"Оценка персонала высшего и среднего звена" Издательство "Вершина", 2006 г.Вязигин Александр ВалериановичСодержание Предисловие Глава 1. Предположения об особенностях руководителей: внутренняя природа управленца. Внутренняя природа управленца. 1.2. Лидерство и качества лидеров. 1.3. О компетенциях управленцев. 1.4. Три главных характеристики успешного управляющего (управленца). 1.5. Что знает о подчиненных управляющий (управленец).^ Глава 2. Идеальное руководство – лидерство. 2.1. Общинность и единоначалие. 2.2. Лидеры ликвидируют страх и стресс на работе. 2.3. Опытные управленцы-лидеры работают с проектами и командами.2.4. Бесконфликтное управление персоналом.Глава 3. Прокачественные критерии оценки управляющих.3.1. Целостность. 3.2 Спокойствие. 3.3. Способность к творческому обучению. 3.4. Понимание тождественности себя другим.Глава 4. Комплексный подход в оценке персонала и управленческих кадров.4.1. Структура комплексной оценки персонала.4.2. Опросники для оценки руководителей.4.3. Формализация результатов комплексной оценки.Приложения. Приложение 1. Анкетно-биографические методы отбора персонала. Метод интервью. Приложение 2 «Профессионально недопустимые качества» (ПНК) – «Деструкции».Приложение 3. Примеры описания компетенций и профессионально-важных качеств. Приложение 4. Психологический опросник по определению уровня развитости эмпатии. Приложение 5. Психологические опросники. Определение уверенности в себе.Приложение 6. Тесты на определение стиля руководства.Приложение 7. Стандарты внутренней клиент-ориентированности.Приложение 8. Сложные ситуации при общении с подчиненными непосредственного руководителя подразделения банка. Приложение 9. Командная работа. Особенности подбора членов команд. Приложение 10. Портрет «нового русского». Приложение 11. Примеры парадоксальных высказываний. Приложение 12. Попытка соединения религиозного и психологического знания. Приложение 13. Нужна ли психотерапия руководителю. Работа без стресса. Список использованной литературы.ПредисловиеКнига посвящена рассмотрению природы, свойств управленцев и лидерства (личностности). Она насыщена разнообразно: основы и природа работы менеджера, управленца; принципы выделения компетенций, их виды; психология управления и управленца: «от младенца до старика»; типы управленцев: манипуляторы, актуализаторы, конгломераторы и прожекторы («по новому о старом» – собственно можно эту мысль взять одним из девизов книги); оценка способности к сознательным конфликтам «во благо» и разрешению конфликтов; принципы оценки развития системного мышления и чувственной сферы управленца и лидера (вожака, ведущего); эмпатия (видение мира глазами другого человека) и отождествление с окружающими, - психологическая зависимость-независимость и их значение в работе менеджеров (если мы знаем точно что оцениваем – мы уже знаем как это можно оценить); прокачества управленцев: спокойствие, целостность, понимание тождественности себя другим, способность к творческому обучению и др., трудности в их оценке; исторические, культурные, религиозные, философские и научные стороны работы менеджеров, управленцев; примеры критериев и методов оценки работы менеджеров, управленцев, лидеров из литературы, опыта автора и др. Наряду с практическими примерами и цитатами из профессиональных и информационно значимых источников, ее автор (Вязигин А.В.), понимая трудности пути управленца, изучает этот путь с его глубинной чувственно-мыслительной (то есть душевной, психологической) изнанки и лицевой стороны предобыденности. Книга написана в мультиструктурном и многоцелевом, паралельномногоцелевом варианте, позволяющем связывать ее разные части в каждой подчасти воедино – параллели, метафоры, развитие и комментирование цитат из книг, иллюстрирование цитатами и примерами, критика критики и др. Таким образом, книга служит сугубо приземленным практическим целям. Но если мы не имеем в виду основ собственного знания оценочных критериев, не «выводим на поверхность» их происхождение, то рискуем оценивать не живых управленцев в их прошлом настоящем и вероятном будущем, а сиюминутную, временную, недолговечную виртуальную реальность (событийность). Гераклит к себе в работники выбирает подающих надежды на «герактитиков», Прометей – орла, Сталин – старается убрать вовремя лишних и т.д. При создании данного произведения, нив коем разе не рассчитывая на «великость», мы также следовали мыслям-указателям, которые отчасти можно обнаружить в письме Амедео Модельяни (один из выдающихся художников 20 века) своему другу Оскару Гилья. «Поверь мне, что труда поисков средств выражения и осуществления в соответствующем стиле стоит только то произведение, которое достигнет стадии полной зрелости воплощения, произведение, освобожденное от пут случайных частностей, служивших для его оплодотворения и создания. Эффективность и необходимость стиля проявляется лишь в том произведении, которое, кроме того, чтобы быть только лексиконом, способным выразить данную идею, оторвет ее от индивидуума, создавшего ее, и откроет путь для того, что не может и не должно быть сказано. Каждое великое произведение должно рассматриваться как некое творение природы. Прежде всего, в его эстетической реальности и потом за пределами истории его развития и тайны его создания, всего того, что тревожило и волновало его создателя». Мастера Искусств об Искусстве. Том V, кн.2. – М.: «Искусство», 1968. - С. 240 С уважением, Ваш Александр Вязигин^ Глава 1. Предположения об особенностях руководителей: внутренняя природа управленца Внутренняя природа управленца.В мировом человеческом обществе в последнее столетие наблюдается огромный мыслительный, деятельный и изобретательский рост. И это наряду с повсеместным непониманием человеком своей собственной природы. Отчасти это связано с отстаиванием каждым исследователем только своих собственных точек зрения и научных предположений. Так происходит и из-за непонимания каждым человеком самого себя. Много верований, исследований, народных особенностей, мыслительных путей описания мира и его явлений. Нет объединяющих мысленных данностей. Показательно - один человек говорит: «мир не локален (не «местячков»)!». Другой – «мир един (все взаимосвязано)». Третий – «каждое явление, каждое живое существо, каждый атом – локальны, - существуют отдельно друг от друга в своих целостностях». Четвертый – «мира нет, есть личностное его понимание». Но кто же объединит все эти мнения в общность? Возможно ли это? И где же на самом деле противоречия? Их нет: каждая точка зрения дополняет другую, являясь одной из личностно-познавательно правильных. Точность же понимания здесь связана только с точностью самого мира. Точен ли наш мир? «Возможно, восприятие и осознание находятся не только внутри нас. … Я полагаю, что сама идея жизни не пребывает в любом конкретном теле, а представляет собой разделенный взаимосвязанный опыт: нас, окружающей среды, и всего и вся, что мы замечаем. В общепринятой реальности вас, возможно заботит «ваша» жизнь. Однако при расширенном осознании жизнь оказывается общим процессом, непрерывно развертывающим заигрывания из множества мест». Минделл А. Сила безмолвия: Как симптомы обогащают жизнь. - М.: "Издательство АСТ" и др., 2004. - С. 92 Последнее предположение, соответствует оно действительности или нет, вполне поддерживает наблюдение большинства управленцев (лидеров - ведущих) и их подчиненных (ведомых, увлекаемых ведущими), звучащее в общем виде (смысле) так: без умения вставать на точку зрения другого человека и разделять ее для его понимания, достижения согласия с ним или его воодушевления или для влияния на него, нет успешного управленца. Такое умение прижилось в названии, как эмпатия (см. Приложение 5). «Вставать на точку зрения» на смысловом уровне восприятия означает – полностью «представить себя на месте другого человека». Точнее – «местах» его восприятия мира под его «углом», «углами» зрения; «угол» - здесь образ подчеркивающий особенность каждого человека. «Представить себя на месте другого человека» - не что иное, как стать им на время, настроившись на него, как на самого себя: каждое утро мы просыпаемся и настраиваемся на себя, или достраиваемся до себя. Бывают события, выводящие нас из себя, выбивающие нас из «колеи» и т.п. Наше сознание может настроиться и временно представить себя с наличием иного жизненного опыта. Точнее - мы можем настроиться на восприятие другого живого существа. Примечание. В силу описания данного события в умственных, логических, и следовательно ограниченных своей природой (умственным происхождением) понятий по содержанию описываемого, выше последовало выражение «наше сознание может настроиться». Оно также последовало и по причине непонимания как мы это делаем – вот и вписываем сознание в эту последовательность самих себя. А разве мы понимаем, как каждое утро настраиваемся на себя? Может быть. Второе наблюдение из области «всемирно-народных истин»: добивается только стремящийся преодолеть все преграды и разрешить все противоречия, как задачи. Это – нацеленный на результат человек, упорный, способный добиться выполнения поставленных целей, используя опыт, усилия и знания, как свои, так и подчиненных.Кстати с двумя нашими «китами», эмпатией и нацеленностью на результат (стремлением к цели) по сути заочно согласен позволяющий себе размышлять в практической мемуарной (переосмысляющей опыт) плоскости один из основных мыслительных игроков на рынке идей менеджмента Питер Друкер. Процитируем: Друкер П.Ф.. Эффективный управляющий. – М.: – ИД «Вильямс», 2002. – С. 75. «Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком педанты. Одни - полны, другие - субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям "лидера". Тем не менее многие абсолютно бесцветны и не выделяются из обшей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто-то из них эгоцентричен и даже эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди моих знакомых-управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению легко, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно. Таким образом, эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать. Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения. Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали. Другими словами, эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В то же время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего "я". Чтобы они пошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика. … В большинстве книг по проблемам управления дается портрет "руководителя завтрашнего дня", который выступает чуть ли не "человеком на все времена". Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в самой малой степени наделен всеми остальными. Перед нами стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую-то определенную сильную сторону, смог бы полностью реализовать ее. Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности руководителя, просто предъявляя повышенные требования к способностям работников, не говоря уже о тщетности попыток вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях».Третьим, хорошо бы добавить наличие необходимых знаний в предметной области работы (профессиональных знаний). Благодаря этим «трем», «менеджеры создают условия и среду, благоприятствующие выживанию и процветанию организации (причем и после их ухода с должностей). Например, участники рок-группы Grate ful Dead смогли организовать преуспевающую компанию, Grate ful Dead, хотя лидер группы уже пять лет как мертв и группа больше не дает концертов. При этом Grate ful Dead Productions процветает — за год на продаже товаров с фирменной символикой, компакт-дисков и организации Интернет-проектов она зарабатывает около $70 млн. Участники группы распределили между собой управленческие обязанности и создали организацию с мощной культурой, видением будущего, мотивацией и энергией. Нужно сказать, что именно эти качества отличают великие организации от всех остальных и помогают первым процветать на протяжении многих лет». Дафт Р. Менеджмент. – М.: Питер, 2004. – С. – 33^ Происхождение английского менеджмент: «менеджмент предприятий и организаций относится к аспектам управления и руководства на определенных участках ответственности и этимологически может быть связан с сочетанием «вести за руку» или же «вести за руку и управлять» (manus agere)». Дитхелм Г. Управление Проектами. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. - С. 15^ Удивительно, но «менеджмент» - в точном переводе есть русское «руководство». Название этого подраздела книги: «предположения об особенностях руководителей». Но далее, нам хотелось бы прийти к «положениям об основах управления». Понятие «руководитель» чувственно (психологически) относится к отношениям «родитель и дети» (дети как послушные, так и иные, которых надо «держать за руку, вести, чтобы они не попали куда-нибудь не туда, - хоть под машину, хоть в нехорошую компанию). ^ Руководитель (как родитель) вынужден жить в мире огромной личной ответственности за несовершеннолетних детей своих – подчиненных, и быть добрым или злым, или умным, или иным их воспитателем. Управленец (лидер – ведущий, «капитан корабля», впередсмотрящий) же - чувственно не обязан к этому. Его подчиненные – уже сотрудники, ответственные работники, а не исполнители его воли (дети). К слову сказать «работник» происходит от древнего индоевропейского корня «ра» - «солнце», то есть – «солнечный», «светящийся», светлый», «ра-достный». И в слове «труд» - тот же корень «ра» (склоняется в «ру»). И, возможно, русский – с тем же корнем. «Управленец» - у прав, с правами. Опять корень «ра», как и в слове «п-ра-вда».Итак, ^ Положения об основах управления: Управление – наиболее распространенный (универсальный), после подчинения (исполнительской деятельности), вид человеческой деятельности. Каждый человек обязательно в определенных проявлениях выступает и как управленец и как исполнитель и по отношения к самому себе и по отношения к другим людям. Также в природе человека развивать в себе качества управленца на протяжении всей своей жизни, потому что они обеспечивают ему выживание и преуспевание по всем направлениям. Грустная заметка: мы добровольно посвящаем свои жизни чему-то не относящемуся к нашим настоящим возможностям. «Мир непомерно тяжел для человека, как свинцовый панцирь для черепахи. Его однозначная и утомительная обыденность порабощает нас, делая из нас биороботов, из века в век живущих по сценарию, имя которому — выживание. Это мироздание давно посерело и выцвело от многократного использования, но мы отдаем ему свои жизни, бесконечно повторяя одну и туже запись, одну и туже программу, испытывая одни и те же чувства, надежды, ожидания. Мы тщательно прикидываемся, что верим в разнообразие ходов и непредсказуемость перспектив, но сами-то хорошо знаем, что движемся одной - единственной тропинкой, сойти с которой у нас не хватает духа. И тогда, чтобы не умереть от скуки, мы сочиняем сказки». Рябчинский Ю.С. Сам себе маг. Техники притяжения успеха. - Ростов н\Д.: Феникс, 2004. - с - 6 – 7 Радостная заметка: в «тяжелости» мира его основательность и постоянство, предсказуемость и управляемость! Управленцы (лидеры) определяют направление развития своих организаций и принимают решения об использовании имеющихся организационных возможностей (ресурсов) для достижения поставленных целей. Хорошие (успешные) управленцы знают, как без участия сотрудников они не добьются ровным счетом ничего и владеют даром (и, или развивают его - дар) поручения (делегирования) выполнения полезной, важной для успеха предприятия работы подчиненным им людям. Сущность управления заключается в умении управленца поручать выполнение работы своим подчиненным. Именно поэтому делегирование (распределение работы) представляет собой ряд действий (актов), которые последовательно и постоянно, ежедневно превращают человека в управленца.Лидерство – использование своего управленческого влияния и дара для содействия исполнению обязанностей, полезного для них «подталкивания» (стимулирования) и воодушевления (мотивации) работников к достижению целей организации, общества и их личных целей в связи и вследствие их заинтересованного существования, бытия в предыдущих двух вынужденных, но и, или свободно сознательных по выбору объединениях. Эффективное (результативное и полезное для всех сторон) управление предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремясь к достижению высоких результатов совместной деятельности и достигают их, благодаря, а не вопреки ему. ^ 1.2. Лидерство и качества лидеров.О лидерстве написано и сказано очень много. Мы приведем, как весьма информационный отрывок из книги Джеймса Кузеса и Барри Познера «Вызов бросают лидеры». «Проложить путь, сформировать общее видение, принять вызов, побудить к действию, воодушевить — вот «Пять методов образцового лидерства», которые мы вывели на основе лучших примеров из практики лидеров. Однако они дают лишь частичную картину. Изображение станет полным и ярким, если добавить качества, которые последователи хотят видеть в своем лидере. … Наше исследование на тему: чего последователи ожидают от лидеров — началось более двадцати лет назад с опросов тысяч служащих коммерческих компаний и правительственных учреждений. Мы задавали следующий вопрос, допускающий различные толкования: «Какие ценности (личные качества, характеристики) вы ищете в лидерах?» Респонденты определили 225 различных ценностей, особенностей и характеристик. В результате последующего анализа, проведенного независимыми экспертами, этот список сократился до двадцати характеристик. Мы распространили вопросник среди семидесяти пяти тысяч человек по всему земному шару и постоянно обновляли данные. В нем мы просили респондентов отметить семь наиболее ценных, с их точки зрения, качеств лидера, за которым они с готовностью последовали бы. Ключевым словом здесь является «с готовностью». То есть чего они ожидают от лидера — не от того, за которым им приходится идти, а от того, за которым им хотелось бы пойти. Результаты этих опросов на протяжении двадцати лет удивляли нас своим постоянством. … Хотя голоса получили все двадцать характеристик — а значит, каждая для кого-то чем-то важна, — наиболее важно (и удивительно), что постоянно, независимо от времени и континента только четыре неизменно получали более 50% голосов. … Как показывают данные, чтобы за лидером с готовностью пошли люди, большинство должно верить, что он обладает следующими неотъемлемыми качествами: • честностью • компетентностью • дальновидностью • способностью вдохновлять Примечание. Другие характеристики лидеров можно увидеть в Таблице 1 и Таблице 2..^ Таблица 1. Характеристики лидеров, которыми восхищаются последователиХарактеристика Издание 2002 г. Издание 1995 г. Издание 1987 г. Честный 88 88 83 Дальновидный 71 75 62 Компетентный 66 63 67 Вдохновенный 65 68 58 Умный 47 40 43 Порядочный 42 49 40 Понимающий 40 40 37 Способный оказать поддержку 35 41 32 Прямой 34 33 34 Достойный доверия 33 32 33 Способный к сотрудничеству 28 28 25 Решительный 24 17 17 Способный вдохновить 23 28 34 Честолюбивый 21 13 21 Смелый 20 29 27 Заботливый 20 23 26 Зрелый 17 13 23 Верный 14 И 11 Умеющий владеть собой 8 5 13 Независимый 6 5 10^ Таблица 2. Некоторые сравнения характеристик лидеров, которыми восхищаются последователи Процент респондентов, выбравших каждую характеристику Страна Честный Дальновидный Компетентный Способный вдохновить Австралия 93 83 59 73 Канада 88 88 60 73 Япония 67 83 61 51 Корея 74 82 62 55 Малайзия 95 78 62 60 Мексика 85 82 62 71 Новая Зеландия 86 86 68 71 Скандинавия 84 86 53 90 Сингапур 65 78 78 94 США 88 71 69 63Примечание. Опрос проводился среди респондентов шести континентов: Африки, Северной и Южной Америки, Азии, Европы и Австралии. Большинство респондентов проживали в США.Кузес Д., Познер Б. Вызов бросают лидеры. – М.: АСТ: ЛЮКС, 2005. – С. 45 - 47Кто становится управленцами? По этому поводу можно выдвинуть четыре основных предположения (гипотезы): Управленцами становятся неинтеллектуальные и достаточно «зловредные» люди: жесткие, не терпящие возражений. Управленцами становятся самые обычные люди со средними способностями в силу сложившихся обстоятельств. Управленцами становятся наиболее интеллектуально и коммуникативно одаренные представители человеческой расы. Лидеры. Лидеры из каждой вышеозначенный группы.Действительность как подтверждает, так и перемешивает данные явления в совершенно различных сочетаниях. Можно встретить жестких руководителей с высоким интеллектом или его отсутствием, мягких руководителей – аналогично и т.д. Поэтому, при оценке руководителей мы не только, и не столько можем выбирать лучших из лучших, сколько – подходящих для задач подразделений и организаций. Например, если важны сроки (в сжатые сроки необходимо выполнить какую-либо задачу и т.п.) то, скорее всего надобен авторитарный управленец, который управляя «твердой рукой», жертвуя качеством исполнения и в чем-то удовлетворением подчиненных, укладывается в намеченный срок. Это подход – «военного», «генерала». Если важно качество исполнения, сохранение коллектива, объединенная взаимообогащающая личностноразвивающая качественная творческая (командная) работа, то полезен управленец - «тренер», «эксперт». В управленческих командах обычно есть и те и другие, работающие с разными подходами, но на благо организаций и людей. Важно их целеобусловленное конечноцелеполезное осознанное договорное взаимодействие. Тогда мы говорим о сработанности и о принятии и об использовании самих противоречий во благо. Если мы знаем кого мы оцениваем, то мы уже владеем способами (методами) – как это делать. В нашей предыдущей книге «Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг», вышедшей в издательстве «Вершина» в июле 2005 года разумеется есть раздел «ключевые компетенции». Поэтому мы отсылаем вас к нему и к многочисленным примерам по оценке торгового и управленческого персонала, приводимых в этой книге. В данной книге также есть схожий тематический раздел. Однако, ниже мы все же порассуждаем на эту ключевую для оценки людей тему более глубоко и объемно.