1 . Структура сервисного предприятия Развитие рынка ремонтов и обслуживания бытовой и офисной техники предполагает, что деятельность сервисной фирмы должна быть предельно удобной, доступной, привлекательной для клиентов. При этом структура управления должна учитывать специфические особенности деятельности сервисных фирм, например, также: - постоянно нелинейно растущая номенклатура и количестворемонтируемой техники; большое влияние развития науки, техники, технологий на обновление моделей обслуживаемой техники, частое появление принципиально новых изделий, и как следствие, появление новых услуг; неопределенность производственной деятельности. Невозможно достоверно прогнозировать ассортимент и количество техники, которая поступит в ремонт, но несмотря на это, сервисный центр должен быть готов ремонтировать любую технику, управление фирмой должно быть адаптировано к любым возможным ситуациям; сервисная фирма ведет производственную деятельность, кредитуя своих клиентов и партнеров, так как клиенты и производители техники компенсируют фактические затраты сервиса после получения изделий из ремонта или спустя некоторое время после получения отчетов о гарантийном ремонте. Перечисленным выше особенностям и требованиям рынка наиболее соответствуют дилерские сервисные структуры, они имеют в своем составе (на примере «Партия-Сервис») следующие структурные подразделения: Сеть приемных пунктов. Справочная служба (call-центр). Центральный ремонтный цех Специализированные производственные подразделения (инжиниринговые, монобрендовые, выездная служба и т. д.). Складской комплекс. Отдел снабжения. Планово-информационный отдел. Отдел технической поддержки и контроля. Отдел сопутствующих продаж. 10. Офисные подразделения. На рисунке 1 изображена структурная схема управления сервисной фирмой по ремонту и обслуживанию бытовой и офисной техники.Рис. 1. ^ Структурная схема управления Сервисным центром Остановимся подробнее на задачах, которые решают названные структурные подразделения. Создание сети приемных пунктов (их количество может расти и достигать нескольких десятков) в крупном городе позволяет приблизить услуги по ремонту бытовой и офисной техники к потребителям, при этом решается проблема реструктуризации управленческих уровней, производственных площадей, промежуточных складов и т. д. При этом оптимальное решение транспортной проблемы позволяет обойтись без роста затрат. В случае значительного увеличения количества приемных пунктов особенно актуальной становится задача подготовки и управления специфическим персоналом, работающим в контактной зоне. Последние годы московский рынок ремонта и сервисного обслуживания сложной бытовой и офисной техники находится в состоянии равновесия. Спрос на этот вид услуг равен предложению. В такой ситуации сервисные фирмы ведут конкурентную борьбу за увеличение своей доли в рынке ремонтов и ищут новые ниши, стараются их занять. Если проводимая сервисной фирмой маркетинговая политика дает ожидаемые результаты, то количество ремонтов, производимых на фирме, растет и может быть больше десяти тысяч в месяц. При столь значительном количестве проводимых в месяц ремонтов появляется необходимость создания информационно-справочной службы сервисного центра (call-центра). Задачи, решение которых возлагается на call-центр: удержание клиента (создание удобств клиенту в части оперативного получения квалифицированной информации о предлагаемых услугах, о ходе ремонта конкретного изделия - его сроки, стоимость и т. д.); разгрузка персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков). Для создания call-центра сервисной фирмы требуется: подобрать персонал; провести его обучение; оборудовать соответствующее помещение; отработать типовые технологии действий персонала; реализовать решение технических проблем доступа в локальную сеть сервисной фирмы и связи с call-центром сети магазинов для переадресации оттуда всех звонков клиентов по сервисной тематике. Для оптимизации работы call-центра необходимо постоянно проводить мониторинг обращений с целью: определения количества обращений и их тематика (спрос на услуги сервиса); сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, месяца); определение «пиковой» нагрузки; определения объема информации, документации, необходимой сотрудникам информационной службы и основных направлений их обучения; отображения информации, необходимого для управления потоками звонков и работой операторов и оборудования; отработки технологии работы информационного центра и его технического обеспечения. Для учета обращений может быть выбрана классификация входящих звонков по пяти категориям: По вопросам обслуживания техники ЕДВС (единой диспетчерской выездной службы); По продажам аксессуаров и расходных материалов; По вопросам ремонта техники в стационарных условиях; Срокам исполнения принятых заказов; Внутренние переговоры. Принятая схема учета и классификации входящих звонков позволяет решать вопросы мониторинга спроса на услуги сервиса и делать краткосрочный прогноз по загрузке приемок, выездной службы и отдела продаж. Для наиболее эффективной работы call-центра необходимо: уменьшить за счет внедрения автоматики коммутации с внутренними абонентами; обеспечить бесперебойную работу базы данных с дополнительной информацией о заказе ЗИП и внесением информации об ожидаемых сроках ремонта; минимальное количество операторов можно рассчитать из условий приема 35 входящих звонков в час на одного человека; оборудование и программное обеспечение должно обеспечивать возможность оперативного управления потоками вызовов, работой операторов, то есть в первую очередь отображать (в том числе в реальном масштабе времени) в виде таблиц и графиков на дисплее руководителя количество вызовов, время переговоров, количество абонентов в очереди и время ожидания, распределение нагрузки на операторов, загруженность линии связи. Существенным достижением в организации работы сервисной фирмы является переход от структуры филиалов, работающих по полному циклу (приемка, ремонт, выдача техники), к централизации ремонтов на одной производственной площадке. Реализация такого управленческого решения позволяет поднять квалификацию инженеров-ремонтников, существенно увеличить число ремонтов без изменения численности персонала, уменьшить сроки ремонта техники. При дальнейшем наращивании количества ремонтов очевидна практическая возможность еще более глубокой специализации мастеров внутри центрального ремонтного подразделения и соответственно более высокая производственная отдача. Создание специализированных подразделений современного сервисного центра является положительным примером возможностей совершенствования и организации производственного процесса. В качестве примера рассмотрим специализированный инжиниринговый филиал, который был создан с целью увеличения возможностей развития сервисного бизнеса за счет продвижения инжиниринговых услуг на рынке продаж сложной техники. Очевидным фактом является то, что розничная сеть менее способна осуществлять продажи сложных АТС, климатических устройств, сложных копировальных устройств, современных домашних кинотеатров и т. п., так как квалификация продавцов ниже квалификации сервисных специалистов, которые могут обеспечить полный комплекс услуг (консультации клиента, подготовку проекта, установку техники и ее последующее обслуживание). Попробуем сформулировать особенности развития инжинирингового подразделения дилерского сервисного центра. Основным направлением деятельности этого подразделения является общий инжиниринг и консалтинг. Сотрудники фирмы набрали большой опыт при строительстве объектов торгово-финан-совой группы «Партия» - магазинов, складов, офисных помещений. В этих проектах «Партия-сервис-инжиниринг» участвует на всех этапах реализации: при подготовке технических условий по разделам: вентиляция и кондиционирование, компьютерные сети, АТС, системы видеонаблюдения и телевидения, системы охранно-пожарной сигнализации и оповещения; предоставляет консультации для четкого определения конечных требований и оценки предложений, представленных фирмами по строительству объектов; участвует в сдаче объекта и несет ответственность за его техническое обслуживание и эксплуатацию. Накопленный опыт используется также при реализации проектов по строительству и модернизации объектов, не имеющих отношения к деятельности холдинга. Это установка и монтаж, техническое обслуживание и ремонт офисной и бытовой техники. Рассмотрим отдельно каждое из направлений деятельности подразделения:^ 1. Сервис крупной бытовой техники. Инжиниринговое подразделение проводит установку приобретенного у дилеров оборудования. Осуществляет гарантийный и послегарантийный ремонт крупной бытовой и встраиваемой техники. Продает запасные части и сопутствующие товары.^ 2. Сервис Hi-Fi техники. Специалисты фирмы устанавливают и настраивают Hi-Fi, Hi-End технику и домашние кинотеатры, ремонтируют ее.3. Сервис принтеров, факсимильного оборудования и персональныхкомпьютеров. Развертывание локальных вычислительных сетей с подбором, поставкой и программированием оборудования.4. Копировальное оборудование. Производится установка аппаратов, постановка их на гарантию. Техническое обслуживание оборудования в период гарантии и после окончания срока гарантии. 5. ^ Монтаж и обслуживание офисных АТС. Менеджеры фирмы помогают подобрать АТС в необходимой заказчику конфигурации и осуществить ее поставку в максимально короткие сроки. Специалисты компании проводят техническое обслуживание и перепрограммирование АТС, наращивание емкости и функциональных возможностей; производят прокладку телефонных сетей. Менеджеры могут предложить нестандартные технические решения проблем телефонизации заказчика (стыковка оборудования разных фирм-производителей, помощь в предоставлении доступа к внешним телефонным сетям, тарификация разговоров, установка голосовой почты, DECT-телефонии и т. д.). При работе с крупными корпоративными клиентами заключаются договора. Договора могут быть заключены как на весь проект в целом, так и для каждой стадии отдельно: проектирование, поставка оборудования, монтаж и наладка, гарантийное, послегарантийное обслуживание, ремонт. При подготовке таких договоров менеджеры фирмы проявляют гибкость, стараясь максимально учесть интересы заказчика. Рассмотрим организационную структуру инжинирингового подразделения (рис. 2).Рис. 2. Структура инжинирингового подразделения сервисного центра Организационная структура подразделения основывается на работе менеджеров проектов, на которых возлагается весь комплекс работ: ведение проектов, составление смет, подготовка договоров, заказ ЗИП и оборудования (то есть тесная работа с отделом снабжения, складом), руководство бригадами мастеров и ведение бухгалтерской отчетности по работам. Также работа подразделения невозможна без полноценной диспетчерской службы, которая обеспечивает прием заказов, контроль работы мастеров, оформление отчетных документов. Ежедневное дежурство диспетчеров на многоканальном телефоне позволяет оперативно реагировать на возникающие при эксплуатации оборудования неполадки. Для нормального функционирования подразделения необходим администратор баз данных, который обеспечивает поддержку баз данных, составление отчетности для анализа работы подразделения и контроль за работой с базами данных диспетчеров. Отдел снабжения обеспечивает поступление материальных ресурсов на фирму. Вспомогательные материалы, комплектующие изделия и запасные части поступают с рынка закупок на склад фирмы непосредственно от фирм-производителей либо через сеть промежуточных складов торгово-посреднических организаций. Приобретение запасных частей осуществляется по заявкам, поступающим в отдел снабжения от производственных мастеров, сотрудниками отдела осуществляется проверка наличия заказываемых деталей на собственном складе. При отсутствии необходимых деталей для проведения ремонта техники осуществляется поиск и приобретение ЗИП. Налажен контроль использования приобретенных запасных частей и принадлежностей. В рыночных условиях одним из основных факторов, влияющих на результат (особенно гарантийного) ремонта, является срок поставки ЗИП и комплектующих. Сроки поставки зависят в первую очередь от наличия у фирм поставщиков собственного склада в Москве. При отсутствии такового срок поставки, с учетом таможенных процедур, в среднем составляет от 20 до 45 суток. Особо следует выделить закупки на российском рынке, что является основной и наиболее сложной частью работы отдела снабжения, так как до принятия решения о закупках производится исследование многих параметров запасных частей и материалов: цены, качества, сроки поставки, (с помощью Интернета, каталогов и других источников). Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворительным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных клиентов. С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал фирмы, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляет его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности организации. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество. Повышение эффективности управления материальными запасами в фирме достигается за счет внедрения концепции, предусматривающей: - интегрированный подход к управлению запасами подчинение стратегии управления материальными запасами глобальной рыночной стратегии организации; определение оптимальной величины запасов материальных ресурсов на основе прогноза их потребности, которая в свою очередь формируется в соответствии с графиком обслуживания и ремонта техники и сроков ее возврата заказчику. При рыночном подходе к управлению материальными запасами особое внимание уделяется временному аспекту. Благодаря подаче необходимых материалов в нужное место и в кратчайшие сроки достигается значительное сокращение всех видов запасов материальных ресурсов, что дает возможность подойти к реализации концепции «производства с нулевым запасом». Систему управления материальными запасами необходимо рассматривать как отдельную подсистему, основная цель функционирования которой состоит в поддержании оптимального уровня запасов, при котором достигается высокая оборачиваемость средств, удовлетворительное обслуживание потребителей и минимальные издержки складского хранения запасов. Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи: выявление закономерностей и тенденций в управлении материальными запасами; разработка основных положений концепции управления материальными запасами; разработка системы экономических показателей состояния материальных запасов; разработка классификации издержек на формирование и хранение запасов; разработка методики количественной оценки экономической эффективности и эффективности управления запасами; обоснование подхода к определению материальных запасов как моментной величины материального потока и показана необходимость введения понятия «совокупные материальные запасы»; рассмотрение положения по формированию стратегии управления материальными запасами; формирование системы экономических показателей для оценки эффективности системы в целом; разработка методики количественной оценки влияния состояния материальных запасов на результаты его финансово-хозяйственной деятельности. Планово-информационный отдел осуществляет организационно-методическое обеспечение управленческой деятельности на основе единого технологического процесса сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации. Для этого используется автоматизированная система управления базами данных (товарооборот, складской учет, учет и контроль ремонтов, ценообразование, расчет сдельной зарплаты, учет основных производственных фондов). Около 150 пользователей этой информации объединены в локальную сеть. Это значительно повышает достоверность подготовленных финансовых и статистических отчетов и оперативность принимаемых решений. Эффективное использование локальной сети фирмы подразумевает не только обеспечение своевременной, достоверной и полной информацией, но и решение задач анализа всех аспектов производственной и экономической деятельности фирмы. Значительный массив статистической информации об отказах является материалом для получения и обобщения статистических данных, учет которых позволяет повысить эффективность работы сервисного центра. Перед руководством фирмы встает множество различных вопросов, касающихся различных аспектов управленческой деятельности. Как увязать решение этих вопросов в единое целое, как определить главную цель и сопутствующие цели, какие методы и средства выбрать для достижения поставленных целей? Для этого нужна некая обобщенная методология, придерживаясь которой можно было бы системно ответить на эти вопросы. Такой методологией управления, сравнительно новой для российских условий, является оперативный контроллинг. По своей сути оперативный контроллинг является функционально-обособленной частью экономической работы на фирме, связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте и обеспечивающей принятие оперативных управленческих решений. Важнейшими задачами системы оперативного контроллинга на фирме являются разработка, анализ и контроль бюджетов различных уровней и видов. При этом цель, которую преследует разработка и внедрение системы бюджетного планирования, можно сформулировать как «обеспечение прибыльности бизнеса фирмы». В соответствии с идеологией концепции оперативного контроллинга бюджетное планирование на фирме включает два направления: составление бюджетов; оперативная диагностика результатов выполнения бюджетов. Оперативный контроллинг как система управления достижением текущих целей фирмы вобрал в себя такие функции, как управленческий учет, планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений в реальном масштабе времени. С помощью базы данных можно получать многоцелевой и многофакторный анализ производственных процессов, динамики и структуры товарно-материальных и денежных потоков. Это позволяет принимать и реализовать управленческие решения на различных уровнях. Таким образом, основным элементом информационного обеспечения в сервисной фирме является информационный массив - база данных. Использование базы данных позволяет повысить качество и своевременность принимаемых управленческих решений. Отдел технической поддержки и контроля работает в следующем составе: группа технической поддержки, включающая библиотеку технической документации; инженеры ОТК; группа экспертов ОТК. Задачи, решаемые данным подразделением: контроль за качеством и сроками выполнения ремонтов, правильность составления отчетов; работа с проблемными клиентами; контроль за функционированием оборудования, разработка программы переоснащения рабочих мест; производственные контакты с сервисными подразделениями фирм-производителей; выполнение наиболее сложных и ответственных ремонтов, разработка методик и нормативов; аналитическая работа с базой данных ремонтов, оптимизация производственных процессов и технологий ремонтов, оценки качества ремонтов, оценки качества работы мастеров и качества различных видов техники, выработка рекомендаций торговым подразделениям по целесообразности закупок различных моделей; работа по отбору и подготовке кадров для ремонтных участков, включающая в себя предварительное тестирование, собеседование, стажировку в экспертной группе, испытательный срок, а также тренинги в учебных центрах фирм-производителей; внедрение «личного клейма» мастеров, повышающего заинтересованность мастеров в конечных результатах своего труда; обеспечение производства ремонтов технической документацией (библиотека технической документации современной сервисной фирмы насчитывает более шестидесяти тысяч Service Manuals); обеспечение взаимодействия с государственными контролирующими организациями системы Госстандарта; представительство в судебных органах. Учитывая несовершенство российских законов в области бытового обслуживания населения, любая сервисная фирма стремится решить все спорные вопросы в досудебном порядке, однако в случае проявления клиентом «крайнего экстремизма» приходится защищать интересы фирмы в суде. Сферой ответственности службы технической поддержки является информация технического рода, касающаяся ранее производимых и продаваемых ныне на рынке бытовой и офисной техники, а также информация о новых технологиях проведения ремонта и новой элементной базе. Целью службы технической поддержки сервисной фирмы является повышение производительности труда инженеров-ремонтников и повышение качества ремонтов, которая достигается благодаря применению следующих мероприятий: предоставление в кратчайшие сроки технической информации мастеру об изделии, находящемся у него в ремонте; хранение информации, регулярное ее обновление и пополнение; поддержание контактов с фирмами-производителями по информационно-техническому сопровождению их продуктов; свободный поиск новых источников технической информации о проведении ремонта неконтрактной техники. Цели и задачи службы определяют ее место и роль в сервисной фирме. В крупной сервисной фирме служба является частью инфраструктуры, которая служит для обеспечения и поддержания непрерывного ремонтного процесса на фирме и ее филиалах. Кроме того, служба должна быть готова к любым изменениям структуры самой фирмы, диктующимися состоянием современного рынка сферы услуг. Являясь частью самой фирмы, служба технической поддержки и контроля должна работать в тесной взаимосвязи с остальными структурными подразделениями фирмы. Служба должна обеспечивать максимальную универсальность приема технической информации извне (телефон, факс, Интернет, электронная и обычная почта) и быстрое доведение полученной информации до конечного пользователя (принтер, копировальный аппарат высокой производительности, локальная компьютерная сеть фирмы), которым является соответствующий сотрудник сервисной фирмы. Торговля сопутствующими товарами является дополнительной услугой, привлекательной для многих клиентов, и обеспечивает более устойчивую работу сервисного центра. Целесообразно производить продажу таких товаров, как запасные части и расходные материалы (картриджи, бумага, заправочные комплекты для копиров, принтеров, факсов; мешки, шланги, жидкости к пылесосам; колбы, ножи, сетки к мелкой бытовой технике и т. д.). Эти запасные части крайне необходимы клиентам, а рынок перечисленных услуг соизмерим с рынком ремонтов. Очевидно, что для самостоятельных сервисных центров это направление деятельности может быть проблематичным, в то время как наличие нескольких десятков авторизации у крупных дилерских сервисов от производителей техники обеспечивает прямые связи по предоставлению запасных частей. Технический уровень сервисного предприятия в целом ниже уровня фирм-производителей бытовой и офисной техники. Стендовое и специальное оборудование является дорогостоящим и его приобретение может быть целесообразно при большой концентрации ремонтов техники одного вида и одной торговой марки, что на практике недостижимо. Несмотря на это, разница в техническом уровне ремонтной базы и заводских условий производителей техники может быть компенсирована значительно более высокой квалификацией ремонтников в сравнении с конвейерным сборщиком. Во многих фирмах сервисные инженеры-ремонтники имеют высокий базовый уровень образования, полученного в элитных технических учебных заведениях и уникальный опыт работы на передовых предприятиях оборонной промышленности бывшего СССР. Однако на современном этапе развития рынка ремонтов этот ресурс себя исчерпал. Сложившаяся система отбора персонала включает: отбор кандидатов на основе предоставленных анкет; собеседование с кандидатами; стажировка (как правило, две недели); испытательный срок; обучение в фирмах-производителях техники. Но это не обеспечивает необходимое количество квалифицированного персонала для сервисных фирм. На современном рынке труда сложилась такая ситуация, при которой выпускники инженерных специальностей высших учебных заведений, как профильных сервису, так и не профильных, практически одинаково не подготовлены к условиям реальной работы в сервисных фирмах. Решение данной проблемы возможно путем интеграции производственного потенциала ведущих сервисных центров с учебно-методическим и научным потенциалом профильных высших учебных заведений. Такое объединение позволит решить проблему целевой подготовки квалифицированных специалистов для современных сервисных центров.^ 2. ДОКУМЕНТООБОРОТ В СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ Любая управленческая деятельность связана с созданием (получением), обработкой и хранением информации. Информация, представленная в определенной форме на определенных носителях (бумажных, электронных и т. д.) является документом. Документы, а значит, и их движение, существуют в любой организации. Движение документов отражает организационно-управленческую структуру аппарата управления и характер распределения обязанностей между его составными частями, поэтому совершенствование документооборота неразрывно связано с совершенствованием системы управления в целом. Важным фактором успеха компании является то, насколько скоординировано и оперативно взаимодействие между ее подразделениями, а также с внешними организациями, как быстро решаются важные вопросы и новая информация доводится до сотрудников, насколькэ четко выполняются поручения и контролируется их выполнение. Зачастую из-за несовершенства документооборота документальная информация утрачивает качества, обязательные для обеспечения управления предприятием, в первую очередь - оперативность. Значительную часть вопросов, связанных с организацией и технологией работы с документами, составляет область корпоративною регулирования. Такое регулирование должно быть направлено на создание системы работы с документами, учитывающей особенности документирования деятельности отдельной организации, характеристики ее структуры, персонала, технической базы, финансовые возможности, а также управленческие традиции и другие существенные факторы. Под влиянием одновременно действующих внешних и внутренних факторов (изменение организационной структуры, новые информационные технологии, проявление корпоративной культуры, квалификация работников и т. д.) существует постоянная необходимость оптимизировать применяемые методы и приемы работы, устранять устаревшие и неэффективные. Основы комплексного и системного подхода к совершенствованию делопроизводства и документооборота закладывались еще в предшествующий период. Однако применение новых информационных технологий, охватывающее практически все стороны деятельности организации и создающие новые возможности для передачи информации, потребовало еще более высокого уровня системности и интеграции в вопросах информационного и документационного обеспечения, в работе с различными видами информации и документации. В результате возник новый подход, получивший название «информационный менеджмент». Формирование концепции информационного менеджмента и ее дальнейшее развитие связаны с двумя группами факторов: во-первых, необходимостью повышения эффективности решений в сфере информатизации, внедрения новых информационных технологий; во-вторых, возрастанием сложности принятия управленческих решений в условиях растущих объемов информации и высокой степени ее неопределенности, отражающей особенности рыночной экономической среды, повышением требований к профессиональной организации процессов работы со всеми видами управленческой информации.Рис. 1. Основные компоненты информационного менеджмента Эти группы факторов действуют одновременно. Первая из них послужила основой для более «узкого» понимания информационного менеджмента, задачами которого являются: переход от частичной автоматизации к комплексной; стратегическое и оперативное планирование развития информационных систем, использования программно-технических средств; повышение эффективности капиталовложений в эту сферу; защита информационных ресурсов. Можно выделить следующие основные компоненты информационного менеджмента: документированная информация (информационные ресурсы); персонал; технические и программные средства обеспечения информационных процессов; нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов; финансовые ресурсы. Каждый из указанных компонентов связан с остальными и оказывает на них влияние, поэтому при решении любого вопроса оптимизации документооборота эту взаимосвязь надо учитывать. Согласно приведенной концепции информационного менеджмента, работа с документами рассматривается как составляющая часть бизнес-процессов. В этом случае документооборот является важным компонентом структурирования информационных ресурсов (рис. 1). Именно в рамках этой концепции мы и будем рассматривать вопросы организации документооборота на предприятии. Ниже приведены основные стадии жизненного цикла документа -создание, обращение, хранение, уничтожение. На рисунке показано, что стадии обращения и хранения могут быть взаимосвязаны: находясь на хранении, документ может быть вновь введен в обращение. Уничтожение документа может быть как предусмотренным (например, по истечении срока давности), так и случайным (например, физическая утрата в результате пожара, намокания и других непредвиденных обстоятельств).Рис. 2. Жизненный цикл документа (основные стадии) Приведем краткую характеристику основных функций работы с документом на протяжении его жизненного цикла в организации и возможности их автоматизации.Составление - подготовка содержания документа на основе имеющейся информации и ее оценки. Часть процессов составлении документа может быть автоматизирована при подготовке текста на компьютере. При документировании повторяющихся ситуаций могут быть использованы типовые тексты, в том числе компьютерные формы, шаблоны. Примеры шаблонов - бланки для исходящих писем организации; бланк заявление на отпуск; бланк платежной ведомости.Оформление - использование внешних элементов оформления конкретной разновидности документов и расположение реквизитов м соответствии с установленными требованиями (форматы бумаги, Планки, границы полей и т. п.) Процесс может быть частично автоматизирован (типовые компьютерные формы, шаблоны с типовыми элементами оформления). Пример - оформление доверенности на управление автомобилем, распечатываемой у нотариуса.Согласование - оценка целесообразности документа, его обоснованности, соответствия действующему законодательству, нормативным документам и др., проставление собственноручной подписи уполномоченным лицом в соответствии с его компетенцией и предоставленными правами (реквизиты «визы» или гриф «согласования»). Требуется оценка документа, восприятие информации человеком. Могут быть использованы электронный аналог подписи при согласовании электронной версии документа и технология электронного согласования проектов.^ Подписание (утверждение) - проставление подписи или грифа утверждения на документе уполномоченным лицом в соответствии с его компетенцией и предоставленными правами. Требуется оценка документа, восприятие информации человеком. Может быть использован электронный аналог подписи.^ Регистрация, учет - запись учетных данных о документе по установленной форме (в журнале, картотеке, компьютере), фиксирующая факт его создания или получения. Процесс может быть автоматизирован, при этом могут осуществляться автоматическое присвоение регистрационных номеров в соответствии с выбранными правилами номерообразования и запись учетных данных документов в информационной системе.^ Передача на исполнение или отправка адресату - процедура доведения документов (или их копий) до конкретных лиц для ознакомления или совершения действий, указанных в документе. Передача может осуществляться непосредственно исполнителю, через курьера, с использованием различных способов отправки (почта, телеграф, факс и т. п.). При наличии электронного документа или электронной копии данная процедура может быть автоматизирована (использование корпоративной системы документооборота, электронной почты, корпоративного портала).^ Копирование (размножение) - создание копий документа на бумажном носителе или в электронной форме для ознакомления с ним и одновременной работы необходимого круга лиц. Используется копировально-множительная или компьютерная техника (распечатка дополнительных копий документа, изготовленного на компьютере, копирование файла, сканирование или копирование бумажного документа).Получение - процедура получения документов или их копий конкретными лицами для ознакомления или совершения действий, указанных в документе, в установленных случаях документируется (передается под расписку получателя). Варианты получения - от работников служб, осуществляющих доставку документов, от начальника или коллег, по каналам связи (факсу, электронной почте, посредством корпоративной системы электронного документооборота и др.). Ознакомление - оценка информации, содержащейся в документе для использования в дальнейшей работе. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме.^ Рассмотрение (принятие решений по документу, резолюция) - оценка информации, содержащейся в документе, и принятие решений о порядке дальнейшей работы с ним, сроках, характере исполнения, конкретных исполнителях. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме.^ Контроль прохождения и исполнения документа - отслеживание установленного порядка прохождения документа и его исполнения (сроки и решение вопросов). Требуется оценка документа, восприятие информации человеком. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме. Формальная сторона контроля может быть автоматизирована.^ Хранение документа в процессе исполнения - обеспечение физической сохранно