ВСТУПЛЕНИЕ
В начале данной курсовой работы, автор хочет прояснить то
обстоятельство, которое толкнуло его насоздание данного произве-
дения.
Автор выбрал эту проблему потому что она отнюдь неограничива-
ется просто несовпадением взглядов в какой-нибудь узкой и
специальной сфере человеческой деятельности. Она гораздо шире и
охватывает все виды и уровни отношенийчеловека с действительностью
— от конфликта между мамой и малолетним сыном, вернувшимся после
прогулки во дворе вывалявшимся в снегу, доконфликтов глобального
масштаба - таких, которые становятсяпредметом рассмотрения в
Совете Безопасности ООН.
По мнению автора, значительное место вжизни любого дееспособ-
ного человека занимают егопроизводственная деятельность, его
отношения с организациями, которые призваны оказывать услуги.
Как показывает практика, эти сферы дают сейчас наибольшее число
конфликтов различной степенинапряженности. Многие из них отнюдь
не являются необходимыми для процессапоступательного развития
нашего общества. Некоторые из них оказываются надуманными,
искусственно раздутыми, имеющими своейцелью прикрытие
профессиональной некомпетентности.
Кроме того, автор также учитывает, что в системах совместной
деятельности участвуют люди, различные попрофессиональной подго-
товленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера
и темперамента и.т.д. Эти различия неизбежнонакладывают свой
отпечаток на оценки и мнения по значимымдля группы или коллектива
вопросам, порой порождаютпротивоборство, которое часто сопро-
вождается эмоциональным возбуждением иприобретает видимость
конфликта. В некоторых ситуациях столкновения оценок и мнений
заходят столь далеко, что интересы делаотходят на второй план,
а борьба становится самоцелью, оказывая дезинтегрирующее воз-
действие на деятельность всего коллектива.
— 2 -
Пpоанализиpовав большое количестволитеpатуpы посвященной
конфликтам, автоp столкнулся с описаниеммножества конфликтных
ситуаций, пpичем почти все они пpедставлялисобой «много шума
из ничего». Поэтому навеpное нетнеобходимости бpать в качестве
пpимеpа какой-нибудь конфликт, ведь«искусством» конфликтования
владеет каждый человек, а много ли людейможет сказать о себе,
что он/она умеет избегать (или, что ещесложнее, пpедупpеждать)
конфликтные ситуации. Учитывая это, авторне ставит своей целью
описать все возможные конфликты, болеетого, здесь не описывается
ни один конфликт. В этой работе вы сможетепрочитать только
описание способов действия в конфликтнойситуации.
Использование их сократит количествоконфликтов в вашей жизни.
Вспоминая народную мудрость («толькоглупые учатся на своих
ошибках, умные учатся на ошибках других»), автор предлагает
вам советы, выработанные на ошибках многихдругих людей, и
предостерегает вас от возможных ошибок всфере общения.
ГЛАВА 1
ВЫБОР СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ, СООТВЕТСТВУЮЩЕГОКОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.
Поведение. Поведение является pешающимфактоpом во вpемя
конфликта. Если уж так получилось, инесмотpя на ваши попытки
избежать этой ситуации, вы все же в нейоказались, у вас есть
шанс не «потеpять лица» ипpекpатить конфликт не унижая ничьего
достоинства. Но как вести себя пpавильно,и главое психологически
гpамотно? Понять это вы сможете пpочитав(и обдумав) советы автоpа.
ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯКОНФЛИКТОВ.
Когда вы находитесь в конфликтнойситуации, для более эффектив-
— 3 -
ного решения проблемы необходимовыбрать определенный стиль
поведения, учитывая при этом вашсобственный стиль, стиль других
вовлеченных в конфликт людей, а такжеприроду самого конфликта.
Существует пять таких основныхстилей. Основные стили поведения
в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого кон-
фликта — несовпадением интересов двух иболее сторон. Ваш стиль
поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в
которой вы хотите удовлетворитьсобственные интересы ( действуя
пассивно или активно ) и интересы другойстороны ( действуя
совместно или индивидуально ).
СТИЛЬ КОНКУРЕНЦИИ.
Как показывает опыт, человек, использующий стиль конкуренции,
весьма активен и предпочитает идти кразрешению конфликта своим
собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с
другими людьми, но зато способен на волевые решения.Рационалист
может сказать: «Меня не беспокоит то, что думаютдругие. Я соби-
раюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы».Таким
образом вы стараетесь в первую очередьудовлетворить собственные
интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей прини-
мать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете
свои волевые качества; если воля ваша достаточно сильна, вам
это удается.
Это может быть эффективным стилем в томслучае, когда вы обла-
даете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или под-
ход в данной ситуации правильный и вы имеете возможность наста-
ивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы
хотели бы использовать в личныхотношениях; вы хотите ладить с
людьми, но стиль конкуренции может вызватьв них чувство отчуж-
дения. А если вы применяете такой стиль в ситуации, в
которой вы не обладаете достаточной властью, например,когда
по какому-то вопросу ваша точка зрениярасходится с точкой
зрения начальника, вы можете обжечься.
— 4 -
Вот примеры тех случаев, когда следуетиспользовать этот стиль.
— Исход очень важен для вас и вы делаетебольшую ставку на
решение возникшей проблемы.
— Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия
решения и представляется очевидным, чтопредлагаемое вами
решение - наилучшее.
— Вы чувствуете, что у вас нет другого выбора и что вам
нечего терять.
— Вы находитесь в критическойситуации, которая требует
мгновенного реагирования.
— Вы не можете дать понять группе людей, что находитесь
в тупике, тогда как кто-то долженповести их за собой.
— Вы должны принять непопулярноерешение, но сейчас вам
необходимо действовать и у васдостаточно полномочий
для выбора этого шага.
Когда вы используете этот подход, вы можете быть не очень по-
пулярным, но вы завоюете сторонников, еслион даст положительный
результат. Но если вашей основной цельюявляется популярность и
хорошие отношения со всеми, то этот стильиспользовать не следует,
он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное
вами решение проблемы имеет для васбольшое значение, когда вы
чувствуете, что для его реализации вамнеобходимо действовать
быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для
этого достаточной волей и властью.
СТИЛЬ УКЛОНЕНИЯ.
Второй из пяти основных подходов кконфликтной ситуации реали-
- 5 -
зуется тогда, когда вы не отстаиваете своиправа, не сотруд-
ничаете ни с кем для выработки решенияпроблемы или просто ук-
лоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать
этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важнадля вас,
когда вы не хотите тратить силы на еерешение или когда вы чув-
ствуете, что находитесь в безнадежномположении. Этот стиль
рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя
неправым и предчувствуете правоту другогочеловека или когда
этот человек обладает большей властью. Всеэто — серьезные осно-
вания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вымо-
жете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что
-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Корочеговоря,
вы не делаете попыток удовлетворитьсобственные интересы или
интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы,
игнорируя ее, перекладывая ответственностьза ее решение на
другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.
Стиль уклонения может оказатьсяподходящим в тех случаях, когда
вы вынуждены общаться со сложным человекоми когда нет серьезных
оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть
полезным также если вы пытаетесь принятьрешение, но не знаете,
что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необ-
ходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность,
стараясь немедленно решить проблему, вы можете позволить себе
роскошь отсрочки и можете сознательноуклониться от выбора сего-
дня.
Может быть, вам потребуется создатьвпечатление, что вы верне-
тесь к этому вопросу при удобномслучае; иными словами, этот
подход может выглядеть как промедление илиуход от ответствен-
ности. Этот стиль подходит также для техслучаев, когда вы
чувствуете, что для решения конкретнойпроблемы вы не распола-
гаете достаточной информацией. Есливы должны занять выжида-
тельную позицию и ответ может дать самовремя, то лучше признать
это и сказать себе:«Сейчас я не могузаниматься этим. Я подожду».
Далее приводятся наиболее типичныеситуации, в которых рекоменду-
ется применять стиль уклонения:
— 6 -
— Напряженность слишком велика и выощущаете необходимость
ослабления накала.
— Исход не очень важен для вас и высчитаете, что решение
настолько тривиально, что не стоиттратить на него силы.
— У вас трудный день, а решение этойпроблемы может принести
дополнительные неприятности.
— Вы знаете, что не можете, или даже не хотите решить
конфликт в свою пользу.
— Вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы
получить дополнительную информациюили чтобы заручиться
чьей-либо поддержкой.
— Ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение
конфликта потребует слишком многогоот вас.
— У вас мало власти для решенияпроблемы или для ее решения
желательным для вас способом.
— Вы чувствуете, что у других большешансов решить эту проб-
лему.
— Пытаться решить немедленно проблемуопасно, поскольку
вскрытие и открытое обсужденияконфликта может только
ухудшить ситуацию.
Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль укло-
нения «бегством» от проблем и отответственности, а не эффек-
тивным подходом к разрешению конфликтов, вдействительности
уход или отсрочка могут быть вполнеподходящей и конструктивной
реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если
вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отно-
шение, уйти от решения, сменить тему илиперенести внимание на
что-нибудь другое, то конфликт разрешитсясам собой. Если нет,
— 7 -
то вы сможете заняться им попозже, когдабудете больше готовы
к этому.
СТИЛЬ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ
Третьим стилем является стильприспособления. Он означает то,
что вы действуете совместно с другимчеловеком, не пытаясь
отстаивать собственные интересы, Вы можете использовать этот
подход, когда исход дела чрезвычайно важендля другого человека
и не очень существен для вас. Этот стиль полезен также в тех
ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку
другой человек обладает большей властью; таким образом, вы
уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент.
Вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами
в пользу другого человека, уступая ему ижалея его. Поскольку,
используя этот подход, вы откладываете свои интересы в сторону,
то лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в
данном случае не слишком велик или когдавы делаете не слишком
большую ставку на положительное для вас решение проблемы.
Это позволяет вам чувствовать себякомфортно по отношению к
желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливать-
ся к кому-то, если будете чувствовать себя обиженным. Есливы
считаете, что уступаете в чем-то важном длявас, и чувствуете
в связи с этим неудовлетворенность, тостиль приспособления в
этом случае, вероятно, неприемлем. Онможет оказаться неприемле-
мым и в той ситуации, когда вычувствуете, что другой человек не
собирается в свою очередь поступитьсячем-то или что этот человек
не оценит сделанного вами. Этот стильследует использовать тогда,
когда вы чувствуете, что немного уступая,вы теряете мало. Или же
вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент
необходимо несколько смягчить ситуацию, апотом вы предполагаете
вернуться к этому вопросу и отстоять своюпозицию.
Стиль приспособления может немногонапоминать стиль уклонения,
поскольку вы можете использовать его дляполучения отсрочки в
— 8 -
решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что
вы действуете вместе с другимчеловеком; вы участвуете в ситу-
ации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой. Когда же вы
применяете стиль уклонения, вы не делаетеничего для удовлет-
ворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от
себяпроблему.
Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется
стиль приспособления:
— Вас не особенно волнует случившееся;
— Вы хотите сохранить мир и добрыеотношения с другими людьми;
— Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие вза-
имоотношения, чем отстаивать своиинтересы;
— Вы понимаете, что итог намного важнеедля другого человека,
чем для вас;
— Вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
— У вас мало власти или мало шансовпобедить;
— Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой
ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям,
даже не соглашаясь с тем, что онделает, или считая,
что он совершает ошибку.
Уступая, соглашаясь или жертвуя своимиинтересами в пользу
другого человека, вы можете смягчитьконфликтную ситуацию и
восстановить гармонию. Вы можете и вдальнейшем довольствоваться
итогом, если считаете его приемлемым длясебя. Или же вы можете
использовать этот период затишья длятого, чтобы выиграть время,
так, чтобы потом можно было добитьсяокончательного желательного
для вас решения.
- 9 -
СТИЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА
Четвертым является стиль сотрудничества.Следуя этому стилю, вы
активно участвуете в разрешении конфликтаи отстаиваете свои
интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим челове-
ком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению
с большинством других подходов к конфликту, поскольку вы сначала
«выкладываете на стол»нужды, заботы и интересы обеих сторон, а
затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и решение
проблемы имеет достаточно важное для васзначение, то это
хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетво-
рения интересов всех сторон.
Этот стиль особенно эффективен, когдастороны имеют различные
скрытые нужды. В таких случаях бываетзатруднительным определение
источника неудовлетворенности. Вначалеможет показаться, что
оба хотят одного и того же или имеютпротивоположные цели на
отдаленное будущее, что являетсянепосредственным источником
конфликта. Однако существует различие между внешними деклара-
циями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами,
которые служат истинными причинамиконфликтной ситуации.
Например, кажущейся причиной конфликта наработе может быть
медлительность служащего. Но этамедлительность может скрывать
более глубокий конфликт, причина которого — неудовлетворенность
работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная
ответственность, что отчуждает человека отего работы). Если
оказывать воздействие только на поверхностные проявления,
то это будет подобно всего лишь внешнемукосметическому ремонту,
низкая эффективность которого проявится современем, поскольку
корни проблемы останутся. Человек можетперестать быть медли-
тельным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу,
устраивая дополнительные перерывы в работеили используя в
личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том,
что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и
оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения
некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает
— 10 -
каждого человека к открытому обсуждениюего нужд и желаний.
Служащий в описанной выше ситуации можетпрямо заявит о том,
что он нуждается в признании, в более высокой оценке и
ответственности. Если его начальник поймет это, то он
пойдет этому человеку навстречу, а врезультате служащий
будет в большей степени посвящатьсебя работе, и, таким
образом, проблема медлительности будетрешена с дополни-
тельными положительными эффектами.
Иными словами, для успешногоиспользования стиля сотрудничества
необходимо затратить некоторое время напоиск скрытых интересов
и нужд для разработки способаудовлетворения истинных желаний
обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чемсостоит причина
конфликта, вы имеете возможность вместеискать новые альтернативы
или выработать приемлемые компромиссы.
Такой подход рекомендуется использовать вописанных ниже ситу-
ациях:
— Решение проблемы очень важно для обеих сторон иникто не
хочет полностью от него устраниться;
— У вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с
другой стороной;
— У вас есть время поpаботать надвозникшей пpоблемой (это
хоpоший подход к pазpешениюконфликтов на почве долгосpочных
пpоектов);
— И вы, и дpугой человек осведомлены в пpоблеме и желания
обеих стоpон известны;
— Вы и ваш оппонент хотите поставит наобсуждение некотоpые идеи
и потpудиться над выpаботкой pешения;
— Вы оба способны изложить суть своих интеpесов и выслушать
дpуг дpуга;
— 11 -
— Обе вовлеченные в конфликт стоpоныобладают pавной властью
или хотят игноpиpовать pазницу вположении для того, чтобы
на pавных искать pешение пpоблемы.
Сотpудничество является дpужеским, мудpымподходом к pешению
задачи опpеделения и удовлетвоpенияинтеpесов обеих стоpон.
Однако это тpебует опpеделенных усилий.Обе стоpоны должны
выделить на это некотоpое вpемя, и они должны уметь объяснить
свои желания, выpазить свои нужды, выслушать дpуг дpуга и затем
выpаботать альтеpнативные ваpианты иpешения пpоблемы. Отсут-
ствие одного из этих элементов делаеттакой подход неэффективным.
Сотpудничество сpеди пpочих стилейявляется самым тpудным, однако
он позволяет выpаботать наиболее удовлетвоpяющееобе стоpоны
pешение в сложных и важных конфликтныхситуациях.
СТИЛЬ КОМПРОМИССА.
В сеpедине сетки находится стилькомпpомисса. Вы немного ус-
тупаете в своих интеpесах, чтобыудовлетвоpить их в оставшемся,
дpугая стоpона делает то же самое. Иными словами, вы схо-
дитесь на частичном удовлетвоpении своегожелания и частичном
выполнении желания дpугого человека. Вы делаете это, обмени-
ваясь уступками и тоpгуясь для pазpаботкикомпpомиссного pеше-
ния
Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотруд-
ничество. Однако, компромисс достигается на более
поверхностном уровне по сравнению ссотрудничеством. Вы
уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает
и в результате вы можете придти к общемурешению. Вы не
ищите скрытые нужды и интересы как вслучае применения стиля
сотрудничества. Вы рассматриваете толькото, что говорите друг
другу о своих желаниях.
Стиль компромисса наиболее эффективен втех случаях, когда
вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что
— 12 -
одновременно это для вас невыполнимо. Стиль сотрудничества
отличается тем, что, используя его, вы бы старались найти
скрытые интересы и выработатьрешение, исходя из них. Например,
если вы оба претендуете на выполнение какой-то функциональной
обязанности, то всесторонне обсудив этот вопрос, вы можете
придти к выводу, что в действительности ваш интерес не связан
с какой-то конкретной функцией наслужбе. Просто вы хотите
добиться признания, связанного с тем, что вам доверяют ее
выполнять. При этом вы можете добиться иным способом. При ис-
пользовании стиля сотрудничества высосредоточиваете внимание
на удовлетворение скрытых нужд и желаний, применяя стиль
компромисса вы рассматриваете конфликтнуюситуацию, как нечто
данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее,
уступая или обмениваясь уступками. Цельюсотрудничества является
выработка долгосрочного взаимовыгодногорешения, в случае
компромисса это может быть сиюминутныйподходящий вариант.
В результате удачного компромисса человекможет выразить
свое согласие следующим образом:«Ямогу смириться с этим». Уда-
рение делается не на решение, которое удовлетворяет интересы
обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами:
«Мы не можем оба выполнить полностью свои желания,
следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый
из нас мог бы смириться».
В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невоз-
можным. Возможно, что ни один из вас не имеет ни времени, ни
сил, необходимых для него, или ваши интересы исключают друг
друга. И тогда вам может помочь только компромисс.
Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса
наиболее эффективен:
— Обе стороны обладают одинаковойвластью и имеют взаимоис-
ключающие интересы.
— Вы хотите получить решениебыстро, потому что у вас нет
времени или потому что это болееэкономичный и эффективный
путь.
— 13 -
— Вас может устроить временное решение.
— Вы можете воспользоватьсякратковременной выгодой.
— Другие подходы к решению проблемыоказались неэффективными.
— Удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком
большое значение и вы можете несколько изменить
поставленную вначале цель.
— Компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и выпред-
почитаете получить хоть что-то, чем всепотерять.
Компромисс часто является удачнымотступлением или даже пос-
ледней возможностью прийти к какому-торешению. Вы можете выбрать
этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточной
властью для того, чтобы добитьсяжелаемого, если сотрудничество
не возможно, и если никто не хочетодносторонних уступок. Таким
образом, вы частично удовлетворяете свои интересы, а другой
человек — частично свои, при этом вывсегда можете в будущем
попытаться использовать иной подход кразрешению конфликта,
если первичный компромисс, как вам кажется,устраняет проблему
ненадолго.
Когда вы стараетесь найти компромисс скем-то, вам следует на-
чинать с прояснения интересов и желанийобеих сторон. После
этого необходимо очертить областьсовпадения интересов. Вы
должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой
стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п.
Продолжайте переговоры до тех пор, пока вы способны выработать
приемлемую для обеих сторон формулувзаимных уступок. В
идеальном варианте компромисс устроит васобоих.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СВОЕГО СОБСТВЕННОГОСТИЛЯ
— 14 -
Важно понять, что каждый из этих стилейэффективен только в опре-
деленных условиях, и ни один из них не может быть выделен как
самый лучший. В принципе, вы ложны уметьэффективно использовать
каждый из них и сознательно делать тотили иной выбор,
учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет
определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего
характера. Предпочитать одни стили другим — естественно,
но жесткое предпочтение может ограничитьваши возможности.
Таким образом, важно определить для себясвои приоритеты,
а также возможные альтернативные варианты.Это позволит вам быть
более свободным в выборе при столкновении сконкретными конфлик-
тными ситуациями.
Если вы отмечаете для себя, чтопредпочитаете не применять ка-
кой-то стиль или чувствуете себянекомфортно при его исполь-
зовании, то вы можете развить способностьего применения.
Например, если чувствуете, что стараетесь в большей мере
приспосабливаться к другим, чем отстаивать свою собственную
позицию, то вам следует поработать над увеличением напористости
и укреплением воли. Тогда всоответствующих ситуациях вы можете
применять стиль конкуренции. Или, есличувствуете, что слишком
часто соглашаетесь на компромисс будучиочень нетерпеливым
человеком, то, может быть, вы сможетенаучиться терпению в
серьезных конфликтных ситуациях, послечего спокойное сотруд-
ничество поможет вам найти лучшее решение.
Первым шагом является определениехарактерного для вас стиля
разрешения конфликта. Вполне вероятно, чточаще всего вы исполь-
зуете один или два стиля, как исполнитель,который обычно имеет
свой репертуар.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАБОРАСТИЛЕЙ
Для разрешения какого-то конфликта вам может потребоваться
всего лишь один подход. Но в другихслучаях может возникнуть
необходимость в использовании комбинации стилей, особенно
— 15 -
если конфликт сложный или затяжной. Может оказаться, что для
разрешения одной части конфликта наиболее эффективным является
один подход, а для других его частей — совсем другой. Один
стиль может быть удачным для временногорешения проблемы, но
затем, если она встает снова, дляокончательного разрешения
конфликта может потребоваться применениеиного стиля.
Представьте, например, что у вас произошел конфликт с сотруд-
никами в то время, когда вас что-то сильно угнетало. И вы не
хотите попытаться решить проблему сразуже. Следовательно,
вы можете начать с уклонения длятого, чтобы отсрочить
разрешение конфликта. Но затем вы обнаруживаете, что один
из участников конфликта находится вкритическом положении и
нуждается в вашей непосредственнойпомощи. Может оказаться,
что эта просьба о помощи без каких-либоуступок взамен или
без учета вашей собственной ситуациивызовет в вас чувство
обиды. Это может даже усилить конфликт.Тем не менее, вы можете
посчитать подходящим приспособление кдругому человеку на то
время, пока кризис не будет преодолен.Затем, когда давление
на вас исчезнет, вы можете сесть ивысказать свои интересы.
Это может оказаться подходящим временемдля совместной
разработки приемлемого решения проблемыпосредством компромисса
или сотрудничества.
Поскольку вы уделяете большое вниманиеспособам разрешения
конфликтов, со временем вы обнаружите, что стали намного лучше
ориентироваться в выборе оптимальногоподхода. Вы обнаружите
также, что стали гибче, и можете легко изменить стиль, если
первая попытка оказалась неудачной.
Аналогично, в некоторых ситуациях вы можете использоватьнеко-
торое количество стилей для разныхаспектов одного и того же
конфликта. Например, вы можете добиться компромисса с целью
устранения какого-то препятствия на пути крешению проблемы в
целом, приспособиться к интересам другого человека, которые
в некоторой области слишком важны длянего, настойчиво доби-
ваться удовлетворения своих истинных нужд в некотором аспекте,
полностью уклониться от обсуждения иныхвопросов, если вы ре-
— 16 -
шили, что они не очень важны для вас, ииспользовать стиль
сотрудничества для удовлетворения наиболееглубоких интересов
обеих сторон. Долгосрочные деловые переговоры или личные
взаимоотношения могут послужить хорошимпримером тех ситуаций,
когда с течением времени могутиспользоваться разные подходы.
Наилучший учитель и советчик в выбореоптимального подхода и в
его эффективном использовании - это жизненная практика. Тем
не менее, описанное ниже поможет вам лучшеподготовиться к
реальным жизненным конфликтным ситуациям, так чтобы вы могли
встречать их во всеоружии.
ГЛАВА 2
ПОЧЕМУ ВОЗМОЖНЫВЗАИМОВЫГОДНЫЕ РЕШЕНИЯ ?
Большинство конфликтов имеет несколькопричин, и этот факт
делает возможным взаимовыгодные решения. Вначале может
показаться, что конфликт вырос из столкновения двухнесов-
местимых позиций. Обе стороны могут подкрепить эту несов-
местимость своими эмоциями. Однако почти всегда стороны
имеют несколько причин для конфликта, обладая скрытыми
интересами и нуждами. Кроме того, стороныобычно по-разному
оценивают важность этих причин, ипоэтому, как правило су-
ществуют несколько возможных вариантовудовлетворения того или
иного конкретного желания. Ключ к получениювзаимовыигрышного
решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить самое
важное для человека желание, а взамен добиться уступок в дру-
гих, не очень важных для него вопросах.
Специалисты в области переговоров знаютэто. Когда их приг-
лашают помочь уладить конфликт, они ищутскрытые причины, интере-
сы или нужды. После того, как ониопределены, посредники побуж-
дают одну сторону к уступкам в не очень приоритетныхдля нее
областях в обмен на удовлетворениенаиболее важных интересов.
— 17 -
Или они стараются найти новые альтернативные варианты, в
которых издержки для обеих сторонминимальны. Такие обмены
уступками или новыми созидательнымивозможностями могут быть
ключом к взаимовыгодному решению. Делая вывод, можно заметить,
что один из наиболее эффективных способовразрешения конфликта
заключается в том, чтобы выявить все причины отдельного кон-
фликта и склонить стороны ккомпромиссу, добиваясь уступок в од-
ном в обмен на уступки в другом аспекте.Мы должны использовать
этот способ, потому что у конфликта никогда не бываеттолько
одного источника. Может существовать причина, которой обе
стороны уделяют большее внимание, чемдругой причине, и она может
быть, а может и не быть инициирующимфактором в момент возникно-
вения конфликта. Тем не менее, всегда имеется по меньшей мере
еще одна вторичная причина.
КОНТРОЛИРОВАНИЕЭМОЦИЙ
Обнаружение скрытых причин конфликта и многочисленных под-
спудных интересов может потребо