Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук,профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректорСанкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы,заслуженный работник высшей школы РФ.
Формированиевзаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно сматематической точностью и определенностью описать все взаимоотношения междулюдьми вообще или руководителем и подчиненными в частности. Однако, чтобыснизить уровень неопределенности, мы можем рассмотреть такие взаимоотношения всистеме координат, которая будет состоять из нескольких осей.
1.Ось «близость—дистанцированность»
Длясоздания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:
авансируетразличные блага;
закрываетглаза на незначительные нарушения правил;
откликаетсяна просьбы о различных послаблениях режима;
избегаетприменения критики и наказаний;
легкоконтактирует с подчиненными;
устанавливаетполитику «открытых дверей»;
приходитна помощь по первому зову;
устраиваетразнообразные праздники.
Такойруководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько вэмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе.Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти благанакладывают на них какие-либо обязательства.
Дляправильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать однойлишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферыбудет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно сэтим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимыеуправленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться однимиз мотивов к самомотивации и эффективной работе.
Ксожалению, руководители зачастую склонны угощать подчиненных тем блюдом, котороелично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходимадружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, тосамодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегатьиспользованием этого мотива.
Поэтомумы рекомендуем руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, котораяпозволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций.
Еслиблизкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию исохраняется связка «ведущий—ведомый», то проблем никаких нет. Но если выощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, помере развития своих навыков, вы можете добавить в отношения с подчиненнымибольше теплоты.
Повышениеуправленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровнясамодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосферекак обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключаетцелесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворенияваших личных потребностей.
Такимобразом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатомуспешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов дляподчиненных.
2.Ось «открытость—манипулятивность»
Благоприятнаярабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации, который руководительможет превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководительиспользует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:
работатьсверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительногооповещения;
работатьза других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;
предоставлятьизвестную ему неслужебную информацию о своих коллегах;
дезинформироватьили говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другимруководителям;
выступатьна стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, еслиего интересы/симпатии на стороне коллег.
Втом, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем заформальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовыхситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешниеобстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с остройнеобходимостью.
Вопрослишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которыепоказывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной инеэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой длянего будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его передсложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которыеподразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуацийи не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотяруководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себепозволить превратить случай в систему.
Еслиже сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений,то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться.Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я… теперьвынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны.Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, нотолько при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличаютоткрытость и отсутствие односторонней выгоды.
3.Ось «симпатия—антипатия»
Эффективноуправлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувствоуважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет бытьобоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызываютудовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого ицелеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, которыйсемь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядкав своей структуре.
Дисциплинаукрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказаниенарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, которыйэтого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег иуменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатииили откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.
Такиечувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрироватьнепостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следуетостерегаться публичного проявления этих качеств.
Вамнужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали отвердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет опритворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленностиформируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобыпользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, чтовызвало эту самую симпатию, вы мгновенно ее потеряете.
Руководителюгораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.
4.Ось «щедрость—расчетливость»
Щедростьпривлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов ивыглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человекащедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мырискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольнодвусмысленно.
Темне менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобыего считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководителичасто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственнуюработу.
Будетли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринятоподчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своейвины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.
Нелучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считатьрасчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, неторопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет своиобещания, не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствоватьпроявлению старательности и ответственности?
Так,например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады,а премию — за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделкахи в ситуациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела притак называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями имесяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, ктоведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы «сегодня»,а результат будет не скоро, то предпочтение будет отдаваться «коротким» сделкам,которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудникиобеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новыхсложных продуктов или выходу на перспективных клиентов.
Дляисправления такой ситуации можно, например, отдельно профинансировать каждый изэтапов сложных переговоров. При этом предварительная договоренность об оплатедолжна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведеннаявстреча, а получение определенной информации и/или достижение договоренностейотносительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно каки желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам.Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов попродажам.
Разумныеинвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособностиструктуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовыдолжным образом работать.
Практикум
Чтобысконфигурировать свое поле взаимоотношений с подчиненными, нарисуйте используявышеперечисленные оси «снежинку». Каждую ось можно отградуировать на несколькопунктов.
Проставьтена каждой из осей те значения, которые наиболее соответствуют сложившимсяотношениям с подчиненными.
Дляболее точного выставления значений для каждой из осей составьте переченьсобытий или ситуаций, которые можно было бы назвать характерными илирегулярными.
Определитете оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно,требующей первоочередной коррекции.
Проанализируйтеситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которыевам потребуются для изменения взаимоотношений.
Оценитесвою степень владения ключевыми компетенциями. По необходимости наметьте срокии запланируйте развитие управленческих компетенций.
Продумайтеформу и содержание мероприятий, в рамках которых было бы наиболее уместноначать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.
Основныетезисы
Вовзаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, котораяпозволяет вам без сомнений и этических коллизий использовать необходимый вданной ситуации набор управленческих компетенций.
Неследует пытаться подменить или компенсировать отношениями недостатки системыуправления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, еслипереходит в систему.
Манипуляцияможет принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способомразрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управленияобеспечивает более стабильные результаты.
Симпатияподчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю.
Наиболееполезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение. Выобязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости,твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна.При большом успехе вам простят многое.
Расчетливость,не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненнымлогике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.
Длятого чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильноорганизовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлениидиалогом.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru