1. 3 Основы психологического изучения персонала организации

Содержание Введение 31 Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации 71.1 Сущность, цели и задачи кадровой службы в организации 71.2 Значение и методы отбора персонала в организации 151.3 Основы психологического изучения персонала организации. Психологическая совместимость 242 Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала 382.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 382.2 Анализ кадрового состава организации 422.3 Анализ системы управления персоналом в организации 482.4 Анализ системы психологического изучения и отбора персонала в организации 513 Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала 663.1 Повышение эффективности службы управления персоналом в организации 663.2 Совершенствование методики психологического изучения персонала 693.3 Совершенствование методики отбора персонала 784 Экология и безопасность 844.1 Анализ рабочего места, помещения для умственного труда. Принципы профотбора и теория Джоржа Аткинсона (мотивы и мотивация) 844.2 Инженерные мероприятия по безопасным условиям труда на рабочем месте 924.3 Устойчивость помещения при ЧС 94Заключение 100Список основных источников и литературы 107Приложения 110Образование 112 Введение Организационные ресурсы экономической деятельности включают два вида ресурсов: вещественные (капитал, технологии, материалы, информация) и человеческие (люди). Эффективное использование ресурсов является важнейшей экономической проблемой. Персонал организации - это все ее работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. От знаний, умений, способностей и мотивов к труду у работников зависит степень использования вещественных ресурсов. На современном этапе развития рыночной экономики в эпоху бурного развития НТП и информационных потоков, быстро меняющихся нужд и запросов потребителей, повышения конкуренции за ресурсы высокое качество кадрового потенциала, его эффективное использование определяет развитие организации, ее конкурентоспособность. Постоянно меняющийся рынок способен разрушить любую организацию, если она не готова к переменам. Чтобы выжить, надо правильно и своевременно оценить окружающий мир, тенденции общественного развития и адаптироваться к быстро меняющейся среде. В этих условиях "кадры решают все", они являются основой организации, ее самым ценным ресурсом и управление этим ресурсом составляет главную обязанность менеджмента. Известный американский менеджер Ли Якокка так определил роль персонала в развитии организации: "Все хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом мест стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать ".1 Чем крупнее компания, тем больше в ней сотрудников - и больше работы у руководителя. Как только количество сотрудников превышает три десятка, возникает настоятельная потребность в человеке, который занимался бы исключительно персоналом компании: подбирал кандидатов на вакансии, обучал новичков, консультировал по разным вопросам и т. д. Иными словами, необходим менеджер по персоналу (HR-специалист). В последнее время число компаний, в штате которых существует должность менеджера по персоналу, неуклонно возрастает. Всего несколько лет назад это было скорее экзотикой, чем нормой - в особенности для провинциального рынка. А сейчас уже можно говорить о формировании определенных типов HR-специалистов.Тип «профи» характерен для крупных компаний, в силу различных обстоятельств работающих по зарубежным образцам. Здесь менеджер по персоналу - чаще всего человек, выполняющий задачи обучения, подбора персонала, разработки и реализации программ первоначальной адаптации новых сотрудников, «заражения» новых людей корпоративным духом, консультирования сотрудников по вопросам профессионального общения и др. В некоторых компаниях эти функции прописаны до мельчайших деталей - что должно быть сделано, какую информацию предоставлять людям и т. п. Тип «тренер» часто востребован в компаниях, род деятельности которых предполагает непосредственное общение большей части сотрудников с клиентами (например, в сети магазинов). В этом случае руководитель возлагает на HR-менеджера функции бизнес-тренера, надеясь таким образом значительно сократить расходы на обучение сотрудников. Другие обязанности менеджеру по персоналу достаются в случайном порядке как самому свободному от «текучки» человеку. Есть компании, которые вводят у себя должность менеджера по персоналу, просто поддавшись модным веяниям, а кроме того, осознав определенные трудности в плане подбора людей и их обучения. Однако должностные обязанности HR-менеджера четко не определены и его конкретные задачи обусловлены скорее ожиданиями руководителей разного уровня (иногда учредителей). Успешность работы в такой ситуации зависит от того, насколько сотрудник способен уловить эти ожидания, часто даже не озвученные и почти всегда противоречивые, согласовать и воплотить их в жизнь. Тип «кадровик» задействован в компаниях, где вся работа с персоналом сводится к оформлению документов: трудовых книжек, договоров и т. п. Есть ряд компаний, где функции менеджера по персоналу распределены между управленцами или кто-то из них (например, заместитель директора) помимо своей основной, более ценимой компанией работы, «мимоходом» выполняет и задачи менеджера по персоналу. Основная трудность заключается в том, что на дополнительную работу не хватает времени - выполняется она по остаточному принципу или в авральных ситуациях. Подходить к ней профессионально, даже имея желание и интерес, в таких условиях крайне сложно. Менеджер по персоналу - это особая профессия, требующая специальных знаний в области психологии, менеджмента, права и других отраслей. Необходимы и специальные навыки: психодиагностические, навыки проведения собеседования при приеме на работу, организационные (например, при согласовании действий разных сотрудников и руководителей в процессе адаптации новичков), тренерские - при обучении сотрудников, методические - при разработке программ мотивации сотрудников и многие другие. Профессия менеджера по персоналу, конечно, очень интересна, но и требования к человеку предъявляет высокие. Тем не менее с каждым годом все больше руководителей компаний осознают необходимость появления в штате этой должности. Одной из основных задач менеджера по персоналу является психологическое изучение и отбор персонала. Цель данной работы – исследовать теоретические и практические особенности работы менеджера по психологическому изучению и отбору персонала. Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи: раскрыть сущность, цели и задачи кадровой службы в организации; определить значение и описать методы отбора персонала в организации; исследовать основы психологического изучения персонала организации, психологической совместимости; дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия; проанализировать кадровый состав предприятия; проанализировать систему управления персоналом на предприятии; проанализировать систему психологического изучения и отбора персонала на предприятии; разработать предложения по совершенствованию работы кадровой службы предприятия по психологическому изучению и отбору персонала. Объектом исследования дипломной работы является ЗАО «Сити-XXI». Предметом исследования – работа менеджера по психологическому изучению и отбору персонала. Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. Дипломная работа состоит из введения, четырех глав «Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации», «Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала», «Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала», «Экология и безопасность», заключения, списка использованной литературы и приложений. В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации. Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию работы менеджера по психологическому изучению и отбору персонала, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия. ^ 1 Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации 1.1 Сущность, цели и задачи кадровой службы в организации Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. 2 Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др. Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему "дежурного обслуживания" - оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом. Большие недостатки имели место в техническом и информационном обеспечении кадров предприятия (организации) Технические возможности, заложенные в информационной системе АСУ "Кадры" (АРМ "Кадры"), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.3 С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров. Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Рассмотрим более подробно задачи современной кадровой службы на различных этапах развития организации.^ Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий суще­ствования организации.4 Необходимо заметить, что как таковой кадровой служ­бы в 99,9% во вновь формирующихся организациях нет. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персона­ле, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оп­лату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кад­рового состава важно сформулировать требования к буду­щим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. Однако менее всего на стадии формирования обраща­ется внимание на создание самой системы работы с пер­соналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, опре­деления кадровой работы, создания систем хранения ин­формации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений. Сформулируем основные задачи по управлению персо­налом на данном этапе. 1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда. 2) Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из кото­рой целесообразно проводить набор. 3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадро­вых мероприятий; формирование самой кадровой службы (орга­низационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использова­ния кадровой информации задачи кадровой служ­бы детерминируются стадией развития организации. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и фор­мирование критериев оценки кандидатов на работу. На стадии формирования организации наиболее ценными являются работники, способные создавать, разрабаты­вать и творить нечто новое, способные организовывать процесс производства в неопределенных и авральных ус­ловиях - т.е. нужны «разработчики». Важным для организации работы с персоналом в буду­щем становятся вопросы формирования кадровой страте­гии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персо­нала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии интенсивного роста организации наиболее ценными яв­ляются работники, способные расширять объем произ­водства и объем продаж, завоевывать новые рынки и сфе­ры сбыта товаров - т.е. нужны «продавцы». На стадии стабилизации наиболее существенны воп­росы оценки и интенсификации труда, аттестации пер­сонала, формирования кадрового резерва, разработки си­стемы стимулирования труда. На стадии стабилизации организации требуется стабильный квалифицированный персонал, способный экономно и производительно созда­вать продукцию на базе четких экономных технологий, успешно продавать продукцию и вносить необходимые нововведения в ее состав, т.е нужны « технологи» и мар­кетологи. Стадия спада организации требует работы по со­кращению персонала, оценке кадрового потенциала, раз­работке кадровой программы реструктуризации. При переходе организации со стадии стабилизации на стадию спада наступает собственно кризис. Для вы­живания организации, оказавшейся на стадии спада, не­обходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов, ориентированных на изменения и нововве­дения. Задача менеджера, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работ­ников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Тактика поведения менеджера будет зависеть от типа конкретной ситуации и особенностей персонала. Так как предметом данного исследования является работа менеджера по персоналу, необходимо, помимо общих определений задач кадровой службы организации, рассмотреть особенности профессии менеджера по персоналу. На Западе их называют HR manager (HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы"), от чего пошло сленговое словцо "ейчар". И хотя менеджеров по персоналу принято считать игроками второго плана, именно от них во многом зависит атмосфера в коллективе - а это, немаловажная составляющая успеха любой компании.5 В некоторой степени - это бывший работник отдела кадров. Раньше их называли кадровиками, а отделы кадров существовали практически на всех средних и крупных предприятиях. Кадровики занимались заполнением трудовых книжек, писали должностные инструкции, выдавали пропуска - одним словом, выполняли те функции, для которых не требовалось особых умений или навыков. Cейчас функции HR-работников несколько изменились. Цель менеджера по персоналу - построить работу так, чтобы коллектив мог эффективно решать стоящие перед ним задачи. Вместе с руководством фирмы HR-менеджер должен сформулировать цели и задачи компании, довести их до сотрудников и проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и корпоративного духа компании. И здесь, как и в любом деле, главное - высокие результаты. А для их достижения ответственный работник может применять любые рычаги воздействия на трудовой коллектив (от премий и поощрительных призов за особые успехи до штрафов и различных взысканий за оплошности). Подбор кандидатов на вакантные должности также входит в обязанности HR-менеджера. Формулировка и согласование с руководством требований к кандидатам, проведение предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или психологических тестов) - все это делает менеджер по персоналу. Конечно, окончательное решение о приеме сотрудников обычно принимает директор компании, но все промежуточные процедуры отбора проводят работники службы персонала. Способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы - еще одна сторона работы менеджера по персоналу. Этому служат различные аттестации, тренинги и учебные программы. Для повышения уровня профессионализма сотрудников фирмы могут отправлять на занятия в специализированные тренинговые компании. Такие занятия, как правило, проводятся с определенной периодичностью. А разработку направлений повышения квалификации и выбор тренинговых компаний осуществляет HR-менеджер. Таким образом, основная задача менеджера по персоналу - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной. Именно кадровые менеджеры указывают направления по эффективной и оперативной оценке персонала плюс способы влияния руководства на работников (мотивация). Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Также менеджер по персоналу должен ориентироваться в трудовом законодательстве, уметь вести кадровое делопроизводство и т.д. На личностном уровне работа по управлению человеческими ресурсами предполагает наличие таких качеств, как коммуникабельность, самодисциплина, способность к самомотивации, целеустремленность, умение убеждать и т.д. Вообще, менеджер по персоналу должен уметь:6 практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия; осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия; эффективно осуществлять подбор  персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации  персонала; эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления   персоналом; анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия; анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей; разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия; управлять мотивационной сферой  персонала  предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ, нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур; формировать и поддерживать у  персонала  предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб; активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления  персоналом в области совершенствования технологических процессов управления  персоналом; осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления  персоналом; обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению  персоналом. По оценке экспертов, профессия HR-менеджера имеет большие перспективы. Уже сейчас эти специалисты прилично зарабатывают и имеют много предложений по трудоустройству. И это не случайно, ведь пока существует рынок труда, пока создаются и распадаются компании, менеджеры по персоналу будут нужны.^ 1.2 Значение и методы отбора персонала в организации При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) вста­ют два вопроса - где искать кандидатов на вакантные ме­ста и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персона­ле - внутренний, когда набор осуществляется из числа со­трудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.7 В приведенной ниже таблице на базе опыта зарубежных и отечественных кадровых служб представлены как пре­имущества, так и недостатки названных видов источников. Таблица 1 Сравнительная характеристика источников поиска персонала Внутренние источники привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Появление шансов для служебно­го роста старых работников, повы­шение степени привязанности их к фирме, общее улучшение соци­ально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хоро­шо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требо­вания в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой долж­ности для роста молодых кадров. Быстрое заполнение освободив­шейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персо­нала. Возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпада­ет с желаниями претендента).Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность. Опасность панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность, в частности, руководи­теля был наравне с коллегами. Затруднителен отказ в требовани­ях сотруднику, имеющему боль­шой стаж работы в данной органи­зации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, посколь­ку преемником автоматически яв­ляется заместитель или помощник руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность в высококвалифицированных кад­рах только через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Нежелательны связи внутри организации (интриги, зависимость и т. п.) Внешние источники привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Более широкие возможности вы­бора. Появление новых идей для раз­вития. Новый человек, как правило, стре­мится добиться признания коллег Прием на работу полностью по­крывает потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации (отсут­ствие нежелательных связей внут­ри организации).Привлечение предыдущего опыта. Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологи­ческий климат в коллективе среди давно работающих. Высокая степень риска не пройти испытательный срок. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей слу­жебного роста для работников компании со стажем. Выбор вида источника поиска работников зависит, преж­де всего, от выбранной стратегии организации, ее финансовых возможностей, квалификации и численно­сти отдела персонала. Так, молодая, быстро развивающа­яся организация больше внимания уделяет внешним ис­точникам, устоявшаяся же, стабильно функционирующая организация в основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы. Недостаток финансовых средств орга­низации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых (рекрутинговых) агентств, в то же вре­мя низкая квалификация работников отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ-менеджеров, наоборот, вынуждает при­бегать к услугам кадровых агентств. В целом, в России в настоящее время, например, управ­ленческих кадров набирается до 40 % из внешних источ­ников и порядка 60 % - из внутренних.8 Известными способами набора персонала из внутренних источников являются: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация (или перемещение) руководящих работников с рядом вариантов осуществления. Сюда же условно можно отнести привлечение отсеянных ранее кандидатов на занятие вакантной должности, делавших в свое время попытку поступить на работу в данную организацию; бывших работников организации, уволившихся ког­да-то по собственному желанию; родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Преимущество такой практики набора в том, что лица, же­лающие поступить на работу в организацию, в большей или меньшей степени осведомлены о будущей работе, а специалисты организации, занимающиеся подбором кад­ров, могут заранее знать достоинства и недостатки потен­циальных работников.^ Внешние источники набора по способу поиска персона­ла подразделяются на две группы: на поиск персонала соб­ственными силами и поиск с привлечением специализиро­ванных организаций и структур. К первой группе относятся печатные СМИ, телевидение, радио, Интернет. Вторую группу составляют центры занятости, кадровые (рекрутинговые) агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные клубы и ассоциации, агенты-распространители. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом. Отбор персонала является весьма ответственным эта­пом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора. Отбор кадров - это процесс изучения професси­ональных и деловых качеств каждого претендента с це­лью установления его пригодности для выполнения обя­занностей на определенном рабочем месте или должнос­ти; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соот­ветствие требованиям; выбор из совокупности претенден­тов наиболее подходящего с учетом соответствия его спе­циальности, квалификации, личных качеств и способно­стей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней:9 Предварительный отбор, беседа. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование. Беседа по найму, собеседование. Тесты по найму. Проверка рекомендаций и послужного списка.. Медицинский осмотр. Принятие окончательного решения. За фазой поиска следует предварительный отбор по­ступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положе­ние); проведение собеседований с целью определения си­стемы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон канди­датов). Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Содер­жание этого этапа во многом зависит от традиций, куль­туры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответ­ствия требованиям предприятия к будущему сотрудни­ку. Основная цель первичного отбора состоит в отсеива­нии кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной дол­жности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стра­тегии и относительной важности данной должности для организации. Часто применяется метод анализа анкет­ных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным ин­дикатором его потенциала успешно выполнять определен­ные производственные функции. Задача первичного от­бора состоит в определении ограниченного числа канди­датов, с которыми организация могла бы работать инди­видуально. Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов:^ 1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты). При оценке кандидатуры менеджера, специалиста боль­шое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являют­ся: семейные отношения, характер образования, физи­ческое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная инфор­мация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортив­ные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». Большинство специалистов склоняется к единой струк­туре автобиографии, содержащей следующие позиции. Фамилия, имя, отчество. Место жительства. Дата и место рождения. Семейное положение. Школьное образование (оценки в аттестате). Профессиональное образование (приложение к дип­лому). Работа по профессии. Профессиональный опыт и профессиональные спо­собности. Повышение квалификации, знания языков. Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа - событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в об­разовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).Анкетирование. Позволяет больше узнать о преды­дущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие груп­пы в