Після опрацювання тем студентам необхідно підготувати реферат по одній із цих тем (4-6). Реферат писати лише від руки, а не на комп’ютері ТЕМА 4. ФОРМУВАННЯ ВИТРАТ ЗА МІСЦЯМИ І ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ4.1. Місця витрат і центри відповідальності. 4.2. Кошториси підрозділів. 4.3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів при складанні кошторисів.4.1. Місця витрат і центри відповідальності Підприємницький успіх значною мірою залежить від того, наскільки правильно здійснена необхідна техніко-економічна і фінансова оцінка на стадії планування, прийняття управлінського рішення. На невеликих підприємствах, як правило, одна й та ж особа (власник або менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але в разі зростання масштабів підприємства (реорганізації, злиття) та ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління. Одним з головних завдань апарату управління на сьогодні є створення такої системи управління витратами виробництва, яка б давала можливість керувати витратами на всіх етапах виробничого циклу; відповідала б критеріям єдності підходів на різних рівнях управлінської діяльності (прогнозування, планування, обліку, калькулювання, аналізу використаних можливостей та оцінки), дозволяла встановлювати залежність параметрів зниження витрат виробництва і зростання якості продукції та її обсягів. Система управління витратами буде ефективною лише в тому випадку, якщо будуть враховані особливості кожного промислового підприємства, охоплені всі процеси, що здійснюються підприємством та буде побудована у відповідності до принципів управління. Концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві, вперше було сформульовано Джоном А. Хігінсом. На початку 50-х років XX ст. вона поширюється у США, а згодом і в інших країнах. Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов'язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше – з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У подальшому ідеї концепції центрів відповідальності розвиваються і знаходять своє втілення в методах ТГМ (тариф–година–машина), «SIT» (System-in-time, тобто вчасно). Результати досліджень психологічних аспектів поведінки людини приводять до того, що з часом значний акцент при побудові управління за центрами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників підприємства (керівників, спеціалістів, робітників) під час здійснення ними своїх обов'язків. Не залишаються осторонь від зазначеної проблеми й вітчизняні вчені. Вони пропонують ідею обліку витрат за окремими виробничими дільницями. Наприкінці 1940-х років на багатьох підприємствах започатковують практику відкриття особових рахунків економії – провісників центрів відповідальності. А на початку 70-х років В. Б. Івашкевич формулює принципи обліку витрат за центрами відповідальності. За сучасним тлумаченням центром відповідальності є сегмент діяльності підприємства, який очолює певна особа, що несе персональну відповідальність за встановлені показники роботи за даним сегментом.Система обліку, в якій передбачається складання звітів за даними порівняних кошторисних (стандартних) показників з фактичними, називають облік за центрами відповідальності. Групування витрат за центрами відповідальності дозволяє поєднувати в одному обліковому процесі місця виникнення витрат (виробництво, цех дільницю, бригаду) з відповідальністю їх керівників. Система обліку за центрами відповідальності: дозволяє контролювати витрати і результати на різних рівнях організації і оцінювати діяльність окремих менеджерів і підрозділів на підставі проведення первинного аналізу. Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціональною та територіальною ознаками. За першою ознакою серед центрів відповідальності звичайно виділяють: центри витрат (контролюються лише витрати); центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати); центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції). Функціональний і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 3.1. Створення центрів витрат при побудові управління витратами на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатися й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) – це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими закріплено функцію контролю витрат і встановлено персональну відповідальність за їх рівень. Система управління витратами за центрами відповідальності дає змогу: скористатися всіма вигодами децентралізованого управління об'єктом (вивільнення вищого керівництва, що дає йому можливість зосереджуватися на глобальних питаннях; прийняття компетентніших рішень, оскільки управлінці на місцях більш інформовані, часто краще розуміють проблему; можливість оперативно, а отже, й своєчасно приймати рішення на відповідних рівнях управління; посилення мотивації та управлінський розвиток керівників середньої і нижньої ланок); зробити контроль дієвішим завдяки персоніфікації відповідальності; підвищити точність обчислення витрат за носіями.Формування центрів відповідальності (за витратами) має здійснюватись із дотриманням таких вимог: порівнянність планових і звітних результатів виконання роботи за певний період; однозначне обчислення планових і фактичних витрат за розрахунковий період на основі обґрунтованих методик і раціональної системи обліку; чітке визначення меж повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності. Керівник може відповідати лише за ті витрати, на які він може впливати (які для нього є регульованими); персоніфікація документації внутрішньої звітності; участь керівників центрів відповідальності у складанні планів (кошторисів).4.2. Кошториси підрозділів Функція планування у разі формування витрат за місцями і центрами відповідальності реалізується у формі складання кошторисів відповідних сегментів діяльності (структурних одиниць) підприємства. Серед функцій, виконуваних кошторисами, слід виокремити організуючу, контрольну та стимулюючу. Фіксуючи режим виконання робіт і необхідний для них рівень витрат, кошториси задають «траєкторію» функціонування підрозділу, показників якої має дотримуватися відповідальна особа. Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльності підрозділів, забезпечувати планову дисципліну. Оскільки кошторис є основою для оцінювання виконання плану підрозділом, він також стимулює відповідального виконавця до належного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.^ Кошторис виробництва, узагальнюючи по елементні витрати підприємства, показує їхню ресурсну структуру (витрати на матеріали, персонал, основні фонди), що надзвичайно важливо для аналізу факторів формування та зниження собівартості продукції.^ Порядок розробки кошторису виробництва може бути різним залежно від стадії планування, стану інформаційної бази та розміру підприємства. На стадії прогнозних оцінок величини витрат кошторис виробництва можна складати коригуванням фактичних витрат за минулий період. Елементи фактичних витрат коригуються на прогнозні коефіцієнти зміни обсягу виробництва, кількості персоналу та вартості основних фондів з урахуванням закономірності динаміки витрат, імовірної зміни норм і цін (тарифів). Більш обґрунтовано кошторис виробництва обчислюється за кожним елементом на підставі планових обсягів продукції (послуг), норм і цін (тарифів). Причому на малих підприємствах таке обчислення є відразу узагальнюючим. На середніх і великих підприємствах кошторис виробництва складають, підсумовуючи кошториси місць витрат (цехів, служб, загальногосподарських витрат). Важливе значення при формуванні кошторисів має поділ витрат підрозділів на прямі та непрямі. Об'єктом формування прямих витрат є певний вид продукції, а непрямих – сам підрозділ (центр відповідальності). Склад витрат підрозділу (центру відповідальності) залежить від особливостей його діяльності та його місця у структурі підприємства. Для підрозділів, що випускають готову продукцію на ринок, склад витрат є найповнішим і наближується до складу витрат підприємства загалом. Для підрозділів, наприклад, рівня цеху він визначається цеховими прямими і непрямими витратами. Для виробничих дільниць і бригад плануються окремі елементи витрат (матеріали, енергія, витрати на інструмент тощо). Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів. Варто наголосити, що за умов нестабільної виробничо-збутової діяльності підприємства для виробничих підрозділів основного виробництва доцільно встановлювати кошториси витрат на виконання окремих замовлень (угод), а нормативи витрат – на одиницю обсягу виробництва продукції (робіт, послуг). Діяльність виробничих допоміжних підрозділів має комплексний характер, складніший ніж для основних підрозділів. Іноді він є настільки складним, що скласти загальний кошторис для цих підрозділів практично неможливо. У таких випадках уважають за доцільне обчислювати витрати за кожним видом діяльності, на основі визначення нормативів витрат на виконання окремих робіт (замовлень). Загальну схему складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху) наведено на рис. 3.2. Ця спрощена схема не показує взаємозв'язки між підрозділами в процесі розроблення кошторису. Для основних виробничих підрозділів проявом таких зв'язків є напівфабрикатний або безнапівфабрикатний метод формування їх витрат. Планування діяльності допоміжних підрозділів відбувається на основі програми діяльності тих підрозділів основного виробництва, роботу яких вони забезпечують. При цьому вартість продукції і послуг допоміжних підрозділів завжди включається до витрат основних підрозділів у складі непрямих витрат.4.3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів прискладанні кошторисів Визначення собівартості продукції підприємства потребує точного обчислення всіх витрат, пов'язаних з її виробництвом. При цьому непрямі витрати, які виникають у підрозділах основного виробництва, з допомогою обґрунтованого методу розподілу можуть бути відразу віднесені на окремі вироби. Складніше врахувати у собівартості продукції підприємства витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. Вагома частка їх продукції, робіт і послуг може спрямовуватися на задоволення виробничих потреб цих підрозділів. Віднесення тих витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів, які пов'язані з наданням ними взаємних послуг, на підрозділи основного виробництва здійснюється опосередковано, з виконанням операції перерозподілу цих витрат між відповідними підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв. Розподіл витрат окремого допоміжного чи обслуговуючого підрозділу при складанні кошторисів підрозділів основного виробництва і визначення собівартості продукції унаочнює рис. 3.3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між відповідними іншими виробничими підрозділами здійснюється виходячи з обсягів наданих ними послуг з допомогою трьох основних методів: методу прямого розподілу; методу взаємних послуг (інша назва – метод повторного розподілу); методу системи рівнянь. Для з'ясування змісту цих методів розглянемо такий приклад. Нехай підприємство має два основні виробничі підрозділи і два підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв. Їх витрати за квартал (без урахування витрат підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництва у кошторисах основних виробничих структурних одиниць) становлять: основні виробничі підрозділи 1 і 2 (В1 і В2) – відповідно 120 000 грн. і 80 000 грн.; підрозділи 1 і 2 (Д1 і Д2) допоміжного та обслуговуючоговиробництв – відповідно 20 000 грн. і 10 000 грн. Витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв розподіляються пропорційно обсягам наданих послуг. Їх частки наведено у табл. 3.1. Таблиця 3.1. Вихідні дані для обчислення витрат основних виробничих підрозділів за послугами підрозділів допоміжного і обслуговуючого виробництв, % Постачальник послуг Споживачі послуг Основні виробничі підрозділи Підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв В1 В2 Д1 Д2 Д1 30 40 – 30 Д2 50 30 20 – Необхідно обчислити витрати основних виробничих підрозділів з урахуванням послуг структурних одиниць допоміжного та обслуговуючого виробництв з допомогою методів прямого розподілу, повторного розподілу і системи рівнянь.^ Метод прямого розподілу. За цим методом усі витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв відразу відносять на основні виробничі підрозділи без урахування взаємних послуг між підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв. Для розглядуваного прикладу результати використання методу прямого розподілу наведено в табл. 3.2. Таблиця 3.2. Прямий розподіл витрат підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв, грн. Показник Підрозділ В1 В2 Д1 Д2 Початкові витрати 120 000 80 000 20 000 10 000 Розподіл витрат підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв: Д1 8571 70J 11429 — — Д2 6250 3750 — — Усього витрат за підрозділом 134 821 95 179 — — У дужках наведено розрахунок витрат основних виробничих підрозділів за послуги відповідних підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. При цьому бази розподілу беруться за обсягами послуг, наданих такими підрозділами лише основним структурним одиницям (70 % і 80 % для розподілу витрат підрозділів Д1 і Д2 відповідно). Метод прямого розподілу простий і зручний у використанні, але сфера його застосування обмежується випадками, коли взаємні послуги підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв мають відносно незначний обсяг.^ Метод взаємних послуг. За такого методу витрати кожного допоміжного та обслуговуючого підрозділу розподіляються поетапно між відповідними основними, допоміжними та обслуговуючими структурними одиницями. Процес розподілу триває, доки величини витрат, віднесених на підрозділи обслуговуючого та допоміжного виробництв, стають настільки малими, що їх подальший перерозподіл недоцільний. Коли такий момент настає, зазначені суми витрат відносять на основні виробничі підрозділи прямо, без розподілу на підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв, і процес розподілу на цьому закінчується. Для розглядуваного прикладу результати розподілу витрат за методом взаємних послуг наведено в табл. 3.3. Показник Підрозділ В1 В2 Д1 Д2 Початкові витрати 120 000 80 000 20 000 10 000 Розподіл витрат підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв І етап: Д1 6000 (20 000×0,3) 8000 (20 000×0,4) — 6000 (20000×0,3) Д2 5000 (10 000×0,5) 3000 (10 000×0,3) 2000 (10000×0,2) — II етап Д1 600 (2 000×0,3) 800 (2 000 × 0,4) — 600 (2 000×0,3) Д2 3000 (6 000×0,5) 1800 (6 000 × 0,3) 1200 (6 000 × 0,2) — III етап Д1 514 686 Д2 375 225 — — Всього витрат за підрозділом 135 489 94 511 — — Як і у табл. 3.2, у дужках наведено розрахунок витрат підрозділів за послуги відповідних структурних одиниць допоміжного та обслуговуючого виробництв. На кінцевому етапі (у розглядуваному прикладі їх три) витрати розподіляють тільки на основні виробничі підрозділи. Метод взаємних послуг точніший за метод прямого розподілу, проте більш трудомісткий. Його застосовують тоді, коли взаємні послуги підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв не можна ігнорувати. До питань, які постають за децентралізації структури управління на підприємстві і практичної реалізації на ньому концепції центрів відповідальності, належить й питання внутрішнього (трансфертного) ціноутворення.^ Внутрішньою (трансфертною) ціною є ціна, за якою продукція (робота, послуги) одного центру відповідальності (підрозділу) підприємства передається іншому. Внутрішні ціни використовуються як елемент економічного функціонування структурних підрозділів підприємства. Основна мета створення механізму внутрішніх розрахунків на підприємстві полягає в забезпеченні найбільш ефективного (прибуткового) функціонування виробничої системи підприємства. У практиці внутрішньовиробничих відносин внутрішнє ціноутворення частіше здійснюється на основі ринкових цін, на договірній основі та на основі витрат виробництва.