Реферат по предмету "Разное"


1. Основные принципы управления персоналом

Введение Управлять нужно с помощью разума:нельзя играть в шахматы с помощьюдоброго сердца.Н. Шамфор В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляющим политикой занятости. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию обо всех факторах, которые входят в пакет выгод, предоставляемых фирмой. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников.^ 1. Основные принципы управления персоналом 1.1 Система управления персоналом Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмен­та — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впря­мую зависит от качества управления персоналом. Для повышения эффективности менеджмента в управлении персо­налом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации. Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определен­ной организационной иерархической структуры (рис..1). Персонал — люди, которые в рамках определенной организацион­ной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности. Основной целью управления персоналом в любой организации яв­ляется обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой ква­лификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоратив­ной и организационной культурой. Управление персоналом — это система взаимосвязанных организа­ционно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использо­вания кадрового потенциала организации. Система управления персо­налом включает такие подсистемы, как кадровое планиро­вание, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и возна­граждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров. Эффективность управления персоналом определяется степенью ре­ализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполня­ются. Организация должна создать особые методы, процедуры, про­граммы управления процессами, связанными с человеческими ресур­сами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами: • соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образова­ния, квалификация, понимание миссии, отношение к работе); • эффективность системы работы с персоналом — соотношение за­трат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества; • сбалансированность персонала по определенным группам профес­сиональной деятельности и социально-психологических характери­стик; • структура интересов и ценностей, господствующих в группах пер­сонала управления, их влияние на отношение к труду и его резуль­таты; • ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психо­логическое состояние и качество работы; • интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию сис­темы его развития. Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис.2 В табл. 1 приведен состав функциональных подсистем систе­мы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции.^ 1.2 Кадровая политика и кадровая стратегия Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса. Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стра­тегии.Таблица 1.. ^ Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии Стадия жизненного цикла Тип стратегии бизнеса Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формиро­вание Предпринима­тельская: при­влечь внимание к товару, найти своего потребите­ля, организовать продажу и сер­вис, стать при­влекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью фи­нансового риска, мини­мальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлет­ворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближай­ших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с дол­говременной ориен­тацией, готовыми рисковать, не боя­щимися ответствен­ности. Малая сменя­емость ведущих со­трудников Интенсив­ный рост ^ Динамический рост: нарастаю­щий рост объе­мов и качества услуг и соответ­ственно числа структур В центре внимания со­хранение существующе­го уровня прибыльно­сти. Минимизация за­трат, ВОЗМОЖНОпрекращение найма. Хо­рошо развита управлен­ческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила Организационная закрепленность, тес­ное взаимодействие, гибкость в изменяю­щихся условиях, проблемная ориента­ция персонала Стабилиза­ция Прибыль­ность: поддер­жание системы в равновесии Продажа активов, устра­нение возможных убыт­ков, в будущем — со­кращение работающих Служащие, достига­ющие максимальных результатов (количе­ства и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска Спад Ликвидация:ликвидация час­ти производства, продажа с мак­симальной выго­дой, как финан- совой, так и пси­хологической Основное — спасти предприятие. Осуществ­ляются действия по со­кращению затрат с це­лью выжить в ближай­шее время и обрести стабильность на длите­льную перспективу Работники, не при­верженные фирме, готовые работать ко­роткое время, узко ориентированные Возрожде­ние Предпринима­тельская/Лик­видация: сниже­ние объемов, по­иск нового продукта и пу­тей оптимизации деятельности Гибкость к изменяю­щимся условиям, ориентация на дол­госрочные цели, са­моотверженность, готовность перено­сить временный дис­комфорт в условиях и оплате труда В завершение рассмотрим специфику основных направлений кад­ровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2). Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентирован­ная, данная на языке определенной типологии характеристика орга­низации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, спло­ченность и связанность работников организации; характерные спосо­бы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов — ко­ординации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценно­стей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управле­ния. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.^ Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями Стратегии Отбор и расстановка кадров Возна­граждение Оценка пер­сонала Развитие персонала Планирова­ние переме­щений пер­сонала Предприни­мательская стратегия Отбор кад­ров, способ­ных на риск На конку рентной основе По резуль­татам, но не слишком строгая Неформаль­ное, ситуа­ционное Акцент на интерес ра­ботника Стратегия динамиче­ского роста Поиск гиб­ких, спо­собных к работе в команде Справедли­вое и бес­пристраст­ное На четко оговорен­ных крите­риях Акцент на качествен­ный рост Соответст­вие возмож­ностям фирмы в разнообраз­ных фор­мах Стратегия прибыльно­сти Жесткая система По заслу­гам, стар­шинству и внутрифир­менных представле­ниях о справедли­вости Строго порезультатам Акцент на компетент­ность в уз­кой области Минимум перемеще­ний Ликвидаци­онная стра­тегия Без разви­тия По заслу­гам, но без дополните­льных сти­мулов Формаль­ная В соответст­вии с тре­буемыми навыками Только по необходи­мости Цикличе­ская страте­гия возрож­дения Требование разносто­ронности. Стратегия выживания Система стимулов и проверки заслуг По резуль­татам Тщательный отбор пре­тендентов Разнообра­зие форм Организация управления персоналом — это структура системы ра­боты с персоналом в организации, включающая два основных компо­нента: • собственно кадровую службу; • руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сво­дится к проблеме распределения соответствующих компетенции меж­ду кадровой службой и непосредственными руководителями. Методы управления персоналом организации — это способы воз­действия на коллективы и отдельных работников с целью осуществ­ления координации их деятельности в процессе производства. Харак­теристика методов приведена в табл. 3.Таблица 3. Методы управления персоналом Группа методов Методы Админист­ративные методы Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением Экономиче­ские методы Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов Социаль­но-психоло­гические методы Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности ^ 1.3 Планирование персонала Центральной подсистемой управления персоналом является кадро­вое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обес­печивающее: • организацию необходимым и достаточным кадровым составом; • подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса; • необходимый уровень квалификации работников и развитие персо­нала; • активное участие работников в деятельности организации. На рис. 3 представлена структура подсистемы кадрового пла­нирования.^ Рис.3. Структура подсистемы кадрового планирования Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функ­ций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 4.Одной из основных задач кадрового планирования (табл.4) является определение потребности в персонале (рис. 5). Под по­требностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией раз­вития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ор­ганизации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обу­чение и т. д.Таблица 4 Направление кадрового планирования ^ Содержание задач направления Подбор спе­циалистов Этап определяет в значительной степени успешность работы персонала и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характе­ризуются тем, что они могут быть довольно точно изме­рены; — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодейство­вать новому сотруднику; — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование; — проведение оценки претендентов на базе психодиагности­ческих методик, профессионального тестирования и мето­дов ситуативной диагностики Адаптация Содержит цели и средства, позволяющие работнику в совпа­дающий с испытательным сроком промежуток времени осво­ить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока Кадровый мониторинг Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству организации получить несколько ре­зультатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность, объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики со­трудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности Продолжение табл. 4 Направление кадрового планирования ^ Содержание задач направления Обучение и развитие Предполагается различие между повышением профессиональ­ной квалификации (обучение) и совершенствованием лично­стных характеристик (развитие). В данной области кадрово­го планирования значимость личностных характеристик, бла­гоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, по­скольку индивидуально-психологические характеристики мо­гут радикально блокировать эффективность профессиональ­ной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценива­ния на этапе подбора специалистов и их аттестации. Исполь­зуются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ пси­хологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях / Мотивация и стимулирова­ние Направление деятельности направлено на то, чтобы работни­ки организации испытывали желание интенсивно и результа­тивно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы матери­ального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; — статусом Обеспечение взаимодейст­вия Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливо­сти в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандар­тов коммуникации и взаимной поддержки Стабилизация персонала Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее по­лезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориен­тированный на долгосрочную и эффективную работу ^ 1.4. Привлечение и отбор персоналаСледующим и одним из важнейших направлений управления пер­соналом является привлечение и отбор персонала, определяющее каче­ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструкту­ризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внут­ренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала. Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной каче­ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.Факторы внешней среды включают: • законодательные ограничения; • ситуацию на рынке труда.^ Факторы внутренней среды включают: • основные принципы кадровой политики и стратегии; • имидж организации, принципы организационной и корпоративной культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5 Таблица 5.^ Источники привлечения персонала Внешние источники Внутренние источники Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объе­динения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа­ции. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: • предварительную отборочную беседу; • заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование; • проверку рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; • принятие решения. Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием яв­ляются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом. Составляющими компетенции персонала являются: • знания как результаты образования сотрудника; • навыки как результат опыта работы; • способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели. Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включаю­щее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потреб­ностями данного предприятия. Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализиру­емый и управляемый в рамках практически всех подсистем управле­ния персоналом: • кадрового планирования — определение качественной и количест­венной потребности организации в персонале; • привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников; • обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала; • мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимули­рования потребностей работников по повышению компетентности; • оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса. Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управле­ния персоналом как о процессах оценки, контроля, организации по­вышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7). Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организацииПриобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффек­тивности деятельности. Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала. Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими фак­торами: • внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована ба­зовым образованием; • мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конку­ренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лиди­руют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произ­водительности инженерного труда; • изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; • для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осу­ществляться двумя путями. 1. Повышение общего профессионально-квалификационного уров­ня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных облас­тях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента про­екта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от не­дели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управ­ление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и ка­чество их постепенно растет. За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области техни­ческой подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавате­лей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом ре­жиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быст­рее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%. Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производ­ства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведени­ями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориен­тируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересо­ванная в повышении квалификации своих сотрудников, может обору­довать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессио­нализма персонала. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: • умение определить свои место и роль в процессе деятельности в ор­ганизации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; • умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, кото­рые должны решаться его подразделением и персонально; • получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; • приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем ра­бочем месте; • освоение технологии групповой работы в процессе решения про­блем; • освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты. Для решения перечисленных задач необходима целевая подготов­ка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприя­тий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Рекомендуемые формы обучения: • общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов орга­низации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; • тематические семинары, проводимые консультантами с привлече­нием пилотных (обладающих соответствующим опытом) предпри­ятий; • стажировки руководителей и отдельных специалистов в организа­циях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; • «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном кон­сультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач; • обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6:^ Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала № п/п Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинга продаж, пе­реговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая и межгруп­повая деятельность с последую­щей рефлексией группового про­цесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и внут­рифирменной коммуникации, формирование навыков преодо­ления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирова­ние корпоративной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, ана­лиз ситуаций организации Система подготовки может быть эффективной только в том слу­чае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.Рис.8. Характеристики системы обучения персоналаСопоставительный анализ традиционного и интегрированного обу­чения приведен в табл. 7^ Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения Параметры Традиционное обучение внутри предприятия Обучение, совмещенное с организационным развитием Объект Отдельный руководи­тель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки, уме­ния разрешать проблемы Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители вплоть до вы­сшего звена Учебный процесс Основан на информа­ции и рационализации Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмоциях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей препо­давателей Исходит из особенностей участ­ников, их опыта, проблем, отно­шений и умений консультантов Цели обучения Рациональность и эф­фективность Приспособление, изменение, ин­формирование Форма проведе­ния Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зави­симости от необходимости и си­туации Ответственность за проведение Преподаватели, органи­заторы Участники Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, адаптирован­ная к ситуации Концепции обуче­ния Адаптация руководите­лей к нуждам предпри­ятия Одновременно изменить руково­дителей и организацию Участие в подго­товке учебных и других программ Участники не включе­ны в составление учеб­ных программ Руководители принимают учас тие в составлении программ из­менения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут пригоди­ться в будущем Ориентация на конкретное изме­нение Активность участ­ников Как правило, малоак­тивны Как правило, очень активны Таким образом определяются следующие направления обучения персонала: по типам обучения: • профессиональное образование (получение специальности); • повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности); • переподготовка специалистов (расширение компетентности на но­вые области знаний); по направлениям обучения: • обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации); • обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях); • обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития ком­петенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по про­дажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, заня­тию новых должностей, решению новых задач. Под системой разви­тия персонала следует понимать целенаправленный комплекс инфор­мационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации рабо­тников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников. Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый ре­зерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих спо­собностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся от­бору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8. Таблица 8.^ Классификация кадровых резервов Признак Классификация По виду деяте­льности Резерв развития — группа специалистов и руководите­лей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых то­варов и технологий). Они могут выбрать одно из двух на­правлений карьеры — профессиональную либо руководя­щую карьеру Резерв функционирования — группа специалистов и ру­ководителей, которые должны в будущем обеспечить эф­фективное функционирование организации. Эти сотрудни­ки ориентированы на руководящую карьеру По уровню под­готовленности Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — кандидаты, выдвижение которых планируе


Не сдавайте скачаную работу преподавателю!
Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Пишем реферат самостоятельно:
! Как писать рефераты
Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
! План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
! Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
! Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
! Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:
Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.

Сейчас смотрят :

Реферат Мнемические приемы как средство развития образной памяти младших школьников на уроках литературного
Реферат Когнитивные основания формирования системы культурных концептов в управленческой коммуникации
Реферат Розвиток усної руської і зокрема української літератури
Реферат Возможности использования газетного текста при изучении языка и культуры анголговорящих стран
Реферат Инженерное обустройство
Реферат Окончание Восточной войны
Реферат Становление судебной системы России в XYIII веке
Реферат Повышение компетентности педагогов в области интегрированного обучения детей с особыми образовательными потребностями в массовой школе
Реферат Сертификация как фактор повышения конкурентоспособности промышленной продукции
Реферат Использование функций для обработки событий
Реферат Network Administrator Essay Research Paper Imagineyourself as
Реферат Короткі характеристики найбільш поширених ОСРЧ
Реферат 3 биографии выдающихся людей на иностранном языке /english/
Реферат Restrained Drinking Essay Research Paper Williams RJ
Реферат Совершенствование системы оплаты труда (на примере ПРУП "Минский электротехнический завод имени В.И. Козлова)