Управление психологией персонала

--PAGE_BREAK--Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме­тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи­теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ­ником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работникасо стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффи­циенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.
К группекомбинированных методов относят широко рас­пространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
5. Количественные методы оценки: Экспертные оценки. Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
1.     способность организовывать и планировать труд;
2.     профессиональная компетентность;
3.     сознание ответствен­ности за выполняемую работу;
4.     контактность и коммуника­бельность;
5.     способность к нововведениям;
6.     трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не -удовлетворительно — 2; плохо — 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе­му количественному значению. Например, при оценке по кри­терию «способность организовывать и планировать труд»:
«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра­боте на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование- одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы- количественная мера опыта, авозраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчетакоэффициента профессиональной перспективности по формуле:          
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где
Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет
0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;
0,60 — для лиц со средним образованием;
0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;
С — стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);
В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при­нимается 55 лет, а для женщин — 50.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то­му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при­том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна­вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан­ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру­гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.
На ряде российских организаций накоплен по­ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ­ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф­фективных методов заключается в использовании квалифика­ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об­ласти работы специалистов— экспертов. Важнейшими усло­виями применения этого метода является обеспечение ано­нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкети­рование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми­ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту — его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и при­знанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.
Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологии, ли­нейного руководителя — в правовых вопросах и т. д. Традици­онное требование к формированию группы экспертов состоит вих способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко­торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
Используются группы экспертов двумя способами — инди­видуально или группой. Индивидуальный, более распространен­ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме­стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди­видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком­лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.
Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:
-         разработка программы (выбор формы группового суж­дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре­шений; выработка принципов и методов получения группо­вого суждения;
-         выбор техники опроса или способов выяв­ления индивидуальных мнений;
-         формирование экспертной группы;
-         проведение опроса экспертов;
-         обработка результатов (получение группового суждения);
-         анализ результатов.
Результат работы экспертов отражается в документе, вариан­тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения.Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным — рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знако­мит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон­сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комис­сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле­ния, комиссия для оценки линейных руководителей производ­ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 — 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат­тестуемого — таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис­пользованием компьютера).
Основным инструментом аттестации являетсяанкета, ко­торая представляет собой специально разработанный вопрос­ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис­сией в организации. Именно в этом — одно из важнейших ус­ловий объективной оценки работника.
После обсуждения результатов каждая экспертная комис­сия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого каче­ства в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять ка­честв, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 1).
Таблица 1.
№ п/п
Показатель.
Баллы
1
Способность к выработке и внедрению оригинальных решений
10
2
Умение создавать в коллективе нормальный психологи­ческий климат
9
3
Способность оперативно оценивать ситуацию и прини­мать удачные решения
8
4
Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации
7
5
Дисциплинированность и организованность 6
6
Инициативность
5
7
Умение добиваться согласия в решениях и действиях лю­дей
4
8
Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу
3
9
Коммуникабельность
2
10
Способность проявлять интерес к смежным специаль­ностям
1
Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав­ляется первая оценка аттестуемому.Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени про­явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре­деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:
1.     если всегда— 1,5 балла;
2.     если в большинстве случаев — 1 балл;
3.     если иногда — 0,5 балла;
4.     если почти никогда — 0 баллов.
При первой оценке ставится знак "+" в графе против каче­ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка — «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где    Зср - средний балл оценки качества по степениегофункциональной значимости;
З10 … 31 — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;
n10 … n1 — количество экспертов, которые присвоили каче­ству оценку по степени значимости (в баллах);
n — общее количество экспертов.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче­ства у аттестуемого по формуле:

где    Пср- средняя оценка степени проявления качеств у ат­тестуемого;
П1,5 … П0,5 — степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;
n1,5 … n0,5 — количество экспертов, отнесших качество к сте­пени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
n — общее количество экспертов.
Затем по каждому качеству определяется средневзвешен­ный балл по формуле:
          К = Зср * Пср,               гдеК — качество.
Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуе­мого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.
Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал­лов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про­является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:
1)    57 х 1,5 = 85,5;
2)    57 х 1,0 = 57,0;
3)    57 X 0,5 = 28,5.
Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повыше­нии или включении в состав резерва на выдвижение. Во вто­ром случае, если оценка составит от 57 до 85баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой долж­ности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де­тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.
    продолжение
--PAGE_BREAK--