/>Введение
Конфликты являются вечнымспутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизациина предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят отнеобходимости жить в условиях конфликтов.
Слово “конфликт”- латинскогокорня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликталежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, кусилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным(например, к развалу коллектива) последствиям. (Таким образом, конфликты всамом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивнымзнаком и деструктивные- с негативным знаком.
Некоторые авторы, вчастности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие коптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) идисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповыхотношений)2./>
Причиныконфликта
Очень важно определитьпричины конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного феномена,легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин)действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.
Рассмотрим переченьпричин возникновения конфликта, предложенный специалистом в области управленияперсоналом Кричевским Р. Л.
Весьма условно он можетбыть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин порожденныхтрудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическимиособенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразиичленов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленныеэкономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать.
1- Итак, остановимся нагруппе причин, порожденных трудовым процессом.
Для многих трудовыхколлективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.
Н. В. Гришина4изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировалаих причины:
Во-первых, конфликтывызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовойдеятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а)непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одногоиз них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого(например, при работе на конвейере); б) перенос проблем, решение которыхдолжно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (такнехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам междурядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а ихруководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе“руководства-подчинения” (например, руководитель не обеспечивает надлежащиеусловия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные невыполняют соответствующих требований руководителя).
Во-вторых, конфликты напроизводстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичныхцелей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятныхусловий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:
а) опять-таки взаимосвязьлюдей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членовколлектива;
б) нерешимость рядаорганизационных вопросов “по вертикали” (т.е. руководством), следствием чегоможет явиться обострение отношений между людьми, располагающимися наорганизационной горизонтали;
в) функциональныенарушения в системе «руководства-подчинения”, препятствующие достижениюличных целей, как руководителем, так и подчиненным.
В-третьих, возникающие впроцессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаютсянесоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненнымценностям. Или другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствияв системе отношений “руководства-подчинения” когда, например, имеет местонесовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведениялюдей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.
Последняя причинаобусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебныхфункций персонала. В результате у людей складывается превратное представление отом, кто, за что отвечает и что делает.
Исчерпывающего спискапричин не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить ещенемало других, порожденных организационной практикой.
Следует упомянуть такжееще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаютсяв организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие “климатическиевозмущения”.
2- Причины, вызываемыепсихологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий примертакого рода особенностей — взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к ихсовместимости или несовместимости.
Казалось бы, довольнобезобидный фактор “симпатия- антипатия” касается не только двух или несколькобольшего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всегоколлектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятияхимеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость вдолжностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностныхотношений.
Можно выделить ещенесколько причин конфликта, родственных только что приведенной:
а) неблагоприятнаяпсихологическая атмосфера в коллективе;
б) плохая психологическаякоммуникация.
Ключевский выделяет ещеодну причину конфликта, относящуюся к разряду психологических. В экологическойпсихологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностьюили группой определенного пространства и установление контроля над ним инаходящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую ииндивидуальную территориальность.6
С проявлениемтерриториальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и наработе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу “обживают” определеннуютерриторию (рабочее пространство или комнату отдыха) и занятие ее членамидругой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно такжекаждый член группы занимает часть общего пространства вместе с, находящимисятам предметами без энтузиазма относится к вторжению в него.
3- Причины конфликтов,коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются ввиду возможные личностные особенности, порой “загоняющие” нас в конфликтныеситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения,агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмернаяпринципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только наборусоответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этомвопросе. Так, по данным Н.В.Гришиной для женщины характерна тенденция к большейчастоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата,распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связаннымнепосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда,определенность трудовых функций).
С увеличением возрастарабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевымихарактеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов,вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушениятрудовой дисциплины, несоответствие требованиям).7
Мы нередко усматриваемконфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношенияс другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел. На эту человеческуюособенность обратила внимание Л.А.Петровская.
В разработанной ею схемеанализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может бытьадекватно, или неадекватно, или ложно понятым.
В первом случае(адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно,т.е. стремление стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния Собъективно препятствует достижению стороной В некоторого желаемого для неесостояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура ихцелей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта,т.е. дают адекватную трактовку происходящему.
Во втором случае(неадекватность) конфликтная ситуация существует реально и стороны этоосознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.
В третьем случае (ложнопонимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, что объективно конфликтнаяситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения какконфликтные.
Л.А.Петровская еще двереально допустимые ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует,но сторонами как таковой не обознается, и, во-вторых, когда конфликтностьотсутствует и объективно и на уровне сознания.8
Виды выхода изконфликта
Попытаемся датьхарактеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.
Первый — уход отразрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено»обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом«обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременностьспора, и «оставляет поле брани».
Уход как вариант исходаконфликта более всего свойственен для «мыслителя», который не всегдасразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время дляпродумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешенияиспользует и «практик», добавляя при этом элемент взаимностиобвинения. Но в общем «практику» более свойственна активностьпозиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.
Тактика ухода нередкообнаруживается у «собеседника», что объясняется основным егосвойством — «сотрудничество при любых обстоятельствах».«Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он такжеболее податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежеликонфронтацию, и тем более принуждение.
Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается спретензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решаетконфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленноепротиворечие усиливается.
Этот прием чаще всего использует«собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самыйплохой, неустойчивый мир, чем самая «хорошая война». Конечно, это неозначает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранениявзаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.
Третий тип – компромисс — открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоихсторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужуюпользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядкек одному возможному варианту. Преимущество этого исхода — во взаимностиравности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисспри соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженностьили помогает найти оптимальное решение.
Четвертый вариант — неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участниковне принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна изсторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинуласильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственнымположительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуациипозволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы иинтересы друг друга.
Пятый вариант — самыйнеблагоприятный — принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания тоговарианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например,начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещаетразговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли ужуниверсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает «практик» уверенныйв своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможенмежду «собеседником» и «мыслителем», но совершенноисключается в отношениях двух «практиков». Обвиняемый«практик» скорее всего использует в этом случае конфронтацию и тольков крайнем случае уход, но только для того, чтобы «взять реванш» вдругой раз".
Этот исход конфликта внекотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причинынедовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированныхчеткой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системесовременных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживаетсебя.
План разрешения споров
При искреннем желанииразрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора.Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник.Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и в помещении, гдене будет посторонних свидетелей.
Конструктивный спор каксознательно организованное выяснение противоположных точек зрения способствуетразрешению конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведенияего достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Онапозволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.
Развитие конструктивногоспора должно иметь три четкие и последовательные фазы.
1 фаза — вводная.«Пострадавший» должен сказать, что хочет спросить. Например: «Яхочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделалитого-то?»
2 фаза — средняя(собственно спор). Говорите о сути дела, а не вокруг да около. Обязательноотреагируйте на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнениеконкретно и четко.
3 фаза — заключительная,когда принимается решение по вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте своюошибку или докажите обратное. Найдите у другого что-нибудь приятное,положительно его характеризующее.
Предупреждениеконфликтов
Тот, кто первымскомандует себе: «Стоп! Никакой грубости и бестактности !», тотпредотвращает ссору. Это называется «взять себя в руки». Мастеручасто приходится сталкиваться с подобной ситуацией.
Разобраться в причинах иисточниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, болееопытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешитьобъективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этимможно только обидеть человека.
Лучше видеть добрыенамерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с однойстороны, то другая будет обречена на роль ябедника.
Чтобы ликвидироватьконфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее илиугрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться отвнутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство — плохой советчикразуму. Для того чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезносделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевестиразговор на другую тему, либо перенести его на другое время.
С целью овладениясобственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителюпроизводства могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательнойконцентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным,быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать егоудары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Еслипериодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения вконфликтных ситуациях.
Чтобы легче найтииндивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный типвзаимной реакции конфликтующих. Здесь полезно вспомнить о темпераментах.Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик — наоборот. Но зато последнийдольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения,сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать своичувства.
Одним из эффективныхсредств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководителькак властное лицо в коллективе просто может приказать: «Нессориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногдапредотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабитьего силу разными приемами. Один из них — перевести участников на другие места,загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.
Лучшие способы разрешенияпроизводственно-организационных конфликтов — постоянная забота руководителя осовершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих опроизводственной ситуации.
Заключение
В завершение вышеперечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие,разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностныхкачеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Нозато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, гдессоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.