Формирование бизес-стратегии предриятия

Введение 3 Глава 1. Теоретические основы разработки бизнес стратегии организации 1.1 Понятие и значение бизнес стратегии организации. 1.2 Алгоритм разработки бизнес стратегии современного предприятия 7 Глава 2. Бизнес стратегия Туристического агентства «Атлантик» 2.1 Общая характеристика Туристического агентства «Атлантик».

2.2 Предпосылки к усовершенствованию бизнес стратегии Туристического агентства «Атлантик» 2.3 Рекомендации по разработке бизнес стратегии Туристического агентства «Атлантик» на 2010 год. 24 Заключение 27 Список литературы. 29 Введение Актуальность выбранной темы заключается в умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в его представлении о характере деятельности на сегодняшний

момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы.

Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем

с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского

таланта. Все вышесказанное подразумевает собой один вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал. Целью данной работы является исследование и совершенствование процесса разработки стратегии туристического

агентства «Атлантик». Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач: • изучение теоретической основы разработки стратегии организации; • анализ деятельности и окружения предприятия; • предложить пути повышения эффективности разрабатываемой стратегии. Объектом данной работы является туристическое агентство «Атлантик». Предметом исследования является процесс разработки стратегии на предприятии «Туристическое агентство

Атлантик» и совершенствование его стратегии. Глава 1. Теоретические основы разработки бизнес стратегии организации 1.1 Понятие и значение бизнес стратегии организации. Бизнес стратегия организации (далее стратегия) – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. концентрированного роста – усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3. диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4. сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов[2]. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия

решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Уровни стратегии в организации: 1. корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех

или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. 2. деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом

плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. 3. функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. 4. линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов[1]. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: • уровень принятия решений; • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; • стадия жизненного цикла отрасли; • относительная сила отраслевой позиции организации; • степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе. Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. в связи с этим возможно классифицировать все стратегии по трем признакам: • принадлежность

к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); • принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); • принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта, создания нового предприятия или дальнейшего развития

ныне действующего предприятия. Бизнес-план необходим: • для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия; • выполнения функции планирования; • оценки и контроля процесса развития основной деятельности предприятия; • привлечения денежных средств; • привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты. 1.2 Алгоритм разработки бизнес стратегии современного предприятия

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какогото

более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже

может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух и даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии. Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рис.

1. На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Рис. 1. Этапы разработки стратегического плана. Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующие: • миссия компании; • стратегическая концепция развития; • цели; • стратегия; • стратегические задачи; • описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным[5]. Cледующим после стратегического анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана.

Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех.

Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует. Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис.

8) можно только после того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессия, генеральный директор сказал, что, пока с миссией не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный

стратегический план еще никому не удавалось. Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая: 1. Является базой для разработки стратегии, принятия решений, разрешения конфликтов, построения системы мотивации персонала. 2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов

внешней среды клиентов, поставщиков, инвесторов, партнеров, рынка труда. Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это: • целевые ориентиры организации; • ее сфера деятельности; • продукты; • рынки; • используемые ресурсы; • возможности и способы обеспечения конкурентоспособности; • система ценностей, определяющих традиции; • интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна: • быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой; • вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками; • не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения; • быть созидательной и вдохновляющей. Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании.

Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно[3]. Компании используют различные подходы иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников.

При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Стратегическая концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития. Приведем пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний. Исходные предположения, закладываемые в стратегию: • необходимо присвоить единое имя (отличительный

признак) группе компаний для достижения политических целей собственника; • необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний; • по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития; • все бизнесы практически самостоятельны; • централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами; • в будущем предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.

Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) служби бизнес-подразделений организации. Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям: • создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнес-подразделениями; • повышение эффективности действующих

бизнесов; • создание и развитие новых бизнес-направлений. Группа компаний в первую очередь должна научиться: • планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний; • зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах; • вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы); • налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим центром; • управлять инвестиционными

проектами группы компаний. Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой. Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления,

ставят перед собой ясные цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана менеджеры, дойдя до пункта «Постановка целей», начинают понимать, чем им все это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс. Ведь если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности. Преимущества формализованного установления целей: 1.

Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания. 2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования. 3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением

ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели. При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями: 1. Конкретность (Specific). Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

Для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении о стратегическом управлении. Все сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации. 2. Измеримость (Measurable). Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет

рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима. С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое

значение. 3. Достижимость (реализуемость) (Achievable). С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели.

Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные

значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования,

составленную, например, в электронных таблицах. 4. Значимость (Relevant). При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения.

Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования. 5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound). Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам.

Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить планфактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления[5].

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка,

положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления. Стратегия компании — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Корпоративная стратегия — документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения. Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения. Продуктовая стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать,

куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Операционная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности. Управленческая стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании. Ресурсная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется

в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании Основные задачи разработки корпоративной стратегии: • построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им; • бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта); • определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании

в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления; • анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений. Основные задачи разработки функциональной стратегии: • выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; • формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий; • объединение стратегических

инициатив ключевых подразделений; • определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем; • выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей; • анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления; • формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии,

стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана. Если у компании только одно направление деятельности, то, по сути, корпоративная и продуктовая стратегия — это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление

нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности.

Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной

нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом. Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений деятельности. Для формирования продуктовой стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи),

Promotion (продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться.

Например, на одном предприятии, производящем химические источники тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии никак не могли прийти к единому мнению о том, какие продукты нужно развивать. Проблема заключалась в том, что часть производимой продукции (аккумуляторы для торпед) закупалась Министерством обороны РФ. Эта продукция была высокорентабельной, но управлять финансовыми потоками удавалось в минимальной степени. Другая группа продуктов (бакены) поставлялась на речной флот, но этот рынок был

небольшим и высококонкурентным. Еще выпускались батарейки, используемые в приемниках старых типов, но этот вид продукции был бесперспективным, так как новые приемники и магнитофоны работали на пальчиковых батарейках. В итоге на предприятии пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для них продукции — никельметаллгидридных, а главное, литийионных аккумуляторов (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т. д.). Этот рынок, с одной стороны, был достаточно перспективным, но, с другой

— очень сложным, так как требовал реорганизации производства для выпуска продукции столь высокого качества. Кроме того, необходимо было не просто выпускать товар, но и сделать из него известный бренд. Следует еще раз напомнить, что при разработке стратегического плана очень важна методическая поддержка, особенно если компания выполняет эту работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые приведут к серьезной потере времени.

В одной компании занимались разработкой стратегии и слишком мало времени уделяли методическим вопросам, решив, что это ненужная трата времени. Сотрудникам компании, которых привлекали для разработки стратегии, очень быстро объяснили, что нужно делать, раздали анкеты и стали ждать результатов. Задачу четко не сформулировали, установочный семинар по стратегическому управлению не провели (как обычно в таких случаях). Поэтому, когда анкеты были обработаны, некоторые ответы оказались весьма курьезными.

В одной анкете, например, в разделе «Продуктовая стратегия» был озвучен просто «крик души». Там очень подробно было расписано, где можно закупать колбасу и другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно руководство этой компании, увлекшись таким интересным делом, как сокращение затрат, отдало «под нож» и столовую. Поэтому для сотрудников компании вопрос питания стал насущной проблемой, и, увидев в анкете название «Продуктовая стратегия», люди и написали о наболевшем.

Правда, потом выяснилось, что при анализе затрат подразделений на столовую случайно отнесли слишком много накладных расходов, поэтому она и получилась убыточной. Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически важного объекта. Как потом оказалось, для персонала этой организации столовая служила местом не только питания, но и встреч и обсуждения сотрудниками разных подразделений смежных проблем.

Глава 2. Бизнес стратегия Туристического агентства «Атлантик» 2.1 Общая характеристика Туристического агентства «Атлантик». Туристическая компания «Атлантик» предлагает полный комплекс услуг по подбору и бронированию туров на лучшие пляжные курорты зарубежных стран. Компания имеет ряд преимуществ, безусловно, главным из которых является то, что предоставляется только самая достоверная информация об отелях, курортах и особенностях

пребывания в странах предполагаемого отдыха. Обратившись в Туристическая компания «Атлантик», Вы всегда можете рассчитывать на индивидуальный подход. Менеджеры с удовольствием ответят на все интересующие клиента вопросы и подберут наилучший вариант отдыха, учитывая все его пожелания. Компания существует на туристическом рынке с февраля 2005 года, но даже не смотря на свой молодой возраст имеем ряд наград и премий от крупнейших туроператоров

России. Компания является самостоятельной организацией и не имеет ни дочерних предприятий, ни дополнительных офисов, и расположена только в Магнитогорске. «Атлантик» также являемся официальным уполномоченным агенством по работе с частными лицами крупнейшего многопрофильного туроператора Capital Tour, сотрудничает только с лучшими туроператорами (Capital Tour, Pegas Touristik, Tez Tour, Mostravel, Sunrise

Tour,VKO Travel, Время тур, ICS Travel Group, Бюро путешествий Южный крест, Русский Экспресс, Paks Company), которые зарекомендовали себя как надежные партнеры. Благодаря этому «Атлантик» можем с уверенностью гарантировать прекрасный и качественный отдых. 2.2 Предпосылки к усовершенствованию бизнес стратегии Туристического агентства «Атлантик» Задача прогнозирования состояла из двух этапов: определение наиболее

существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения. Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять “свежему” консультанту. Задание формулируется как исследование определенных тенденций (без конкретизации стратегий); результат должен быть предоставлен в виде аналитического отчета. На примере туристического агентства «Атлантик» можно рассмотреть причины появления предпосылок к улучшению

бизнес стратегии компании. Необходимость в переопределении стратегии возникла у руководства предприятия после годичной работы на рынке выездного туризма, когда собственный капитал предприятия уменьшился на треть. Руководством туристического агентства «Атлантик» было принято решение обратиться к услугам консалтинговой фирмы «Академия бизнес решений». На сегодняшний день «Академия бизнес решений» работает на рынке бизнес образования уже более 9 лет. Основатель и директор компании

Елена Малильо. Впервые Академия открыла двери своим слушателям в 1999 году. Тогда она назывались Тренинг-центр «Соната» Елены Малильо и, в первую очередь, была ориентирована на образовательные программы по развитию личности и тренинги по продажам. В 2003 году Тренинг-центр «Соната» стал официальным представителем Международной Ассоциации «COACH VILLE» - организации, объединяющей более 30 000 коучей из 175 стран

мира. За годы работы специфика работы компании менялась, увеличивалось количество и качество проводимых тренингов, рос профессионализм тренеров. В 2003 году Елена Малильо приняла решение переименовать компанию в «Академию бизнес решений» - новое название больше отражало сущность подросшей и окрепшей организации. Определение существенных факторов производилось следующим образом: консультант и руководитель независимо

друг от друга составляли списки факторов; затем списки обсуждались и сводились в один, который и подлежит проработке. Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией. Задача, поставленная независимому консультанту, заключалась в диагностике существующей ситуации и выдаче рекомендаций руководству по коррекции принятых стратегий, а также в поиске рыночных возможностей для данного агентства в связанных с туризмом областях.

По второй части задания основные направления поиска рыночных возможностей были определены из интервью с руководителями 3-х туристических агентств. Прорабатывались варианты: аренды туристических автобусов с целью предоставления их туристическим фирмам и организации совместных экскурсий; повышения сервиса для туристов с помощью доставки путевок на дом; продажи авиабилетов. Было обследовано еще несколько районов на периферии города, в результате чего определилась перспектива

торговли авиабилетами в помещениях “Трансагентства”. Способ рекламы - кабельное телевидение и расклейка объявлений в прилегающих микрорайонах; предполагаемая отдача - до 1.000$ валовой прибыли в месяц. Как основные факторы, влияющие на результат, определены наличие требуемых авиабилетов и качество обслуживания. Из интервью с руководителем консультантом были выяснены следующие данные: •

Агентство работает на рынке в качестве турагента, т.е. реализует конечным потребителям путевки других агентств, получая комиссию в пределах 10% стоимости путевки; и в качестве оператора, реализуя путевки на маршруты собственной разработки другим агентствам, устанавливая при этом наценку в пределах 10%. При реализации путевок на маршруты собственной разработки непосредственно конечным потребителям величина наценки составляет 20%. • Постоянные затраты на содержание офиса, заработную плату персонала, телефонную

связь составляли 1.500$ в месяц; постоянный объем рекламы требовал вложений 1000 $ в месяц. • Количество собственных туристов, выезжающих в туры, не превышало 20 человек в месяц, из которых 10 привлекались рекламой, и 10 были постоянными клиентами, привлеченными по связям. • Туристическим агентствам продавалось около 10 путевок в месяц. • Ежемесячный баланс предприятия составлял: Затраты -

700$. Поступления - 2000$ В летний сезон прогнозировалось увеличение отдачи до 2000 - 3000$ в месяц. • Возможности управления были ограничены слабой обоснованностью принятия важных решений и почти полным отсутствием контроля над их исполнением. • Возможности дополнительного финансирования ограничивались высокой стоимостью финансов (50% прибыли от инвестиций). • Капитал предприятия уменьшился на треть.

Сроки работ по анализу существующей бизнес стратегии в туристическом агентстве «Атлантик» составило 10 рабочих дней. Услуги оценились в 10.000 рублей. Из отчета предоставленным консультантом видно, что предприятие терпит убытки в связи с чем необходимо усовершенствовать бизнес стратегию, что позволит исправить ситуацию. 2.3 Рекомендации по разработке бизнес стратегии Туристического агентства «Атлантик» на 2010 год. Консультантом, проводившим опрос турфирмы «Атлантик» были сформулированы несколько гипотез об отдельных

аспектах рыночной ситуации и перепроверены через интервью с руководством 3-х других туристических агентств. Результатом проверки явилось формулирование новой гипотезы - о покупательских предпочтениях туристических агентств. Дальнейшей проверкой через интервью с руководителями нескольких мелких агентств гипотеза подтвердилась: туристические агентства при выборе оператора, чьи туры они будут продавать, руководствуются, в первую очередь, представлениями о гарантиях выполнения договоров, а уже во вторую - ценой и качеством тура.

Представления о гарантиях формируются, в основном, через личный контакт покупателя с продавцом. По существующей ситуации консультантом были даны следующие рекомендации руководителю предприятия: • Оставить объем рекламы для привлечения туристов на прежнем уровне до конца июля, после чего рекламу прекратить. • Для продвижения маршрутов собственной разработки провести массированную рекламную кампанию по привлечению турагентств с помощью факсовой рассылки и через специализированную туристическую газету

для профессионалов (что потребует дополнительных вложений в пределах 1.500$ за сезон). • После отправки факсов и выхода рекламы лично руководителю посетить возможно большее количество агентств, проявивших интерес к предложенным маршрутам. • Сократить 1 единицу персонала с наиболее высокой оплатой из-за отсутствия достаточной загрузки и перспектив применения работника данной квалификации. • По результатам эксперимента по окончании летнего сезона принять стратегию, ориентированную на продажу

маршрутов собственной разработки туристическим агентствам, а также обслуживания постоянных клиентов, наработанных к тому моменту. В летний сезон прогнозируется увеличение отдачи до 2.000 - 3.000$ в месяц. На общем уровне предприятия необходимо принять следующие политические установки и программные решения: • Конкретизировать цели фирмы, общие, и по каждому направлению деятельности. • Определить отношение к покупателям. Необходимо принять равное отношение к различным типам клиентов и

применять к ним следующие методики: • «умасливание» клиентов - проблемы покупателей приоритетны для предприятия. Помощь в их решении оказывается предприятием, даже если это сопряжено с некоторыми неудобствами и дополнительными затратами. • «партнерство» - помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или, по крайней мере, безубыточной) основе. • «выстраивание» - проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом. Фирмой должно быть определено собственно отношение к конкурентам,

выделить конкурентов – потенциальных партнеров и конкурентов – соперников Заключение В данной работе была проведена работа по изучению, разработке и внедрению бизнес стратегии на базе туристического агентства «Атлантик». По своему существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимосвязанные

решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Для разработки стратегии необходима детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний необходимо уметь выбирать наиболее подходящую методику стратегического анализа и применять их на практике, причем делать это регулярно. Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия

предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально. Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности

рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий. На общем уровне предприятия необходимо принять следующие политические установки и программные решения: 1. Конкретизировать цели фирмы, общие, и по каждому направлению деятельности. 2. Определять отношение к покупателям. 3. Определять отношение к конкурентам 4.

Привлечь независимого консультанта для выявления направлений дальнейшего развития. Результатом соблюдения вышеизложенных рекомендаций данной курсовой работы будет являться положительный экономический эффект, выражающийся в экономии средств, более продуктивном и рациональном использовании ресурсов, получение максимально возможной прибыли в условиях постоянно изменяющегося рынка и минимизации издержек. Список литературы 1. Джилл Рингланд. Сценарное планирование для разработкибизнес-стратегии 2005. 2.

Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. // Бизнес-книги, 2008. 3. Пол Бероу. Бизнес-план, который работает. // Бизнес букс, 2007. 4. http://www.bizacadem.ru/ 5. http://www.iteam.ru