ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ МенеджментаКУРСОВАЯ РАБОТАПо предмету «Менеджмент»на тему «Проектирование процесса управления организацией. Гостиничный бизнес»ВАРИАНТ № 3Выполнила: студентка III курса специальности 080502 группы Э-3П шифр Проверил: Оценка_______________Москва, 2009СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………...3Характеристика организации……………………………………………..7 Функции управления……………………………………………………..10Планирование……………………………………………………..………15 Миссия организации и стратегическое видение………………………..15 Цели организации…………………………………………………….......15 SWOT-анализ…………………………………………………………......17 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии……………19 Организация взаимодействия и полномочия…………………………...24 Мотивация………………………………………………………………...25 Контроль…………………………………………………………………..32 Выводы и рекомендации…………………………………………………34 Список литературы………………………………………………………………35Введение Эффективность управления организацией зависит от комплексного применения многих факторов, но во многом от принимаемых решений и их практического воплощения. Для повышения качества и эффективности принимаемых решений применяют несколько подходов научного управления, одним из таких подходов является процессный. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых в свою очередь само по себе является процессом и состоит из серии взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Функция организации. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Функция мотивации. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Функция контроля. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб и достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.^ Характеристика организацииНазвание фирмы и его обоснование Открытое акционерное общество осуществляет свою деятельность на рынке гостиничных услуг под названием ОАО «Комфорт Отель». Название гостиницы является легко произносимым и запоминающимся. Кроме того, название гостиницы несёт определённую смысловую нагрузку, т.к. оказываемые гостиницей услуги по размещению и обслуживанию, как деловых путешественников, так и туристов служат для обеспечения наиболее комфортных бытовых условий при посещении города. Место регистрации фирмы: Российская Федерация. Место нахождения:143600, Московская область, г. Волоколамск.^ Характер собственности фирмы ОАО «Комфорт Отель» является коммерческой организацией, существующей в виде открытого акционерного общества. В соответствии с Федеральным законом акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к акционерному обществу. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования). Акционерное общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе и фирменном наименовании. Открытым акционерным обществом является общество, которое вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований федерального законодательства. Акционеры открытого общества вправе отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров общества. Число акционеров открытого общества не ограничено. Минимальный размер уставного капитала открытого общества должен быть равен не менее 1000-кратной сумме МРОТ, установленного федеральным законом на дату регистрации общества. В отличие от открытого акционерного общества закрытым акционерным обществом является общество, акции которого распределяются только среди учредителей или иного, заранее установленного круга лиц. Закрытое общество не имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать 50. в случае если число акционеров закрытого общества превысит 50, указанное общество в течение года должно преобразоваться в открытое. Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Прибыль и имущество распределяется пропорционально доле участника, если иной порядок не указан в учредительных документах. Акционеры не вправе требовать возврата внесенных средств. Они лишь могут попросить общество переуступить акции другим акционерам, или третьим лицам.^ Вид хозяйственной деятельности фирмыОсновным рынком сбыта услуг ОАО «Комфорт Отель» является рынок гостиничных услуг. ОАО «Комфорт Отель» также оказывает дополнительные услуги для посетителей гостиницы – ресторанные и развлекательные. Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление гостиничных услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах, мотелях и т.п., к этой деятельности относят и услуги ресторанов.^ Услуги, оказываемые ОАО «Комфорт Отель»: Круглосуточный прием и размещение гостей Ресторан и бар Круглосуточная охрана Круглосуточное обслуживание номеров Прачечная и химчистка Охраняемая автостоянка Дартс, бильярд Продолжительность работы фирмы на рынке гостиничных услуг ОАО «Комфорт Отель» работает на рынке в течение трех лет. За это время фирма успела приобрести определенный круг постоянных клиентов, который фирма непрерывно расширяет, а также наладить связи с поставщиками. Кроме того, фирма ОАО «Комфорт отель» зарекомендовала себя как надежная организация, занимающая достойное место на рынке и оказывающая качественные услуги в сфере гостиничного бизнеса.^ Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкурентыТабл. 1. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты Фирмы-контрагенты Фирмы-конкуренты Оптово-продуктовая база «Исток»Гипермаркет «Ашан»Мебельная фабрика «Мебель для Вас»Оптовая база бытовой техники «Техника.ru» гостиница «Волоколамск» (гостиничные услуги)гостиница «Турист» (гостиничные услуги, дополнительные: ресторан) Численность работников Общая численность работников ОАО «Комфорт Отель» составляет 30 человек, в том числе 8 человека - управленческий персонал.Структура организации Структура гостиницы ОАО «Комфорт Отель» представлена в приложении 1.Функции управления Для повышения качества и эффективности стратегических решений существует около двадцати научных подходов, например, такие как: системный, логический, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Рассмотрим некоторые из перечисленных подходов.^ Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура — совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы. При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свойства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы. Системный подход из-за его сложности в экономике применяется редко. ^ Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.^ Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности.^ Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути, обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными объектами; при выполнении финансовых операций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т. д.^ Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.^ Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.^ Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и других факторов; 3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.^ Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы и меньшей степени зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом.^ Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов под эти функции и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл на единицу его полезного эффекта (отдачи). В настоящее время в основном применяется предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Инструментом применения функционального подхода является функционально-стоимостный анализ, который стандартизован в большинстве промышленно развитых стран как эффективный метод.^ Процессный подход рассматривает все общие функции управления как взаимосвязанные, выполняемые в следующей последовательности: планирование, организация, мотивация, контроль. ^ Структурный подход — это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов. ^ Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.^ Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени. ^ Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования: операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. ^ Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т. д.). В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на: а) систему законодательных актов; б) систему нормативно-директивных и методических документов; в) систему планов, программ, заданий; г) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими воздействиями.^ Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике различные методы управления и принципы мотивации.^ Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Поскольку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и человеком (группой). Для повышения качества и эффективности принимаемых решений необходимость использования данных методов, безусловно, высока. Такое количество научных подходов к принятию стратегических решений обусловлено сложностью системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов. Управления фирмой ОАО «Комфорт Отель» в данный момент осуществляется на основе процессного подхода к управлению. ПланированиеМиссия ОАО «Комфорт Отель» и стратегическое видение Миссия гостиницы «Комфорт Отель» - это максимум внимания каждому Гостю с тем, чтобы его пребывание у нас было приятным и по-домашнему комфортным путем постоянного обновления и развития потенциала каждого работника и организации в целом. Стратегическое видение фирмы «Комфорт Отель»: к 2013 году гостиница «Комфорт Отель» будет представлять сеть недорогих гостиниц по Московской области, оказывающих качественные гостиничные услуги с высококачественным обслуживанием гостей и хорошими условиями для работы своих сотрудников.Цели ОАО «Комфорт Отель». Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: Доходы организации: Прибыльность Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.) Производительность Финансовые ресурсы Мощности организации Разработка, производство продукта и обновление технологии Работа с клиентами: Работа с покупателями Работа с сотрудниками: Изменения в организации и управлении Человеческие ресурсы Социальная ответственность: Оказание помощи обществу (благотворительные акции). Рассмотрим цели гостиницы ОАО «Комфорт Отель» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов. Прибыльность Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 50% к 2013г. Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 5 млн. руб. в год к 2011г. Увеличение рентабельности услуг на 10% к 2011г. Увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2011г. Увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2011г. Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации услуг до 2 млн. руб. к 2010г. Снижение издержек на 15% к 2010 г. Рынки Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 35% к 2013г. Среднесрочные цели: Увеличение объёма услуг на 15% к 2011г. Краткосрочные цели: Усиление рекламы Введение скидок Снижение цены на 5% в 2010г. Производительность (эффективность) Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 25% к 2013г. Среднесрочные цели: Повышение квалификации рабочих и служащих Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации Финансовые ресурсы Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 10% к 2010г.Таким образом, гостиница ОАО «Комфорт Отель» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.SWOT-анализ Проанализируем внешнюю и внутреннюю среду, в которой действует ОАО «Комфорт Отель» (см. табл. 2). Табл.2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы ОАО «Комфорт Отель» Возможности организации: Привлечение дополнительных групп потребителейРасширения рынка сбыта услугПривлечение инвесторовРасширение номерного фондаУлучшение качества обслуживания Угрозы: Обострение конкурентной борьбыИзменение цен на товары и услуги, используемые фирмой, вследствие мирового финансового кризисаИзменение законодательства (в частности налогового)Неудовлетворенность клиентов качеством услуг ^ Сильные стороны организации: Квалифицированный персоналУвеличение ассортимента предлагаемых услугХороший уровень конкурентоспособностиХорошее качество оказываемых услугХорошая связь с системой городского транспортаНизкие цены, наличие номеров различных ценовых категорийИндивидуальный подход к клиенту ^ Расширение рынка сбыта услуг за счет квалифицированного персонала и хорошего уровня конкурентоспособности Привлечение новых групп потребителей, за счет увеличения ассортимента предлагаемых услугУлучшение качества обслуживания с помощью квалифицированного персонала и индивидуального подхода к клиенту.Расширение номерного фонда вследствие хорошего уровня конкурентоспособности и привлечения инвесторов ^ Квалифицированный персонал, хорошее качество услуг и индивидуальный подход к клиенту справятся с неудовлетворенностью клиентов качеством оказываемых услуг Низкие цены, наличие номеров различных ценовых категорий и увеличение ассортимента предлагаемых услуг помогут при обострении конкурентной борьбы ^ Слабые стороны организации: Не сформировавшийся имидж фирмыМедленная замена оборудованияНедостаточная мотивация труда работниковСлабая рекламная деятельностьНаем персонала на сезонные работы ^ Улучшение качества обслуживание и привлечение новых групп потребителей благотворно повлияет на имидж фирмы. Привлечение инвесторов поспособствует ускорению замены оборудования и усилению рекламной деятельностиРасширение рынков сбыта и привлечение инвесторов положительно скажется на мотивации труда работников ^ Не сформировавшийся имидж фирмы и обострение конкурентной борьбы отрицательно скажутся на стабильности работы организации Неудовлетворенность клиентов качеством оказываемых услуг, слабая рекламная деятельность и недостаточная мотивация труда работников приведут фирму к финансовой нестабильностиИзменение цен на товары и услуги, используемые фирмой и медленная замена оборудования приведут к потере конкурентоспособности организации на рынке сбыта услуг ^ Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии Эталонные стратегии развития Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития обычно называются базисными, или эталонными. Существует четыре группы эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, сокращения и комбинированная. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие: Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста: Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьим типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства; стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек