Отчет Р ПУП Бел цветмет

ВВЕДЕНИЕ Местом прохождения практики является РПУП “Белцветмет”. РПУП «Белцветмет» является государственным предприятием и входит в состав Государственного объединения «Белвтормет». Основными направлениями деятельности предприятия являются: 1) заготовка (закупка), организация доставки на договорной основе лома и отходов цветных металлов и сплавов от всех предприятий и организаций Республики

Беларусь. 2) Первичная обработка, т.е. проведение совокупности технологических процессов по сортировке, разделке, резке, сепарации, пакетированию, пиротехническому и радиационному контролю лома и отходов цветных металлов, а также приведение их к соответствующей массе и габаритам 3) Переработка отдельных видов лома и отходов цветных металлов и сплавов (подготовка шихты) для получения отливок на предприятиях республики. 4) Производство литейных алюминиевых сплавов и изделий из алюминиевого

и свинцового литья на собственных литейных участках. 5) Отгрузка лома и отходов цветных металлов металлургическим и иным предприятиям. 6) Обеспечение предприятий и организаций республики сплавами и прокатом цветных металлов и аккумуляторами. Предприятие имеет шесть производственно-заготовительных цехов (по одному в каждом областном центре), которые осуществляют приемку, первичную обработку и отгрузку лома и отходов цветных металлов.

Заготовку координирует и осуществляет заготовительный аппарат: в управлении координирует эту работу производственно-заготовительный отдел, в цехах предприятия – районные инженеры по заготовке. Ремонт оборудования осуществляет ремонтно-хозяйственный участок, входящий в состав Минского цеха. Целью деятельности предприятия является удовлетворение потребностей предприятий республики в цветных металлах путем возврата их взамен поставляемых лома и отходов; получение прибыли для удовлетворения

социальных и экономических интересов членов трудового коллектива. Целью практики является закрепление полученных теоретических знаний и приобретение практических навыков самостоятельной работы по специальности. История становления и развития предприятия, его отраслевая принадлежность, тип производства, его специализация, форма собственности В соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 12 ноября 1965 года № 912 и приказом

Министерство цветной металлургии СССР от 29 ноября 1965 года № 42 создано и с 1 января 1966 года начало функционировать отраслевое республиканское производственно-заготовительное управление “Белцветмет”. На него было возложено управление государственного плана по заготовке лома и отходов цветных металлов, его первичной обработке, а также снабжение этими видами сырья 18-ти предприятий цветной металлургии страны, занятых их переработкой. В 1966 году объем заготовки и отгрузки составлял немногим более 15

тысяч тонн лома. В управление “Белвторцветмет” тогда входил Минский цех цветных металлов и 8 производственно-заготовительных площадок, размещенных в областных центрах и других городах республики. Общая численность работников “Белвторцветмет” вместе с аппаратом управления не превышала 130 человек, из них 44 уполномоченных по заготовке. На момент начала функционирования предприятия в аппарате было 2 отдела: производственно-плановый и

бухгалтерия. Уже в 1966 году были образованы производственно-заготовительный и планово-экономический отдел. Все это было 37 лет назад. С тех пор все коренным образом изменилось. В 1974 году в г. Бресте был построен производственный корпус (проектная мощность 5000 тон в год), в 1976 году в пос. Гатово введен в стой производственный корпус Минского цеха № 1 (проектная мощность 10000 тонн в год), в 1982 году – склад бытового лома (проектная

мощность 2000 тонн в год), в 1984 году построен Гродненский цех (производственный корпус мощностью 6000 тонн в год), в 1985 году в пос. Гатово введен в строй корпус для разделки сложного лома (Минский цех № 2). Этот перечень можно продолжать и далее. Максимальный объем заготовки лома и отходов цветных металлов в республике на 1989 год и составлял он около 62 тысяч тонн, в том числе завоз в цеха более 50 тысяч тонн, что превышало проектную суммарную мощность предприятия.

И все это при незначительном росте численности работающих, в 1990 году она составляла 195 человек. Самый тяжелый, пожалуй, период в деятельности предприятия выпал на 90 годы. И этот период еще не закончился. Все, что происходило с экономикой республики, начиная с 1990 года, как в зеркале отразилось и сказалось на деятельности нашего предприятия. Но несмотря на трудности сложного времени, предприятие не просто живет, оно развивается.

Коллектив предприятия прилагает большие усилия к сохранению социальной защищенности своих работников, как сейчас работающих, так и бывших через дальнейшее совершенствование, развитие и реформирование собственного производства, так как других источников поступления материальных благ у нас просто нет. Сегодня на предприятии имеется два собственных литейных участка в Гомельском и Гродненском цехах, которые производят в год 500 тонн литья и изделий из него.

На базе литейного участка Гомельского цеха освоено производство 21 вида изделий, в т.ч. 10 наименований товаров народного потребления. Значительная доля заготовительного лома была направлена и в настоящее время используется как давальческое сырье при изготовлении сплавов и проката на металлургических предприятиях, т.е. была поставлена задача не только продавать заготовленный лом, но и участвовать во вторичной переработке и обеспечении предприятий республики сплавами и прокатом цветных металлов.

Сейчас ежегодно завозится нами для предприятий республики около 5000 тонн сплавов. Почти весь алюминиевый сплав и частично медная группа сегодня перерабатывается в нашей республике (это примерно 85% всего лома, используемого как давальческое сырье для переплава). Это способствует созданию новых рабочих мест в республике, обеспечивает предприятия республики сплавами по ценам более низким, чем зарубежные, что в свою очередь приносит весомый экономический эффект, избавляя

многие предприятия от дополнительных расходов, связанных с приобретением валюты. О масштабах проведенной к настоящему времени работы можно судить по таким цифрам: если ранее, 10 лет назад, в Республике Беларусь во вторичную переработку направлялось 3% заготовленного лома и отходов цветных металлов, то сейчас – более половины. В соответствии с приказом Министерства металлургии

СССР от 9.08.1991 года № 98 Республиканское производственно-заготовительное управление “Белвторцветмет” переименовано в предприятие (фирму) “Цветмет”. В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 5.05.1995 года предприятие (фирма) “Цветмет” подчинено Государственному объединению “Белвтормет” и с принятием нового Устава с 1.06.1995 года переименовано в предприятие “Белцветмет”.

В связи с введением в действие с 1.07.1999г. Гражданского кодекса РБ и во исполнение требований Декрета Президента РБ № 11 от 16.03.2000г. Решением Мингорисполкома № 657 от 14.06.2000г. предприятие “Белцветмет” с 1.07.2000 года переименовано в Республиканское производственное унитарное предприятие “Белцветмет”. Основные виды продукции, выпускаемые предприятием.

Из произведенной металлошихты предприятие “Белцветмет” на собственных литейных участках, а также по договорам переработки получает такие виды продукции цветной металлургии, как: • Алюминиевые сплавы марок АК5М2, АК7, АК9, АК12, АК12М2МгН, АК7П, АВ87; • Латунь чушковая марок ЛС, ЛСд; • Бронза болваночная и чушковая марок О5Ц5С5, О5Ц6С5, БрАЖ 9-4; • Припои оловянно-свинцовые

ПОС-40, ПОС-61. Основным видом продукции, составляющим экспортно-импортные операции УП «Белцветмет», является лом и отходы цветных металлов – металлошихта (экспорт), а также сплавы и прокат цветных металлов (импорт). Организационная структура предприятия, цеха. В основу построения организационной структуры управления РПУП “Белцветмет” были положены следующие принципы обеспечения оптимальной управляемости производственной

системой — минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованное разделение и кооперация труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их

соподчиненность и взаимосвязи. При разработке организационной структуры РПУП “Белцветмет” был выбран вариант блочно-целевой структуры управления, что позволяет повысить ответственность различных звеньев управления за достижение конечных результатов, сократить дублирование функций, затраты времени на подготовку, согласование, принятие и выполнение решений. Главными целями перехода к блочно-целевой структуре являются: ­ четкое установление функций, прав и

ответственности различных органов управления за достижение конечных результатов; ­ сокращение затрат времени на осуществление процесса управления; ­ повышение самостоятельности и ответственности среднего уровня управления; ­ передача полномочий по принятию решений на уровни управления, занимающиеся непосредственным распорядительством и исполнительной деятельностью; ­ введение экономической ответственности руководителей за качество принимаемых решений. Блоки организационной структуры представляют собой организационно–обособленную

ее часть, включающую в себя структурные подразделения и должностной состав работников, специализированных на определенном виде деятельности. Характерным для каждого блока является то, что его можно рассматривать как относительно замкнутую структурную единицу, функционирующую в качестве подсистемы общей системы управления предприятием. Исходя из этого, определяется лицо, ответственное как за функционирование самого блока, так и за его влияние на конечный результат работы предприятия.

Функции и роль экономической службы предприятия, цеха. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и управляется приказом по предприятию. Структура и штаты отдела определяются и утверждаются директором предприятия. Планово – экономический отдел возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от должности приказом директора предприятия. На должность начальника отдела назначается лицо, имеющее

высшее экономическое или инженерно – экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет. В своей работе планово – экономический отдел руководствуется действующим законодательством РБ, приказами и распоряжениями вышестоящей организации и предприятия “Белцветмет”, положением об отделе. Основными задачами экономического отдела являются: 1. Осуществление работ по экономическому планированию на предприятии, учету и отчетности.

2. Экономический анализ деятельности предприятия, направленный на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. 3. Осуществление работ по совершенствованию организации труда, управления производством, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования работников предприятия. Планово – экономический отдел выполняет следующие функции:

1. Разработка перспективных, годовых, квартальных и месячных планов, прибыли, рентабельности в разрезе цехов в целом по предприятию. Контроль за их выполнением. 2. Разработка финансовых планов и смет расходования экономических фондов предприятия, контроль за их использованием. 3. Разработка и расчет цен на лом и отходы цветных металлов, их обоснование. 4. Составление плановых калькуляций и расчет цен на: ­ вновь вводимую и осваиваемую продукцию, ­ сплавы

и прокат цветных металлов, получаемые в результате переработки давальческого сырья, ­ на выполняемые работы и услуги сторонникам предприятия и своим работникам. 5. Расчеты экономической эффективности внедрение новой техники, новых производств, нового строительства. 6. Обеспечение экономического анализа деятельности структурных подразделений предприятия, предприятия в целом, участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей,

основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов с целью повышения эффективности производства. 7. Статистический учет по всем технико-экономическим показателям работы предприятия, подготовка и представление периодической отчетности в установленные сроки. 8. Организация работы по нормированию труда, своевременному пересмотру норм, внедрению технически обоснованных нормативов по труду. 9. Разработка положений об оплате и стимулировании труда, представлении социальных

льгот и выплат. 10. Контроль за расходованием фондов заработной платы и материального поощрения, правильности применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, должностных окладов. 11. Разработка и предоставление проектов штатных расписаний. 12. Внедрение учета показателей по труду и составление установленной отчетности. 13. Участие в подготовке и составлении хозяйственных договоров.

Организация выполнения основных показателей производственно–хозяйственной деятельности цеха, предприятия. Плановые и отчетные документы по ПХД цеха. Использование компьютерных технологий при планировании и организации производства. На РПУП "Белцветмет" составляется годовой план экономического и социального развития предприятия, регламентирующий всю производственную, хозяйственную и финансовую деятельность предприятия на планируемый год. В связи с этим его разработка охватывает большой комплекс

мероприятий и технико-экономических расчетов, имеющих целью установить количественные и качественные показатели работы предприятия и всех его подразделений. План экономического и социального развития состоит из следующих разде¬лов: 1. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности (сводная таблица). 2. План производства и реализации продукции. 3. План повышения эффективности производства.

4. Плановые технико-экономические нормы и нормативы. 5. План капитального строительства. 6. План материально-технического снабжения. 7. План по труду и заработной плате. 8. План по прибыли, издержкам и рентабельности. 9. План по фондам экономического стимулирования. 10. Финансовый план. 11. План социального развития. Исходными данными для составления плана являются годовой

производственный план предприятия, итоги выполнения плана повышения эффективности производства за истекший период, результаты законченных научно-исследовательских работ по совершенствованию техники, технологии и организации производства, а также предложение служб, цехов, рабочих, ИТР и служащих предприятия и т.д. План повышения эффективности производства содержит задания по совершенствованию и улучшению качества выпускаемой продукции; внедрению прогрессивной технологии, механизации и автоматизации

производства, совершенствованию систем управления, планирования и организации производства и т.д. При разработке плана исходят из того, что должна быть довольно точно определена система затратных механизмов выполнения того или иного мероприятия. Планирование издержек производства, прибыли и рентабельности осуществляется путем расчета себестоимости товарной, реализованной продукции; калькулирования себестоимости единицы продукции, разработки сметы затрат на производство, определение прибыли и рентабельности.

Все названные расчеты в конечном итоге преследуют цель установить, во что обойдется предприятию производство и сбыт продукции, и какая будет обеспечена эффективность затрачен¬ных средств. Планирование и учет деятельности цехов основного производства производится по следующим основным и расчетным технико-экономическим экономическим показателям: Основные: ­ объем выпуска товарной продукции в сопоставимых условиях; ­ выполнение номенклатурного

плана производства продукции; ­ уровень качества; ­ лимит численности; ­ фонд заработной платы; ­ себестоимость выпускаемой продукции; ­ норматив оборотных средств; Планирование и учет деятельности цеха специального технологического оборудования производится по следующим показателям: ­ норматив оборотных средств; ­ производительность труда в действующих ценах; ­ затраты на 1 руб. ТП; ­ затраты на доработку по вине цеха.

Годовые и квартальные планы работ отделов и цехов утверждаются заместителями директора, техническим директором за 30 и 10 дней соответственно до начала планируемого периода. Месячные номенклатурные планы цехов разрабатываются на основании утвержденных квартальных планов и утверждаются техническим директором, зам. директора по функции за 5 дней до начала планируемого периода. Ответственность за своевременное обеспечение конструкторско–технологической, проектно–сметной документацией

и материально–техническое обеспечение номенклатурных планов возлагается на соответствующий функциональный отдел. Отчеты о выполнении плановых технико-экономических показателей составляются экономистом цеха, ответственным работником отдела, службы и представляются в ПЭО, где проверяется их достоверность путем сопоставления отчетных данных с данными функциональных служб предприятия. Данные о фактическом выполнении выпуска продукции используются для исчисления оценочного

показателя – выполнения плана по основной номенклатуре, с учетом которого определяется сумма ФОТ на премирование специалистов и служащих подразделений за отчетный месяц. Плановый ФОТ подразделений корректируется по результатам выполнения номенклатурного плана. По всем отклонениям от утвержденных планом показателей указываются их конкретные причины и принятые меры по ликвидации допущенных отклонений, формируемые в объяснении к отчету.

Организация системы технического обслуживания цеха (предприятия). Состав цеховых подразделений по обеспечению оснасткой и инструментом, организация ремонта оборудования, виды и организация работы цехового транспорта. Осуществление вспомогательных процессов (например, изготовление оснастки и инструмента, ремонт оборудования, выработка различных видов энергии и т. д.) обеспечивает эффективный бесперебойный ход основного производства.

Обслуживающие процессы (транспортировка, складирование, уборка и т. д.) связаны с оказанием услуг основному и вспомогательному производству. Все вспомогательные и обслуживающие процессы на предприятии представлены в виде соответствующих служб, цехов, хозяйств (инструментальные, ремонтные, энергетические, транспортные, складские и т. д.). В задачи технического обслуживания производства на РПУП “Белцветмет” входит: ­ обеспечение цехов и рабочих мест инструментами, приспособлениями, моделями

и прочей технологической оснасткой как собственного изготовления, так и приобретенной со стороны; ­ ремонт технологического, энергетического, транспортного и другого оборудования, уход и надзор за ним, постоянное поддержание оборудования в работоспособном состоянии; ­ обеспечение предприятия электрической, тепловой энергией, сжатым воздухом и другими видами энергетических ресурсов; ­ перемещение грузов внутри предприятия, а также поступающих на завод и отправляемых с него, проведение всех погрузочно-разгрузочных

работ; ­ обеспечение цехов предприятия сырьем, основными и вспомогательными материалами и полуфабрикатами, сортировка, хранение и выдача их цехам и службам. На РПУП “Белцветмет” систему технического обслуживания образуют инструментальная, ремонтная, энергетическая службы, внутризаводской транспорт, материально–техническое снабжение, складское хозяйство. Основными задачами инструментального хозяйства являются:

1. своевременное обеспечение всеми видами инструмента и оснастки; 2. правильная эксплуатация инструмента и оснастки в ходе производственного процесса; 3. снижение затрат на приобретение и изготовление оснастки и инструмента. Основными задачами организации и планирования ремонтной службы предприятия являются: 4. сохранение оборудования в рабочем, технически исправном состоянии;

5. сокращение времени и затрат на обслуживание и все виды ремонтов. Основными задачами энергохозяйства являются: 6. бесперебойное обеспечение предприятия всеми видами энергии; 7. достижение максимальной экономии использования всех видов энергии; 8. поддержание энергетических коммуникаций и сетей в надлежащем порядке; 9. постоянный дифференцированный учет всех видов энергии во всех подразделениях предприятия.

Основными задачами материально–технического снабжения являются: своевременное, бесперебойное, комплексное обеспечение производства всеми необходимыми средствами и предметами труда для выполнения производственной программы. Внутризаводское транспортное хозяйство решает следующие задачи: 10. своевременное обеспечение производства всеми видами транспортных средств и услуг; 11. рациональная организация эксплуатации транспортных средств при минимальных затратах.

Организация технического нормирования в цехе. Система норм и нормативов является основой планирования, регулирования и контроля деятельности структурных подразделений, соизмерения произведенных ими затрат с достигнутыми результатами, разграничения ответственности за результаты деятельности между подразделениями, объективной оценки. Планирование экономического результата организуется на основе применения следующих экономических нормативов: ­ норматив производственных затрат (бюджет расходов); ­ норматив использования

всех видов сырья и материалов; ­ норматив расхода топливно-энергетических ресурсов, ГСМ; ­ норматив собственных оборотных средств; ­ норматив простоев оборудования; ­ норматив роста производительности труда; ­ норматив расхода инструмента и оснастки; ­ норматив на спецодежду и другие средства индивидуальной защиты. Для планирования и учета расходования материальных ресурсов в подразделениях РПУП “Белцветмет” в денежном выражении применяются учетные цены.

На продукцию и услуги собственного производства рассчитываются внутризаводские цены на основе нормативной себестоимости изготовления продукции. В целях выявления внутрипроизводственных резервов пересмотр расходных норм и нормативов осуществляется в следующем порядке: ­ общий пересмотр цен производится ежемесячно перед разработкой планов подразделений и доводится до соответствующих подразделений; ­ пересмотр норм производится ежемесячно в связи с осуществлением мероприятий плана

ПЭП по внедрению новых технологических процессов, новой техники, совершенствованию организации производства и труда. Функции, связанные с разработкой, обновлением и проверкой качества норм и нормативов осуществляет ОТР, с привлечением соответствующих служб. Формирование и ведение, своевременное обновление и хранение нормативно–справочной информации осуществляет ОТР и ОИТ. В настоящее время на РПУП “Белцветмет” используются технически обоснованные нормы, рассчитанные

еще по межотраслевым, отраслевым нормативам. Такими нормативами охвачено 81% выполняемых операций. Помимо используемого чаще всего аналитически-расчетного метода на предприятии применяются и аналитически-исследовательский метод установления норм, при котором затраты времени определяются на основе непосредственных измерений на рабочем месте. Что касается управления нормированием труда, на “Белцветмет” в составе отдела труда и заработной платы создано бюро нормирования труда, которое включает группы нормирования, специализирующиеся

по видам работ. Работники бюро нормирования получив карты технологических процессов, рассчитывают нормы времени на деталь или сборочную единицу, определяют расценки и с этими данными возвращают карты в отдел главного технолога для распространения в цехах и других службах, связанных с выполнением данной технологической операции. На основании карт технологических процессов составляются карты трудоемкости изготовления, которые в свою очередь служат для составления ведомости изменения норм и расценок.

Организация системы управления качеством в цехе. Виды и методы контроля, применяемые в цехе. Одной из важнейших характеристик продукции является ее качество – совокупность свойств, обуславливающих возможность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Повышение качества продукции имеет для производителя определенный эффект: ­ лучшее использование ресурсов; ­ сокращение потерь от брака; ­ увеличение доходов от реализации высококачественной продукции; ­ моральные

стимулы. Успешное управление качеством продукции возможно при соблюдении следующих условий: ­ наличия программы, обоснованно устанавливающей цель управления и методы ее достижения; ­ наличие материальных и организационных средств, обеспечивающих достижение целей, установленных программой управления; ­ наличие стимулов, обеспечивающих заинтересованность работников в выполнении программы управления; ­ своевременности управляющих воздействий и выработки решений. Структура системы управления качеством.

Управление качеством, как любая система, состоит из объекта и органа управления. Объект управления — качество продукции на всех стадиях его формирования. Орган управления — административно-технический аппарат, работающий в соответствии с утвержденной норма¬тивно-технической документацией. Система управления качеством включает: ­ исполнительную часть, которая в соответствии с требованиями нормативно-технической документации обеспечивает оптимальный уровень качества

выпускаемой продукции на всех стадиях его формирования. ­ контрольную часть, которая складывается из линейно-функционального и инспекционного контроля, состоящего из технического и технологического. Линейно-функциональный контроль есть контроль качества труда непосредственных исполнителей через их руководителей. Качество работы каждого исполнителя влияет на весь производственный процесс, количество, качество и себестоимость произведенной продукции.

Качество производственных процессов складывается из качества предметов труда, средств труда и качества трудовой деятельности исполнителей, то есть комплексного качества труда работников. Качество труда работников складывается из уровня техники и технологии, состояния технологической и трудовой дисциплины, научной организации труда и производства, степени квалификации, мастерства, объема получаемой информации. То есть, качество продукции начинается с рабочего места, условий труда и умения

человека четко, рационально организовать свою работу. К основным показателям качества относятся: ­ рекламации; ­ отказы у потребителей. На РПУП "Белцветмет" проводятся следующие виды контроля: Технический контроль — проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. Целью технического контроля является получение информации о

ходе соответствующего процесса или его результатах для последующей выработки решений об управляющих воздействиях. Входной контроль - целью входного контроля является установление его соответствия техническим требованиям. Производственный — контроль производственного процесса и его результатов на стадиях изготовления продукции. Производственный контроль охватывает вспомогательные, подготовительные и технологические операции. Поэтому контроль технологического процесса является частным случаем производственного контроля.

Операционный — контроль продукции или технологического процесса во время выполнения или после завершения определенной операции. Приемочный — контроль готовой продукции, по результатам которого принимается решение о ее пригодности к поставке или использованию. Инспекционный — контроль, осуществляемый специально уполномоченными исполнителями с целью проверки эффективности ранее выполнявшегося контроля. Организация работы с кадрами в цехе (на предприятии).

Предприятие на 100% укомплектовано подготовленными кадрами. 31% работающих имеют высшее образование. Работу с кадрами возглавляет директор предприятия в цехах начальник цехов. Кадровый орган предприятия представлен в лице одного человека – инженера по кадрам и специальной работе. Подбор ИТР осуществляет директор предприятия со своими заместителями, начальник отдела и инженер по кадрам. Подбор рабочих осуществляют начальники цехов.

Прием, перемещение, увольнение осуществляется в соответствии с ТД РБ. На предприятии созданы постоянно действующие: аттестационная и ликвидационная комиссии. Существует проблема подготовки кадров. С учетом того, что в республике ни одно учебное заведение не готовит специалистов нашего профиля, подготовка кадров проводится непосредственно на производстве, что требует достаточно длительного времени. Работы по первичной обработке лома производятся комплексными

бригадами, каждый рабочий обучен по 2-3 смежным профессиям. Подготовка осуществляется в специализированный учебных комбинатах, а повышение квалификации литейщиков на Белорусском металлургическом заводе. Руководители и специалисты регулярно повышают свою квалификацию на специальных семинарских занятых. Кадровый состав предприятия. По штату 277 По категориям По соц. положению По списку 270

Руководители 38 Пенс. по возр. 5 Вакант 3 Специалисты 63 Пенс. льготники 1 Прин. на неопр. срок 155 Другие служащие 4 Пенс. МО, КГБ, МВД и ПВ 20 По контракту 111 Рабочие 136 Ветераны ВОВ, участн. 5 По совместительству 4 Охрана 31 лок. конфл ЧАЭС и др. В отп. по уходу за ребенком 5 По полу Пенс. по инвал.

1 Декрет 1 Мужчины 200 Совмещение профессий 7 Женщины 70 По возрасту По образованию До 20 лет нет Высшее 91 20-24 года 7 Ср.сп. (техн.) 55 25-30 лет 36 Ср.сп. (ПТУ) 38 31-39 лет 52 Общ. средн. 72 40-49 лет 99 Базовое 14 50-59 года 80 60 лет и ст. 6 Труд и оплата труда. Методы измерения производительности труда на предприятии.

Премирование. Показатели и условия премирования. Главным элементом организации оплаты труда на РПУП "Белцветмет" является тарифная система, составными элементами которой являются тарифные ставки, тарифные сетки, тарифно-квалификационные справочники. Важное место в организации оплаты труда занимают формы и системы зара¬ботной платы. На РПУП "Белцветмет" применяются две формы заработной платы сдельная (и как ее разновидность

- аккордная) и повременная. На выбор той или иной формы оплаты влияют различные условия. Применение сдельной формы обуславливается следующими факторами: наличие технически обоснованных норм, хорошо налаженной системой, учета выполненной работы, тарификацией работ в точном соответствии с тарифно-квалификационным справочником: четкой организацией труда, и в частности хорошей организацией обслуживания рабочих мест; и экономической целесообразностью применения сдельной формы оплаты труда.

При отсутствии указанных факторов применяют повременную форму заработной платы. При этом она, как и сдельная, должна сопровождаться нормированием и точным учетом и точным учетом выполнения работы, контролем ее качества, а также осуществлением мер, создающих материальную заинтересованность рабочих. Разновидностью сдельной формы является аккордная система, при которой расценки устанавливаются, как правило, на комплекс работ в целом. Особенностью системы является строгое соблюдение срока выполнения

работ. Оплата рабочих в цехах и отделах производится: рабочих-сдельщиков за фактически изготовленную продукцию по качеству, соответствующую требованиям стандарта по действующим расценкам, системам премирования, доплатам, установленным в соответствии с законодательством и внутризаводским положениям; рабочих повременщиков за фактически отработанное время по тарифу присвоенного разряда, оклада при условии выполнения установленного плана и премии по действующей системе премирования, надбавок и доплат, установленных в соответствии

с законодательством внутризаводским положением. При бригадной форме организации труда распределение заработка между членами бригады проводится через КТУ (коэффициент трудового участия), оценку рабочего места или размера работ. Решение о порядке распределения заработка принимается бригадой и оформляется протоколом. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится за счет фонда оплаты труда, образованного согласно Положению о порядке формирования фонда оплаты труда цехов, отделов, и заработная

плата каждого подразделяется на три части: постоянную, переменную и средства для премирования. Постоянная часть включает в себя должностной оклад руководителя, специалиста или служащего, предусмотренный схемой должностных окладов по занимаемой должности, доплаты за работу во вредных условиях труда, работу в ночное время. Должностной оклад утверждается директором завода в штатном расписании. Переменная часть — это надбавка за эффективность труда: качество работы, выполнение плана, оперативных

заданий, высокую квалификацию. Надбавка устанавливается руководителем цеха, отдела, распоряжением по службе и включается в штатное расписание. Показатели эффективности труда каждого работника определяются по итогам работы за месяц. Коэффициент эффективности труда исполнителей выводится из оценки следующих показателей: Повышающие коэффициенты: ­ высокое качество работы; ­ выполнение дополнительного объема работ; ­ досрочное и качественное выполнение работ; ­ выполнение особо важных заданий; ­ творческое

решение задачи с оформлением заявки на изобретение или рационализаторское предложение. Понижающие коэффициенты: ­ невыполнение плана; ­ срыв сроков; ­ низкое качество работы; ­ нарушение установленного режима работы или правил техники безопасности; ­ грубые нарушения, причинение ущерба заводу. Средства для текущего премирования предназначены для поощрения руко¬водителей, специалистов и служащих за результаты работы на заводе с учетом вклада подразделения и личного вклада каждого.

Премирование осуществляется по результатам работы за месяц, с учетом выполнения показателей премирования нарастающим итогом с начала года в соответствии с Положением о премировании руководителей, специалистов и служащих РПУП "Белцветмет". Премирование рабочих осуществляется из фонда оплаты труда структурных подразделений. Премия за счет фонда оплаты труда выплачиваются независимо от состояния его расходования по цеху, участку при выполнении показателей пре¬мирования.

Премирование рабочих производится за индивидуальные и коллек¬тивные результаты работы, направленные на выполнение плановых показателей бригады, участка, в соответствии с Положением о премировании рабочих цехов основного производства и с Положением о премировании рабочих цехов подгото¬вительного производства. Показатели и размеры премирования устанавливаются дифференцировано по бригадам и профессиям рабочих

с учетом поставленных перед ними задач и условий производства. Дополнительным показателем премирования рабочих является уровень качества труда, в соответствии с которым общий размер премии корректируется по цехам. Корректирующий коэффициент: хорошо 1,0 удовлетворительно 0,8 плохо 0,7 очень плохо 0,6 В бригадах, в которых распределение премии происходит с учетом КТУ, оценка качества труда членов бригады производится в соответствии с

Положени¬ем о порядке применения КТУ. Премии рабочим начисляются по результатам работы за месяц и выплачиваются: ­ рабочим-сдельщикам в следующем за отчетным месяцем; ­ рабочим-повременщикам в текущем месяце. Премии рабочим-сдельщикам начисляется на сдельный заработок, повременщикам — на заработок по тарифным ставкам за фактически отработанное вре¬мя в данном месяце. За работу в праздничные дни и в сверхурочное время премия на¬числяется на сдельный заработок или тариф

по одинарным сдельным расценкам или тарифным ставкам. Премирование осуществляется на основании справок, отчетов, предоставляемых не позднее 30 числа текущего месяца. Премии, выплачиваемые за коллективные результаты труда, распределяются между членами бригады по рабочим-сдельщикам пропорционально начисленной им заработной плате; рабочим повременщикам — пропорционально фактически отработанному времени в отчетном периоде с учетом

КТУ. Размер премии определяется работниками ОТиЗ по представлению соответствующих документов начальником участка, мастером и др. К ведомости начисления премии прилагаются отчеты, справки, характеризующие выполнение показателей и условия премирования соответствующего подразделения и сдаются в бухгалтерию. Премии рабочим начисляются на доплаты к тарифным ставкам: ­ за совмещение профессий; ­ за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ; ­ за выполнение обязанностей временно отсутствующего;

­ за работу с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда; ­ за интенсивность труда; ­ за работу в ночное время; ­ за не нормированный рабочий день. На надбавки к тарифным ставкам — за высокое профессиональное мастерство. Начальнику цеха предоставляется право лишать отдельных работников премии полностью или частично при совершении следующих упущений: ­ нарушение производственной и технологической дисциплины при изготовлении

продукции; ­ наличие брака по вине рабочего; ­ несвоевременное выполнение производственного задания; ­ невыполнение сменного задания по вине рабочего; ­ невыполнение указаний мастера, бригадира; ­ нарушение правил охраны труда и техники безопасности; ­ содержание рабочего места в неудовлетворительном состоянии; ­ нанесение заводу материального ущерба, порчу имущества и др.; ­ нарушение правил внутреннего распорядка и т.д. Рабочим, проработавшим неполный месяц в связи с уважительными причинами, выплата премии производится

за фактически отработанное время в отчетном периоде. Рабочим, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением без уважительных причин, премия не выплачивается. Выплата заработной платы производится в установленные коллективным договором сроки. Задолженности по выплате заработной платы не наблюдаются. Работникам завода предоставляются следующие льготы: оплата путевок на отдых и лечение, помощь в натуральном

выражении (продукты питания), другие льготы. Себестоимость продукции. Структура себестоимости продукции цеха. В условиях рыночных отношений успех в конкурентной борьбе и устойчивое финансовое состояния предприятия в значительной мере обусловлены возможностью снижения уровня издержек. Это является важнейшим источником роста прибыли предприятия, обеспечивает возможность снижения цен на изделия, уменьшает потребность в оборотных средствах.

Снизить издержки производства можно за счет следующих факторов: повышения технического уровня производства; совершенствования организации производства и труда; изменения объемов и структуры производства. Себестоимость единицы продукции и всего объема выпускаемой продукции РПУП “Белцветмет” планируется по следующим статьям: ­ стоимость сырья, материалов; ­ покупные и комплектующие изделия; ­ таможенная пошлина; ­ ФОТ основных производственных рабочих; ­

ФОТ управленческого персонала; ­ ФОТ обслуживающего и прочего персонала; ­ фонд социальной защиты; ­ единый платеж; ­ вспомогательные материалы; ­ горюче–смазочные материалы; ­ топливно-энергетические ресурсы (газ, вода, сжатый воздух); ­ стоимость ТМЦ по охране труда (спецодежда, молоко, мыло); ­ амортизационные отчисления; ­ прочие расходы; ­ услуги внутри заводских подразделений. Автоматизация управления на предприятии. Автоматизация управления предприятием произведена на базе

программного комплекса «1С: Предприятие 7.7» с оригинальной конфигурацией. Часть контуров управления автоматизирована разработанными специалистами бюро по автоматизации бухгалтерского учета программами, для написания которых использовались средства FoxBase и Delphi 3. Заготовка лома и отходов цветных металлов автоматизирована при помощи АРМ «Цех» (реализована на Delphi 3), основными задачами которого является: ­ регистрация заготовки лома

и отходов цветных металлов; ­ выписка приемно-сдаточных актов по заготовке лома и отходов цветных металлов; ­ регистрация отгрузки лома и отходов цветных металлов; ­ выписка товарных накладных ТТН-1 и ТН-2 по отгрузке лома и отходов цветных металлов; ­ регистрация прихода лома и отходов цветных металлов, возращенных после первичной обработки; ­ выписка приходных ордеров по приходу лома и отходов цветных металлов; ­ передача данных на корпоративный сервер.

Данные по и заготовке и отгрузке лома отходов цветных металлов поступают в БАБУ, проходят обработку и передаются в бухгалтерию, на основании их затем ведутся расчеты с контрагентами. Приходно-расходные операции на складах предприятия автоматизированы при помощи двух программ, одна из которых написана на FoxBase, а вторая – в «1С: Предприятие 7.7». Первичные данные также поступают в БАБУ, проходят обработку, после чего предаются в бухгалтерию и коммерческий

отдел. Первичные данные из цехов поступают в управление ежедневно, а при необходимости и чаще, что позволяет руководителям предприятия иметь оперативную информацию об остатках лома и отходов цветных металлов, прочих материалов и готовой продукции в цехах и на складах предприятия. Все бухгалтерские операции автоматизированы при помощи программного комплекса «1С: Предприятие 7.7». Бухгалтера получают информацию о бухгалтерских итогах, о движении по счетам, остатках

в реальном времени, что позволяет оперативно получать информацию о состоянии расчетов, кредиторской и дебиторской задолженности и так далее. Экономический отдел предоставляет данные об изменении цен и прочую информацию в БАБУ, откуда она поступает в цеха, и бухгалтерию, которая проводит расчеты с контрагентами. Коммерческий отдел предоставляет информацию в БАБУ и бухгалтерию, на основании которой происходят расчеты между предприятием и покупателями. Между БАБУ, бухгалтерией, коммерческим отделом, бюро

ВЭС, экономическим отделом, производственно-заготовительным отделом и прочими службами происходит активный обмен информацией, что позволяет оперативно предоставлять и обрабатывать информацию с целью повышения эффективности управления предприятием. Руководители получают информацию о состоянии дел на предприятии в режиме реального времени при помощи специализированных отчетов, реализованных в «1С: Предприятие 7.7». По мере необходимости отчеты могут изменяться и дорабатываться, а также создаваться

новые. Достигнутый уровень автоматизации управления предприятием позволит повысить эффективность управления и функционирования отдельных подразделений и всего предприятия в целом. Организация службы маркетинга на предприятии. Стратегия маркетинга на предприятии направлена на: 1. стабильность сбыта продукции, 2. повышение эффективности продаж. Стратегия рыночного поведения предприятия вырабатывается на основе результатов изучения рынка с целью

обеспечения оптимальной увязки внутренних ресурсов предприятия с действительными рыночными потребностями. Она предусматривает: 1. изменения, которые необходимо внести в номенклатуру производственной продукции; 2. перечень новых видов продукции, подлежащей освоению и срок готовности поставки их на рынок; 3. предложение по изменению в установленном порядке цен реализации, введения скидок и надбавок в зависимости от потребительских свойств, качества и комплектации предлагаемых изделий;

4. установление возможного объема и качества предлагаемых услуг в рамках послепродажного обслуживания потребителей; 5. выявление дополнительных каналов реализации продукции, в т.ч. на экспорт. Организация работы с кадрами и основные направления ее совершенствования на предприятии РПУП “Белцветмет”. Планирование деловой карьеры работников - сердцевина кадровой работы на производстве, формами которой являются подбор, выдвижение, расстановка кадров.

Подбор кадров – это работа по изучению специалистов и руководителей различного уровня управления с целью определения их соответствия требованиям, предъявляемым к той или иной руководящей должности. Выдвижение кадров – это работа по формированию из работников резерва руководящих кадров и проведению с ними необходимой подготовки. Расстановка кадров – это целесообразное распределение имеющихся в наличии специалистов и руководителей по структурным подразделениям.

Хороший руководитель должен иметь хорошее образование, богатый опыт, быть умным энергичным, честным, здравомыслящим, здоровым. К этому перечню можно также добавить ориентированность на результат, решительность, харизматичность, умение терпеливо относиться к ошибкам подчиненных, гибкость. В современных условиях – способность адаптироваться к новым реалиям, необходимость свободного владения одним или несколькими иностранными языками. На ряде предприятий отрасли в зависимости от степени готовности

к выполнению управленческих функций резерв руководящих кадров делится на текущий и перспективный. Перспективный резерв формируется из молодых специалистов 30 – 35 лет. В текущий резерв включаются работники, которые по своему опыту и основным качествам способны возглавить необходимый участок работы. Спектр должностей, на который составляется резерв велик. Как правило на предприятиях он начинается с мастеров производственных участков и начальников секторов

и заканчивается должностью первого руководителя организации. В зависимости от численности работающих на предприятии в организации, характера выполняемых работ может меняться содержание плана работы с кадрами: общие мероприятия. Этот раздел перспективного плана предусматривает: 1. подведение итогов работы с кадрами за истекший год и издание приказа об итогах работы с кадрами за отчетный период;

2. проведение проверки наличия фирменных бланков, образцов документов, используемых службой кадров; 3. проведение проверки наличия в отделе кадров документов по учету личного состава; 4. заключение договоров с ПТУ, техниками, вузами на подготовку квалифицированных рабочих и специалистов и т.д. Мероприятия по улучшению качественного состава руководителей и специалистов, создании и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящую работу один из важнейших разделов перспективного плана

работы с кадрами. В нем намечаются мероприятия по улучшению качественного состав работающих специалистов и руководителей по возрасту. Специальному образованию, опыту руководящей работы. Важнейшим средствам управления системой работы с персоналом является долгосрочное и перспективное планирование. В сфере промышленного производства РБ оно выступает в форме отраслевой комплексной программы “кадры 2001-2005 гг.” Данный документ предусматривает обеспечение основных направлений работы с кадрами и достижение

следующих главных задач: 1. совершенствование планирования и организации кадровой работы; 2. взаимосвязь основных целей кадровой политики и социально-экономических приоритетов развития отрасли; 3. повышение творческой инициативы и общественной активности работников; 4. укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Рассмотрев деятельность предприятия в целом, можно сделать вывод, что несмотря на сложность

существующих условий хозяйствования, РПУП “Белцветмет” находит методы, обеспечивающие стабильные условия работы. Так же можно сделать следующие предложения и следующие рекомендации по совершенствованию коммерческой работы по сбыту продукции: – разработать и внедрить план–график сдачи лома и отходов для крупных ломосдатчиков; – провести мероприятия по стимулированию ломосдатчиков к сдаче отсортированного лома; – внедрить программу материалы для автоматизации работы коммерческих служб предприятия; – перераспределить функции по выписке

накладных между коммерческим отделом и складом металла; – открыть магазин для обслуживания потребителей по наличному расчету; – развить и расширить рекламную компанию предприятия, разработать фирменный стиль; – внедрить систему материального поощрения сотрудников по результатам выполнения заданий; – проработать возможности использования компьютерных сетей при работе с предприятиями–ломосдатчиками; – модернизировать и переоснастить склад металла, внедрить оборудование предназначенное для хранения последнего.

Внедрение данных предложений по моему мнению значительно улучшит результаты работы предприятия, поможет ему функционировать и развиваться в условиях рыночной экономики. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Бизнес–план РПУП “Белцветмет” 2. Отчетные данные РПУП “Белцветмет”. – Мн. – 1999-2003 гг. 3. Положение о внутризаводских экономических положениях

РПУП “Белцветмет”.– Мн 2003.