перспективу развития организации, за счет качественно новых навыков и ключевых компетенций (развивающее). Просто назовем некоторые методы обучения и развития персонала. ^ Вне работы На работе Лекции, семинары Деловые и ролевые игры (содержательные и психологические тренинги) Ролевое моделирование, моделирование профессиональной деятельности Самообразование (по книгам) Дистанционное обучение (видео, Интернет, e-learning и т.п.) Разбор практических ситуаций (case-study) Баскет-метод (разбор деловых бумаг) «Тактическая подготовка»Метод «поучительных историй»Стажировка Написание статей и книг Подготовка и выступление с презентациями (докладами) Обучение других людей вне своей организации Саморазвитие (биографические семинары, группы саморазвития и т.п.) БэнчмаркингПоисковые конференции Инструктаж Наставничество Обучение других людей в своей организации РотацияКоучинг Участие в процессах стратегического планирования и управления Партисипативный стиль управления Управление проектами Работа в постоянно действующих проблемных или инновационных группах Обучение действием Групповые обсуждения Развивающие проекты ^ При выборе методов обучения и развития необходимо сочетание ряда ключевых факторов. Они должны быть: Эффективны (и позволять с уверенностью говорить о том, что обучение и развитие действительно происходит); Продуктивны (и экономичны по временным затратам); Удобны (для выполнения поставленных задач и производственных процессов); Стимулирующие; Своевременны (с точки зрения обучения и его результатов, а также временных рамок производственных процессов); Сочетаемы (с другими использующимися методами обучения и развития); Приемлемы (для сотрудника или группы, т.е. соответствуют производственным заданиям, особенностям и уровню развития); Финансово оправданы (наиболее экономически обоснованные методы). Необходимо помнить о принципах обучения взрослых людей: [20]Это: Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Такая информация позволяет скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов. Следующий вопрос: ^ Кто будет учить? Нужен ли специальный человек, который занимался бы процессами обучения в компании? - Да, конечно. Это одно и то же это лицо с менеджером по персоналу? - Тут нет однозначного ответа. Чем фирма крупнее, чем четче руководитель ставит задачу создания системы внутрифирменного обучения, тем больше требуется штатный специалист по обучению, который был бы способен квалифицированно и самостоятельно организовать процессы обучения. Менеджер по обучению должен уметь управлять компетентностью компании как активом. Это управленческая позиция! И сегодня для компаний все более важным становится иметь собственного специалиста по обучению, корпоративного тренера, преподавателя, и не в единственном числе, если фирма крупная и имеет разветвленную структуру в регионах. Актуальным будет и вопрос привлечения внешних провайдеров. ^ Несколько практических советов. На какие факторы следует обращать внимание, работая с провайдером тренинговых услуг? Во-первых, это опыт работы компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей. Это личный опыт тренера, с одной стороны, а с другой - опыт работы компании как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы. Главным критерием все же является опыт работы тренера в компаниях с различными организационными культурами и структурами, опыт решения им поставленных задач. Во-вторых, предпочтительно работать с одной тренинговой компанией. Однако вовсе не обязательно одному тренеру работать со всеми специалистами на разных уровнях управления. Здесь важно помнить, что процесс адаптации тренера к компании требует проведения, как минимум, двух-трех программ, которые дополняются предварительным изучением ситуации в компании и выявления проблемы. Далее, выбирая провайдера услуг, необходимо учесть такой параметр, как количество и репертуар программ, которые он может предложить на рынке. При этом необходимо сопоставлять количество программ с загрузкой тренеров: смогут ли они уделять достаточное внимание работе с Вашей компанией. Важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы: тренинги продаж, тренинги уверенного поведения и так далее. И, безусловно, возрастает роль внешних преподавателей в обучении руководителей подразделений компании. На этом вопросе я остановлюсь ниже. ^ Как оценить эффективность обучения? Важным фактором процесса обучения и развития является оценка их эффективности. Процедура оценки эффективности обучения следующая: Определение целей обучения Сбор данных до обучения Сбор данных в процессе обучения и после обучения Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. Приведу пример одного из методов, которые мы применяем при оценке эффективности обучения: ^ Критерии оценки Содержание Когда проводится Кем проводится Методы Мнение обучающихся Выяснение того, как обучающиеся оценивают проведенное обучение, что им понравилось и что не понравилось, как они оценивают объем и содержание материала, методы обучения, организацию обучения и т.п. Во время или после завершения обучения - Специалисты по обучению - Преподаватели - Представители руководства (в небольших организациях) - Опросы / анкетирование - Интервью - Наблюдение - Беседы со слушателями Усвоение учебного материала Выяснение того, насколько возросли знания обучающихся в результате проведенного обучения Во время или после завершения обучения - Специалисты по обучению - Преподаватели - Тестирование - Устные или письменные опросы - Зачеты - Экзамены - Сase-study и т.п. Поведенческие изменения Определение того, как изменились особенности рабочего поведения; как изменились установки, лежащие в основе рабочего поведения До, во время и после обучения - Специалисты по обучению - Непосредственный руководитель - Психолог / социолог - Опросы - Тестирование - Структурированное интервью - Наблюдение Рабочие результаты Выявление изменений производительности и качества труда До и после обучения - Отдел труда и зарплаты - Непосредственный руководитель - Анализ производственных показателей - Оценка уровня брака, уровня ошибок в работе и т.п. Освоение навыков Оценка того, смогли ли обучающиеся освоить новые навыки и использовать их в своей работе Во время обучения, через некоторое время после завершения обучения - Непосредственный руководитель - Специалисты по обучению - Тесты - Беседы / интервью со слушателями - Беседы / интервью с руководителями/коллегами/подчиненными/клиентами - Наблюдение - Анализ производственных показателей Эффективность затрат Выяснение, оправдывает ли обучение отпущенные на него средства Периодически (например, раз в год) - Специалисты по обучению Экономические службы - Экономические методы - Методы математической статистики Важнейший вопрос – обучение руководителей компании. Обратимся к опыту признанных «алхимиков», Гуру менеджмента. Йеспер Кунде в книге «Корпоративная религия» отмечает, что «Компании обычно недостает не способных сотрудников, а умения лидеров вести их в правильном направлении». [10] Он обращает наше внимание к тому, где должен быть фокус топ-менеджеров компании. Другой известный Гуру, Питер Друкер, отмечал, что лидеры определяют направление развития организации и формируют определенное видение. Каждый исполнитель несет ответственность за определение собственных задач, взаимопонимание с другими членами группы, принятие собственных решений. Лидеры поощряют самодисциплину и самоуправление, поддерживают личную ответственность, выстраивают такие внутренние и внешние взаимоотношения, которые делают целое чем-то большим, чем сумма составных элементов. [4]Уильям Паундстоун в своей книге «Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов» [14] писал, что Лидеров (читай талантливых руководителей) можно только образовывать (в отличие от «обучать»!). «Образование заставляет человека пересматривать собственный жизненный опыт в свете великих идей. Благодаря этому пересмотру люди начинают отличаться друг о друга… Образование дает способность лучше понимать контекст, в котором принимаются собственные решения, более широко воспринимать весь спектр человеческих отношений, а также наделяет даром вычленения самого важного… Он становится похожим на внимательного хозяина вечеринки, который старается, чтобы все шло наилучшим образом, уделяя внимание каждой детали, которая затем станет составной частью приятных воспоминаний. Он замечает все, что происходит на межличностном уровне, помнит о людях, держащихся в сторонке, и вовлекает их в общее веселье, улаживает конфликты и вообще старается сделать так, чтобы каждый человек мог показать себя с наилучшей стороны. В конце концов, образование дает менеджерам, пожалуй, самую главную способность – новый образ мышления, умение замечать скрытые возможности. Это позволяет видеть взаимосвязь событий – другими словами, мыслить стратегически». (Модель «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ») Хочу привести несколько примеров из мировой и собственной практики. Чарльз Хэнди [21] рассказывал о проекте корпоративного образования, который он назвал «Обучение через подсматривание». Суть его сводилась к следующему.Отобрали небольшую группу наиболее уважаемых менеджеров, людей, которые могли завоевать уважение своих коллег. Далее их отправили погулять по «другим мирам», в данном случае по другим организациям (задача – сделать свою организацию иной, отличной от других в отрасли, чем можно будет гордиться). Единственное условие – компания не должна принадлежать их отрасли. Они отправлялись туда, набирали идеи, сравнивали свои заметки, выбирали то, что им больше всего понравилось. В итоге создавалась программа перемен для своей компании на следующие два года. Данный метод начинает с успехом применяться и в нашей практике. В риэлторской компании мы проводили следующие проекты: проект «Фраза дня» авторские семинары для руководителей Компании, которые проводил сам собственник компании, на которых обсуждались передовые идеи Гуру менеджмента и то, как можно их использовать на практике каскадные формы проведения различных мероприятий. В этой связи заслуживает отдельного внимания такой Орган как Комитет по инновациям (КОМИН). Его девиз: «Не думайте о том, как сделать что-то лучше. Думайте о том, как сделать это иначе». Ключевой момент – постоянный процесс осмысления ситуации, поиск выхода на сильные решения с учетом законов развития бизнеса (в этом Вам смогут помочь профессиональные консультанты и коучи), применение и анализ сложившейся ситуации. И вновь ОСМЫСЛЕНИЕ. И это постоянный процесс. Таким образом, в результате системной работы в области обучения и развития персонала организация получает следующие «выгоды»: более успешно решает проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживает необходимый уровень конкурентоспособности; повышает приверженность персонала, снижает текучесть кадров; повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка; позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты корпоративной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. Для сотрудника польза состоит в следующем: более высокая удовлетворенность своей работой; рост самоуважения; рост квалификации, компетенции; расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации. Качество человеческих ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Эффективно действующая организация стремится максимально использовать потенциал своих сотрудников, создавая все условия для их наиболее полной отдачи в процессе труда и интенсивного развития их потенциала. Руководство организации призвано обеспечивать не только эффективное взаимодействие организации с внешней средой, но и взаимовыгодное взаимодействие сотрудника с организацией. Проблемы решают не инструменты, а люди. ^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Арии де Гиус, Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. Базаров Т.Ю., Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК ГС, 1996. Друкер П.Ф., Задачи менеджмента в 21 веке: Учебное пособие / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. Джордж Л. Майкл, Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА – М., 2000. Клок Кеннет, Голдсмит Джоана, Конец менеджмента и становление организационной демократии. – СПб, «Питер», 2004. Коллинз Джим, От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет /Пер. с англ. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. Коллинз Джим, Поррас Джерри, Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением / Пер. с англ. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. Кунде Й. Корпоративная религия,. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д., Кадры из жизни менеджера по персоналу. – М.: ДМК Пресс, 2002 Магура М.И., Курбатова М.Б., Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. Маслов В.И., Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. Паундстоун Уильям, Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Питерс Том, Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. Сенге Питер, Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. Сенге Питер М., Клейнер Арт, Робертс Шарлота, Рот Джордж, Смит Брайан Дж., Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер.с англ – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. Робертсон Алан, Эбби Грэм, Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. Фарсон Р., Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства – К.: «София»; М.: ИД «Гелиос», 2002. Форсиф П., Развитие и обучение персонала / Пер.с англ. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. Хэнди Ч., Слон и блоха: Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса / Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2004 Шаш Н.Н., Action Learning. Уникальный подход к развитию людей и организаций. – М.: ГроссМедиа, 2004. Шекшня С., Kak eto skazat` po-russki? (Современные методы управления персоналом в современной России). – М., ООО «Журнал «Управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н., Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М., 2002. 10-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов