--PAGE_BREAK--- интернаучные(методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов, конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.
- частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.
Успешнее всего работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умело меняющий их в зависимости от ситуации.
При принятии рисковых решений многие из вышеописанных методов применяются интуитивно, подсознательно, с большой вероятностью грубой ошибки. Так как:
- многоканальную информацию надо воспринимать и оценивать одновременно;
- необходимо отбирать сигналы и реагировать на важные сигналы и отметать неважные;
- выявлять предпочтительные стратегии выхода из ситуации;
- решать в условиях недостатка информации, часто дефицита времени и использовать собственные способности предвидения и интуицию;
Руководитель должен проигрывать ситуации в уме и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.
При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне», причем из самых различных источников. Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации»). В связи с этим можно ставить проблему алгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этому алгоритму даже с учетом того, что алгоритм (где главное – предвиденная повторяемость) и риск (где главное – неожиданность) – расходящиеся феномены.
Важно учитывать и полимотивационный характер рисковых отношений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.
Я. Зеленевский[10] определяет различные степени категоричности передачи решений. Наиболее категоричной формой передачи решений является приказ. В приказе обычно четко определяются задачи и способы их реализации. Приказ обязывает точное исполнение предписания. Приказ обычно или что-то требует, или запрещает.
Меньшая степень регламентации проявляется в распоряжениях. В них ставятся цели, а исполнителям предоставляется свобода действий в выборе сроков и способов решения вопроса.
Наименее регламентированным является совет.В этом случае окончательное решение остается за исполнителями.
Характер передачи решения зависит от многих обстоятельств, и в особенности от уровня развития коллектива и сознательности его членов, опытности и инициативности сотрудников, сложившейся обстановки, характера самой проблемы или трудности, которую необходимо преодолеть.
Делая выводы из всего вышеизложенного, отметим:
- Принятие решений является профессиональной, специальной деятельностью. Она может быть рассмотрена в рамках теории деятельности;
- Важнейшими психологическими аспектами принятия управленческих решений являются: мотивация руководителей и подчиненных; ответственность, с которой сопряжены принятие решений; индивидуальный стиль деятельности руководителя;
- Социально-психологическими аспектами принятия решений являются: протекание принятия решений в общении и взаимодействии начальников и подчиненных; на принятие решения влияют статусы, ролевые ожидания, атрибуция, рефлексия и др.;
- Принятие решения алгоритмизировано;
- Существуют специальные научные, интернаучные и частные методы принятия управленческих решений;
ГЛАВА 2. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ВАЖНЫЙ ФАКТОР ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2.1. Индивидуальный стиль деятельности руководителя В настоящий момент вопрос об индивидуальном стиле деятельности человека, который кажется таким простым в житейском смысле, представляется сложным и мало проработанным – в научном. Под индивидуальным стилем деятельности психологи понимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, и управленческие стили, и специальные познавательные стили… Такое обилие терминов не проясняет вопрос, а еще больше его запутывает. Пожалуй, большинство исследователей в одном все же сходятся: индивидуальный стиль деятельности – понятие более широкое, чем когнитивный или аффективный стиль.
А.Н.Занковский отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает как регулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешного протекания деятельности, так как помогает использовать сильные стороны темперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые. «Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль – это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».
Климов Е.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля, который «включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности всегда имеются две группы:
1) особенности, благоприятствующие успеху в данной ситуации;
2) особенности, препятствующие успеху.
Если индивидуальный стиль руководителя не соответствует выполняемой деятельности, то рано или поздно, он обрастает компенсаторными элементами, которые тоже можно рассматривать в рамках индивидуального стиля деятельности.
Кроме того, в индивидуальный стиль следует включить еще и особенности, связанные с максимальным использованием имеющихся у личности особенностей. В.С.Мерлин выделил две основные составляющие индивидуального стиля: его физиологическую базу (типологические свойства нервной системы и особенности темперамента) и психологические механизмы, в структуру которых входят способы деятельности, вырабатываемые субъектом в соответствии с ее требованиями и своими индивидуальными особенностями (и которые обусловлены его общими способностями).
Когнитивный стиль личности, включающийся в индивидуальный стиль представляет собой актуализацию познавательной структуры личности – ее подсистемы, и опосредует процессы оперирования информацией. «В этом смысле когнитивный стиль – определенная «проекция» личности на познавательную сферу»
Когнитивный стиль руководителя представляет собой индивидуальные способы обработки информации в соответствии с собственной личностью, а также профессиональными мотивами и управленческими задачами. Первоочередному рассмотрению и отреагированию в виде управленческого решения, будет подлежать информация о противоречиях в управляемой социальной системе, так как будет являться показателем проблем. Само понимание наличия-отсутствия проблемы может зависеть от когнитивного стиля руководителя: там, где один будет спокоен, другой уже озаботится принятием соответствующих мер. Выделяют также аффективный стиль, основная функция которого – регулятивная. Считается, что когнитивным стилем представлена познавательная функция («отражать постоянное в изменяющемся мире»), а аффективным стилем – регуляция («Быть в соответствии с изменяющимся миром»). Но в общем и целом, когнитивный и аффективный стили трудно отделить друг от друга.
Из индивидуально-личностных переменных, связанных с процессом принятия решения наиболее интенсивно изучается локус контроля. И.Роттер обнаружил, что люди с внутренним локусом контроля обладают высокой потребностью в достижениях, с внешним — более низкой. Очевидно, что руководитель по призванию должен обладать интернальностью, как общей, так и в производственной сфере. Этот факт подтверждается исследованиями отечественных и зарубежных ученых. «Интересны данные, приводимые Д.Миллером и др. о локусе контроля у руководителей. Обнаружено, что они характеризуются более высокими показателями локуса контроля, чем неруководители. Локус контроля имеет непосредственное отношение к стратегии фирмы. Руководители с большим уровнем внутреннего субъективного контроля стремятся вводить больше нововведений в производство, идут на больший риск и принимают решение сами, не приглашая экспертов»
Описаны взаимосвязи процесса принятия решения с ригидностью, внушаемостью, догматизмом и авторитаризмом. Все они имеют непосредственное отношение к индивидуальному стилю принятия решения и руководства. Хорошо изучены черты рискового поведения в управлении. Отметим, что по литературным данным среди личностных черт при принятии решения, в которых отражается индивидуальный стиль деятельности важны следующие: прошлый опыт, установки, локус контроля, стремление к ощущениям.
При исследованиях стилевых особенностей принятия решений отечественный исследователь А.Л.Журавлев выявил и описал три основных компонента стиля руководителя: директивность, коллегиальность, пассивное невмешательство с тенденцией к попустительству.
Большинство работ по выявлению стилей принятия решения опираются на руководителя как испытуемого и представлены работами И.Майерса. В его исследованиях дается классификация, основанная на теории психологических типов К.Юнга. Майерс строит классификацию в зависимости от типов информации, которую лицо принимающее решение использует. Две дихотомии Юнга образуют четыре комбинации предпочитаемых способов восприятия и суждения. Дихотомия «ощущение – интуиция» описывает перцептивные склонности. Дихотомия «мышление – чувство» — предпочтения в суждениях.
«Т. Арроба выделила шесть стилей принятия решения:
1. бездумный – при принятии решения не рассуждается или рассуждается мало;
2. уступчивый – пасивное принятие решения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиям от самого себя;
3. логический – объективная оценка альтернатив;
4. эмоциональный – лицо, принимающее решение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка и сравнение альтернатив.
5. Интуитивный – «Я не знаю, почему делаю так, но чувствую, что это правильно»;
6. Нерешительный – испытывает трудности в финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям»
Таким образом, по литературным материалам прослеживается представление о том, что не только когнитивные, но и регулятивные процессы, связанные с работой аппарата принятия решения, характеризуются индивидуально-стилевыми различиями.
При исследовании особенностей принятия решений у руководителей, Кочетковым В.В. и Скотниковой И.Г. выделена классификация руководителей по характеру реагирования. Приводим ее в Таблице 1.
Таблица 1
Подгруппа
Численность подгруппы (%)
Чрезмерно реагирующие
10,8%
Оптимально реагирующие
65,7%
Недостаточно реагирующие
9,2%
Нереагирующие
10,2%
Негативно реагирующие
4,2%
Кроме того, была обнаружена зависимость принятия решения от ранга руководителя, уровня его образования, пола. Не имея задачи описывать здесь этот эксперимент, упомянем, что характеристики реагирования отражают перекодирование типа внешней матрицы во внутреннюю, и делают возможным рассматривать регулятивный стиль принятия решения руководителем.
2.2. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя Как и любой человек, руководитель, ежедневно принимающий решения, обладает собственной живой эмоциональностью, представляющей собой наиболее типичные способы эмоционального реагирования, эмоциональную окраску личности. Подчиненные привыкают к ней и учитывают ее в построении управленческих отношений. Гораздо большую проблему для самого руководителя и трудового коллектива может составлять эмоциональная уравновешенность руководителя. В силу постоянных стрессов, способность руководителя регулировать свое эмоциональное состояние может резко снизиться, «расшататься». Генов Ф. Описывает экспериментальное исследование болгарских руководителей от 22 до 55 лет и сопоставление полученных данных со средними по стране. Индикатором эмоциональной неуравновешенности в эксперименте выступало число ошибок. Выяснилось, что число допускаемых руководителями ошибок в молодом и пожилом возрасте примерно в 2 раза выше, а в средних возрастах – в 3-4 раза выше, чем в среднем по стране. Это говорит о том, что эмоциональная уравновешенность руководителей ниже, чем у остального населения в среднем. Кроме того, в эксперименте были получены данные, говорящие о том, что чем ниже ранг руководителя, тем он уравновешеннее.
К факторам, оказывающим положительное воздействие на эмоциональное состояние руководителя следует отнести:
- здоровье и физическое состояние;
- успешное выполнение важных задач предыдущего дня, готовность доложить об исполнении задачи;
- хорошая погода, спокойная обстановка во время рабочего дня;
- предстоящее принятие самостоятельного и важного решения;
- факторы личного и семейного характера.
К факторам, оказывающим отрицательное воздействие, следует отнести:
- нарушение рабочего плана, внезапная постановка новых задач, в общем, нарушение организации и распорядка рабочего дня;
продолжение
--PAGE_BREAK--- взаимоотношения с вышестоящими руководителями;
- состояние здоровья и плохое физическое состояние;
- плохое состояние коллег или их плохое отношение;
Рассматривая структуру качеств личности руководителя, Ф.Генов выделяет следующую классификацию:
1) качества, характеризующие профессиональную подготовку руководителя;
2) организационно-административные качества и умения;
3) волевые качества
4) качества умения устанавливать и поддерживать оптимальные отношения с людьми;
5) идейно-политические качества.
«Управленческая деятельность – это сознательная деятельность. Она связана с преодоление большого числа самых разнообразных трудностей на пути достижения целей. В преодолении этих трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя. Поэтому руководитель должен быть личностью волевой, наделенной определенными волевыми качествами. Управленческая деятельность направлена, прежде всего, на изменение действительности. А это невозможно без наличия самой широкой гаммы волевых качеств, проявляемых со стороны руководителя».
Е.Е.Вендров рассматривает деятельность руководителя в зависимости от особенностей его эмоционально-волевой сферы и выделяет четыре типа руководителей:
1) Руководители – командиры. Свои требования не мотивируют, строги и придирчивы;
2) Руководители с сильной волей и добрым сердцем. Они не прочь мотивировать свой приказ. Строги и требовательны, но при необходимости снисходительны и мягки;
3) Руководители внешне как бы со слабой волей, мягкие, но умеют приказывать; их распоряжения скорее напоминают разъяснения, советы, пожелания. Но они требовательны и настойчивы;
4) Слабовольные и бесхарактерные. Идут на поводу у коллектива и у лидеров.
Уманским Л.И. и Вендровым Е.Е. в результате исследований вычленены требования, предъявляемые к психике руководителя.
Восприятие. Руководителю важно обладать аналитико-синтетическим типом восприятия, при котором имеет место наблюдение, описание фактов и их объяснение. Наблюдательность должна выступать как планомерное, целенаправленное восприятие объектов.
Внимание. Должно быть произвольным, большой концентрации и устойчивости, особенно в пределах управленческой задачи. В то же время тебуется уметь быстро переключаться.
Память. Руководителю должно быть свойственно произвольное запоминание, главным образом осмысленное, важна память на лица и фамилии. Память должна быть быстрая, долго удерживать факты и события. Предъявляются требования к точности воспроизведения, оперативности и большому объему памяти управленца.
Воображение. Руководителю необходимо, главным образом, воссоздающее воображение. Но довольно часто возникает необходимость и в творческом воображении. Необходимо умение мечтать.
Мышление. Целесообразность и эффективность деятельности руководителя прямо пропорциональна тонкости и точности анализа и правильности и безошибочности синтеза. Большая ценность именно практического мышления, так как именно с ним связано быстрое преобразование реальности по ясным, практичным, хорошо продуманным планам.
Лебедев В.М. описал группу свойств личности, обеспечивающих эмоционально-волевую воздейственность:
1) Общественная энергичность. Это способность заражать энергией других людей, используя разнообразные средства – от улыбки до приказа;
2) Требовательность. Она характеризуется постоянством или гибкостью проявления в связи со сложившейся ситуацией;
3) Критичность. Она выражается в виде способности анализировать деятельность и поведение других людей правильно, аргументированно и доброжелательно.
Составляющими организаторского чутья, Лебедев В.М. называет своеобразный сплав психологической избирательности, практически-психологического ума и психологического такта.
В русском языке понятия «воля» и «власть» во многом сливаются. Проявить свою волю означает направить властный процесс. «Это понятие не просто имеет непосредственное отношение к психической жизни людей, но является фактором, оказывающим определяющее влияние на их поведение и деятельность».[11] Прежде всего, власть проявляется в межличностном взаимодействии, и, конечно же, в управленческих отношениях. Наиболее распространенной модель власти описывает основу власти как асимметрию отношений, связанную с принудительным изменением поведения, выступающей некой силой, вызывающей поведение, невозможное в ее отсутствии. «Наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность распоряжаться ресурсами и руководить людьми, влияя на их чувства, отношения и поведение. Как правило, именно властолюбивая личность стремится взять инициативу в свои руки… Такой человек постоянно ищет пути к занятию к занятию руководящих постов в организации, на которых он может постоянно реализовывать свое влияние».[12] Как правило, люди с высокой потребностью во власти проявляют авторитаризм и макиавеллизм в отношениях с подчиненными. А мужчины-руководители еще и к агрессивному поведению и нарушению социальных норм, чего не встречается у женщин с высокой потребностью во власти. Правильно социализированная потребность во власти позволяет осуществлять ее в формах высокой заботы о людях и деле, ответственности, понимании людей, их желания быть руководимыми и направляемыми.
Несмотря на то, что стремление к власти и ее получение – не одно и то же, при занятии управленческого кресла доступ к возможности выносить управленческие решения, направляя властный процесс, получают все же люди с достаточно высокой мотивацией влияния. Этот факт говорит о том, что повышенная властная мотивация является предпосылкой карьеры в управленческой сфере.
2.3.Линии поведения руководителя как критерии принятия управленческих решений Руководитель, осознавая проблемную ситуацию, автоматически намечает определенную линию своего поведения. Михайлов Г.С.[13] утверждает, что избираемая линия поведения будет диктоваться и корректироваться в соответствии с принятием управленческого решения. Выбор возможностей, альтернатив поведения
1) внутренне логичен;
2) связан содержанием разрешаемой проблемы;
В предыдущей главе мы рассматривали мотивацию влияния руководителя, отражающую, главным образом, его желание влиять на людей. Н.Скок выделяет в структуре личности руководителя особое отношение, установку, готовность, источником, регулятором и результатом которого является способность влиять на ход событий. Если руководитель имеет эту способность, то он владеет инициативой и может занимать свое место. Опытный руководитель всегда постигает степень своих возможностей влияния на ход событий и оценивает их. Разрешение проблемной ситуации связано с оценкой множества различных факторов. Естественно, на практике нельзя их все оценить и сопоставить. Но способность влиять на ход событий порождает личностную интегральную, субъективную оценку возможности выбора и наилучшей в данной ситуации альтернативы.
Алгоритм поведения руководителя, способного влиять на ход событий сводится к следующему:
- Если руководитель способен лично, прямо, непосредственно определить ход событий, то он это делает;
- Если руководитель видит, что ход событий зависит не от него, но он способен определить условия деятельности этих людей, обусловить и поведение, то именно в этом и будет заключаться влияние на ход событий;
- Руководитель считает себя обязанным использовать систему официальных отношений, если не видит иной возможности влиять на ход событий.
Линии поведения руководителя в проблемных ситуациях диктуются, в том числе, и этой эмпирически вскрытой закономерностью Н.Скока. Очень интересным представляется эксперимент и его результаты в виде факторов –линий поведения руководителя в проблемной, напряженной ситуации. Методика была построена таким образом, что позволяла ему проследить разновидности поведения руководителей в проблемных ситуациях со следующими параметрами напряженности:
- нарушение субординации;
- конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными, с коллегой;
- напряженные периоды в работе коллектива;
- назначение заместителя;
- недисциплинированность подчиненного и руководителя;
- чрезвычайные происшествия;
- реорганизация участка работ;
- определение концепции руководства.
В результате математической обработки выявилось девять факторов, которые можно проинтерпретировать как линии поведения руководителя.[14]
1) Личная продуктивность руководителя при принятии решений, которая характеризуется деловой направленностью, выражающейся в постоянной ориентации на выбор тех вариантов решений, которые приводят к полезным результатам; конструктивным отношением к возникающим противоречиям, проявляющимся в стремлении выбирать те варианты действия, которые будут их разрешать, а не создавать возможности для уклонения; чувством перспективы, позволяющим создавать условия, благоприятные для будущих действий.
2) Использование официальных отношений: способность руководителя опознать ситуацию, даже сильно напряженную, как предусмотренную официальными нормами и найти нормативные способы ее решения; через поддержание и подчеркивание официальной дистанции, подчеркивающей статусные позиции руководителя.
3) Воспитательная направленность руководителя: сдержанность при принятии решения, неприменимость экспрессивных воздействий; вовлечение подчиненных в принятие решения посредством делегирования полномочий; стремление к мерам убеждения; готовность принимать ответственность за руководство на себя. Эта же способность лежит в основе успешного руководства коллективом.
4) Оперативность в руководстве: ориентация на конкретное решение, быстрая и самостоятельная ориентация руководителя в проблемной ситуации.
5) Самокритичность: переживание проблемной ситуации, апелляция к авторитетным членам коллектива; осторожность в выборе возможностей воздействия. Самокритичность положительно влияет на личную продуктивность руководителя и совмещение им официальных и неофициальных полномочий в коллективе.
6) Авторитарность: ориентация на систему авторитетов; стремление уйти от конфликта, используя авторитет власти как личный авторитет.
7) Производственная направленность: некоторая узость взгляда на подчиненного как на носителя должностных прав и обязанностей; направленность на выполнение производственных задач. В таком случае руководитель полагает, что взаимоотношения среди подчиненных, их самочувствие – дело второстепенное.
8) Демонстрация деятельности: демонстрация собственной активности; желание казаться руководителем даже при невозможности им быть, подчеркивание формальных сторон принятия решения, апеллирование к официальным нормам
9) Волевое руководство: предпочтение метода личного влияния; защита личного авторитета; стремление к самостоятельным и решительным действиям; деловая направленность.
Опытный руководитель, имея предпочтения, привычки в выборе линии поведения, все же старается использовать как можно больше новых линий поведения. Н.Скок подчеркивает, что эти линии поведения руководителя являются равновероятными по критерию успешности. И привлекательность каждой из них связана с конкретной ситуацией и личностью самого руководителя.
Результируя содержание Главы 2, можно отметить:
- личность руководителя является важным фактором при принятии управленческого решения;
- процесс принятия управленческого решения индивидуально «окрашен», так как обеспечивается индивидуальным стилем управленческой деятельности. Разработано множество классификаций индивидуального стиля принятия решения. Наиболее известными из них являются «Индикатор Майерс-Бриггс»; авторитарный, коллегиальный и попустительский стили в описании А.Л.Журавлева; классификация Арробы;
- Известную перспективу психологии управления составляют исследования мотивации власти руководителя и направление им поредством принятия решений властного процесса;
- Чрезвычайно значимыми в процессе руководства и принятия решений являются волевые качества личности руководителя;
- Руководители часто прибегают к определенным линиям поведения, выступающими критериями принятия управленческого решения.
ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯМИ 3.1. Содержание и методика исследования, контингент испытуемых Наше исследование построено в соответствии с выдвинутой гипотезой:
продолжение
--PAGE_BREAK--Волевые качества личности руководителя определяют его индивидуальный стиль принятия управленческих решений и линии поведения, обусловленные принятием этих решений.
В связи с задачами каждого этапа работы, исследование можно разделить на несколько частей:
1) Выявление степени различия в структуре организаторско-управленческих качеств руководителей и подчиненных;
2) Выявление и соотнесение управленческих качеств руководителей с управленческими стилями;
3) Соотнесение управленческих качеств руководителя и линий его поведения, обусловленных принятием управленческого решения;
4) Выявление степени и характера связи индивидуального стиля управления и линий поведения в проблемных ситуациях, требующих принятия решения.
Методики исследования:
1) В качестве стимульного материала методики самооценивания управленческих качеств выступил список общих организаторских качеств личности Л.И.Уманского:[15]
- практичность ума (практическая сметка, способность применять знания, опыт в жизненной практике, в любой конкретной ситуации);
- общительность (открытость для других, готовность общаться, потребность иметь контакты с людьми);
- глубина ума (способность доходить до сущности явления, видеть его причины и следствия, определять главное);
- активность (умение действовать энергично, напористо при решении практических задач);
- инициативность (особое творческое проявление активности, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость);
- настойчивость (проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца);
- самообладание (способность контролировать свои чувства, свое поведение в сложных ситуациях);
- работоспособность (выносливость, способность вести напряженную работу, длительное время не уставать);
- наблюдательность (умение видеть, мимоходом отмечать примечательное, сохранять в памяти детали);
- организованность (способность подчинять себя необходимому режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность).
Несложно заметить, что половина из этих качеств является волевыми.
«Общими они (эти качества) называются потому, что могут наблюдаться и у людей, не являющихся организаторами… Эти качества у способного организатора могут и не достигать высокого уровня развития, но не должны переходить в свою противоположность. Допустим, общительность не развита, но нет замкнутости».
При построении исследования, мы исходим из этих двух утверждений В.И.Лебедева: а) эти качества будут встречаться как у руководителей, так и у неруководителей, подчиненных; б) у разных руководителей выраженность этих качеств различна.
2) Использовалась методика «Определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева».[16] Эта методика предполагает оценивание подчиненными своего руководителя. Результат такого оценивания будет представляться в виде диагностированных у руководителя индивидуальных стилей руководства (и принятия решений в том числе): директивного, коллегиального или попустительского.
Директивный стиль – ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность, к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
Попустительский стиль – снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решения.
Коллегиальный компонент – требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
3) Линии поведения, обусловленные принятием решения, выявленные Н.Скоком. Они достаточно полно описаны нами в Главе 2, поэтому мы представляем тексты стимульного материала, специально созданного нами с учетом необходимости самооценивания руководителя.
Я всегда ориентируюсь на полезный результат своей деятельности. Стараюсь поддерживать конструктивные отношения со всеми, в том числе и со своими подчиненными. От конфликтов не ухожу – конфликты нужно своевременно разрешать. Главное в моей работе – это чувство перспективы. Чтоб осуществились планы, нужно много работать и создавать благоприятные условия для будущих действий.
Любая напряженная ситуация не является большой новостью – кто-то когда-то уже это переживал. Из любой ситуации можно выйти, опираясь на официальные нормы и требования. Руководитель с подчиненными должен держаться официально, добиваться, чтобы подчиненные соблюдали дистанцию. Они должны видеть, что у руководителя есть официальная власть.
Любой руководитель – это воспитатель своих подчиненных. Поэтому он должен быть сдержан, не распускать язык и руки. Любого подчиненного можно убедить, особенно, если он видит, что ты несешь свою долю ответственности и не перекладываешь ее на других. Руководитель должен привлекать подчиненных к решению задач управления, доверять им. Но общее руководство оставлять за собой.
Хороший руководитель – это оперативный руководитель. Его решения имеют высокую цену только, когда они приняты точно в срок и без большого числа ошибок. Так работать, можно только самостоятельно принимая решения. Подчиненные должны сами выполнять свои обязанности, не дожидаясь, пока этим займется руководитель. А руководитель вправе надеяться, что ему никто не будет мешать принимать соответствующие решения.
Как руководитель, я всегда переживаю создавшуюся проблемную ситуацию. Всегда думаю: «Может быть стоило поступить иначе, и все вышло бы гораздо лучше? Может быть стоило принять другое решение?» Всегда стараюсь посоветоваться с авторитетным членом коллектива, стараюсь сгладить острые углы в отношениях подчиненных.
Я всегда ориентируюсь на систему авторитетов и желаю этого другим людям. Не стану наказывать подчиненного за провинность, а прибегну к авторитетному мнению. Для подчиненных я – авторитетная личность, потому, что обладаю реальной властью. А обретение власти – это личная заслуга.
Подчиненный – это, прежде всего работник, у него есть свои должностные обязанности. И только во вторую очередь – он для меня, как руководителя, человек и семьянин. Я не обязан учитывать личные обстоятельства своих подчиненных постоянно. Работа – есть работа. Сначала – производство, а уже потом – взаимоотношения и все остальное.
Чтоб подчиненным не казалось, что я весь день ничего не далаю, необходимо демонстрировать им свою деятельность, показывать знание официальных норм, формальную сторону принятия управленческих решений. Пусть видят, что я руковожу. И буду руководить, даже, если теряю реальную власть над ситуацией.
Подчиненные не должны покушаться на авторитет руководителя. Любое мое волевое решение они обязаны исполнить, особо не задумываясь над тем, плохо это или хорошо. Только я могу видеть все плюсы и минусы принимаемого решения. Как я распоряжусь -–так и будет.
Стимульный материал предъявлялся испытуемым на карточках. На обратной стороне карточек стоят номера от 1 до 9. При помощи этих номеров можно означивать порядок выбора.
Контингент испытуемых:
Мы отобрали испытуемых в две группы: а) руководителей; б) подчиненных. Первую группу образовали, в основном, мелкие предприниматели: владельцы одной-двух торговых «точек» на рынке или на улице. Как правило, такие руководители имеют одного-трех подчиненных, многие из которых и составили вторую исследованную нами группу. Численность группы руководителей – 14 человек; численность группы подчиненных – 21 человек. Некоторыми фактами нельзя пренебречь:
- социальная дистанция между руководителями и подчиненными в нашем исследовании крайне невелика.
- Они схожи по образу жизни, ценностям, их доходы, хотя и отличаются, но не предполагают социальной пропасти.
- Часто такие «хозяева» сами стоят у прилавка, посменно со своими подчиненными.
3.2. Основные данные, полученные в ходе исследования 1. На первом этапе исследования производилось сравнение двух групп испытуемых с целью выявления сходства-различия в представлении о собственных организаторско-управленческих качествах.
Основная рабочая гипотеза этого этапа: существуют значимые различия в структуре организационно-управленческих качеств личности руководителя и подчиненного, отражающиеся в субъективных представлениях. Это необходимо для того, чтобы сделать утверждение: одни и те же личностные качества у руководителей и подчиненных значимо по-разному иерархиризируются, причем в структуре личности руководителя ярче выражены именно волевые качества.
С этой целью, как руководителям, так и подчиненным был предъявлен одинаковый список качеств (см. Методика 1) и одинаковая инструкция к выполнению тестового задания: « Выберите из предложенного списка те качества личности, которые, на ваш взгляд, присущи вам в наибольшей степени как руководителю (подчиненному)». Одновременно фиксировался и порядок (присвоение ранга испытуемым) выбранных качеств. Результаты выбора и ранжирования представляем в Приложении 1 и Приложении 2.
В результате группировки данных стало возможным сопоставить представления о личностных качествах в группе руководителей и в группе подчиненных, выразив это сопоставление коэффициентом ранговой корреляции Спирмена (r).
Таблица 2
Черты личности
руководители
подчиненные
d
d2
%
ранг
%
ранг
настойчивость
100
1,5
47,6
4
— 2,5
6,25
Работоспособность
100
1,5
33,4
7
— 5,5
30,25
Практичность ума
85,7
3
23,8
9
— 6
36
Активность
71,4
4,5
38,1
5,5
1
1
Инициативность
74,1
4,5
9,5
10
— 5,5
30,25
Самообладание
50
6,5
85,7
1
5,5
30,25
Организованность
50
6,5
57,3
3
3,5
12,25
Наблюдательность
42,8
8,5
66,7
2
6,5
42,25
Общительность
42,8
8,5
38,1
5,5
3
9
Глубокий ум
21,4
10
28,5
8
2
4
ℓ
6 ∑d i2
i=1
rs= 1 - ---------- , где di= i – ki - разность между i-ми парами рангов, а ℓ —
ℓ (ℓ2 – 1)
число сопоставляемых пар рангов. В итоге расчетов получаем значение коэффициента для нашего случая: rs= — 0,22. (уровень значимости 0.01). Такое значение коэффициента говорит об отсутствии значимой связи между сопоставляемыми группами по указанным параметрам. Иными словами, существуют значимые различия между иерархиризацией личностных качеств у руководителей и у подчиненных. В организационно-управленческом смысле – действительно, чтобы быть руководителем нужно обладать специфической упорядоченностью личностных качеств. При качественном анализе полученных данных, обнаруживается, что значимость различий обеспечивается на уровне волевых качеств и качества практичности ума. Приводим сопоставление этих данных на Графике 1.
График 1
Выбор необходимых личностных качеств в группах
руководителей и подчиненных
Как видно из графика подчиненные считают, что их делает подчиненными, прежде всего, самообладание, наблюдательность и организованность, отсутствие инициативы. А руководителей делают руководителями настойчивость, работоспособность, практичность ума, инициативность. И те, и другие почти не расходятся во мнениях по поводу уровня общительности, и глубины необходимого ума. Дальнейшие размышления и сопоставления приводят к мысли, что тот, у кого есть волевые качества, может стать руководителем, а тот, кто стал руководителем – может развить волевые качества в процессе управленческой деятельности.
Таким образом, наша рабочая гипотеза нашла подтверждение: действительно, существует значимое различие между личностью руководителя и личностью подчиненного в моментах яркости проявления волевых качеств.
2. На втором этапе исследования мы построили следующую рабочую гипотезу: сочетание ярких качеств личности руководителя тесно взаимосвязано с предпочитаемым им стилем управления и принятия решений.
В целях верификации данной гипотезы, была проведена диагностика подчиненных методикой «Определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева». Результаты диагностики для удобства оперирования, мы сгруппировали в Приложении 1. Как видно из материалов данного приложения директивным стилем в нашей группе руководителей по мнению подчиненных обладают 57%, коллегиальным стилем – 28,5%, попустительским стилем – 14,3%. Видимо, наилучшие результаты в малом бизнесе дает именно директивность как руководящий стиль. Ответ на вопрос, действительно ли есть различия в структуре личности руководителей, предпочитающих тот или иной стиль, предполагал сортировку выборов руководителей по трем группам. Приводим эту группировку данных в Таблице 3 вместе с расчетами коэффициентов корреляции и небольшими пояснениями результатов группирования и расчета.
Таблица 3
Качества личности
директивный
коллегиальный
d
d2
%
ранг
%
ранг
Настойчивость
100
1,5
100
2
— 0,5
0,25
Работоспособность
100
1,5
100
2
— 0,5
0,25
Практичность ума
75
5
100
2
3
9
Активность
87,5
3,5
25
8,5
— 5
25
Инициативность
87,5
3,5
50
6
— 2,5
6,25
Самообладание
25
9
50
6
3
9
Организованность
62,5
6
50
6
0
0
Наблюдательность
50
7
25
8,5
— 1,5
1,25
Общительность
37,5
8
75
4
4
16
Глубокий ум
12,5
10
0
10
0
0
продолжение
--PAGE_BREAK--rs = 0,6. (уровень значимости 0.01).
Склад личностей, предпочитающих директивный и коллегиальный стили управления действительно разный.
Приводим данные сопоставления директивного и попустительского стилей, а также коллегиального и попустительского стилей в Таблице 4 и Таблице 5.
Таблица 4
Качества личности
директивный
попустительский
d
d2
%
ранг
%
ранг
Настойчивость
100
1,5
100
3,5
— 2
4
Работоспособность
100
1,5
100
3,5
— 2
4
Практичность ума
75
5
100
3,5
1,5
1,25
Активность
87,5
3,5
100
3,5
0
0
Инициативность
87,5
3,5
50
7,5
— 4
16
Самообладание
25
9
100
3,5
5,5
30,25
Организованность
62,5
6
0
9,5
— 3,5
12,25
Наблюдательность
50
7
50
7,5
— 0,5
0,25
Общительность
37,5
8
0
9,5
— 1,5
1,25
Глубокий ум
12,5
10
100
3,5
6,5
42,25
.rs= 0,3 (уровень значимости 0.01). На указанном уровне между личностями руководителей, предпочитающих директивный стиль и попустительский нет сходства.
Таблица 5
Качества личности
коллегиальный
попустительский
d
d2
%
ранг
%
ранг
Настойчивость
100
2
100
3,5
— 1,5
1,25
Работоспособность
100
2
100
3,5
— 1,5
1,25
Практичность ума
100
2
100
3,5
— 1,5
1,25
Активность
25
8,5
100
3,5
5
25
Инициативность
50
6
50
7,5
— 1,5
1,25
Самообладание
50
6
100
3,5
2,5
6,25
Организованность
50
6
0
9,5
— 3,5
12,25
Наблюдательность
25
8,5
50
7,5
1
1
Общительность
75
4
0
9,5
— 5,5
30,25
Глубокий ум
0
10
100
3,5
6,5
42,25
.rs = 0,27. (уровень значимости 0.01). Фиксируем несхожесть рядов. Личности, предпочитающие коллегиальный стиль руководства не схожи по иерархии личностных качеств.
График 2 иллюстрирует личностные профили руководителей, предпочитающих различные стили руководства.
График 2
«Профили» личности руководителей с разным стилем управления
Как видно из графика, при всем различие предпочитаемых стилей управления, руководители все же все считают себя (и видимо, таковыми являются) волевыми личностями с развитым практичным умом. Различие достигается за счет прочих качеств списка: наблюдательности, общительности, глубины ума.
Таким образом, сочетание качеств личности руководителя тесно связано с избираемым им стилем управления.
3) На третьем этапе нашего исследования, мы руководствовались следующей рабочей гипотезой: сочетание личностных качеств руководителя влияет на избираемые им линии поведения, которые, в свою очередь, диктуются необходимостью принимать решения в различных напряженных управленческих ситуациях.
Чтобы провести исследование на данном этапе, мы предложили руководителям, участвовавшим в работе выбрать и зафиксировать ранг выбранных карточек с описанием линий поведения, наиболее ими предпочитаемых (см. «содержание и методики исследования»). Данные диагностики приводим в Приложении 3.
Дальнейшая обработка производилась при помощи статистической компьютерной программы. К сожалению, из-за небольшой выборки, многие полученные данные нельзя интерпретировать. Но и те, у которых обнаруживается эмпирический смысл, проливают свет на информацию, подтверждающую нашу рабочую гипотезу. Приводим эти данные в Приложении 4, так как таблица, отражающая их достаточно громоздка.
Анализируя табличные данные Приложения 4, отметим, что многие испытуемые поняли линии поведения как непосредственные проявления личностных качеств. Об этом свидетельствуют результаты полного совпадения по нескольким параметрам, например: оперативное руководство-организованность, самокритичность-глубина ума, авторитарность – настойчивость, волевое руководство – самообладание и т.п. Но и в таком виде результаты представляют ценность, так как позволяют задуматься над совершенствованием методики выявления линий поведения при принятии решения. В большинстве случаев при высокой частоте парной встречаемости личностного качества и определенной линии поведения значимых корреляций не наблюдается.
Этот результат может говорить а) о несовершенстве нашей методики; б) действительно невысокой связи между личностными качествами руководителя и выбором им линий поведения в ситуациях необходимости принимать решение.
4) На четвертом этапе мы строили исследование согласно рабочей гипотезе: линии поведения при принятии решения выбираются руководителем согласно привычному для него индивидуальному стилю управления.
Представим данные в сгруппированном виде в Таблице 6, Таблице 7 и Таблице 8.
Таблица 7
Линии поведения
директивный
коллегиальный
d
d2
%
ранг
%
ранг
Личная продуктивность
75
3,5
100
3
0,5
0,25
Официальные отношения
25
8
0
7,5
0,5
0,25
Воспитательные позиции
75
3,5
100
3
0,5
0,25
Оперативное руководство
100
1
100
3
— 2
4
Самокритичность
62,5
5
100
3
2
4
Авторитарность
25
8
0
7,5
0,5
0,25
Производственные отношения
50
6
100
3
3
9
Демонстрация деятельности
25
8
0
7,5
0,5
0,25
Волевое руководство
87,5
2
0
7,5
— 5,5
30,25
.rs = 0,65. (уровень значимости 0.01). Значимого сопряжения нет. Руководителя с различными индивидуальными стилями выбирают в напряженных ситуациях разные линии поведения.
Таблица 7
Линии поведения
директивный
попустительский
d
d2
%
ранг
%
ранг
Личная продуктивность
75
3,5
100
2
1,5
2,25
Официальные отношения
25
8
0
6,5
1,5
2,25
Воспитательные позиции
75
3,5
100
2
1,5
2,25
Оперативное руководство
100
1
0
6,5
— 5,5
30,25
Самокритичность
62,5
5
100
2
3
9
Авторитарность
25
8
50
4
4
16
Производственные отношения
50
6
0
6,5
— 0,5
0,25
Демонстрация деятельности
25
8
0
6,5
1,5
2,25
Волевое руководство
87,5
2
0
6,5
— 4,5
20,25
.rs = 0,70. (уровень значимости 0.01). На данном уровне значимости значимых связей не обнаружено.
Это означает, что руководители с директивным и попустительским стилями выбирают линии поведения в разной последовательности или прибегают в одной и той же напряженной ситуации к разным линиям поведения.
Таблица 8
Линии поведения
коллегиальный
попустительский
d
d2
%
ранг
%
ранг
Личная продуктивность
100
3
100
2
0,5
0,25
Официальные отношения
0
7,5
0
6,5
0,5
0,25
Воспитательные позиции
100
3
100
2
0,5
0,25
Оперативное руководство
100
3
0
6,5
— 2
4
Самокритичность
100
3
100
2
2
4
Авторитарность
0
7,5
50
4
0,5
0,25
Производственные отношения
100
3
0
6,5
3
9
Демонстрация деятельности
0
7,5
0
6,5
0,5
0,25
Волевое руководство
0
7,5
0
6,5
— 5,5
30,25
.rs = 0,65. (уровень значимости 0.01). Значимых связей не обнаружено.
Это означает, что руководители с коллегиальным и попустительским стилями управления выбирают разные линии поведения в одной и той же напряженной ситуации.
Как следует из изложенных данных и результатов, стили управления определяют выбираемые руководителями линии поведения в ситуациях, требующих управленческого решения.
Проиллюстрируем полученные данные Графиком 3. На нем приведены сравнения выборов руководителями линий поведения и индивидуальных стилей управленческой деятельности. Управленцы, проявляющие директивный стиль предпочитают оперативное и волевое руководство в большей степени, чем все остальные линии поведения. Управленцы, проявляющие коллегиальный стиль руководства – производственные отношения, самокритичность, воспитательные позиции и оперативное руководство. Вообще вес оперативного руководства в нашей выборке очень большой – руководители этого ранга и рода занятий ценят скорость и правильность принятого решения. Обладатели попустительского стиля предпочитают самокритичность и воспитательные позиции. Склонность выбирать воспитательные позиции, на наш взгляд, связана с тем, что управление во многом держится на авторитете руководителя, который отчасти, традиционно является родительской фигурой.
График 3
Зависимость выбора линий поведения при принятии управленческого решения и индивидуального стиля управления
3.3. Интерпретация результатов исследования и пути их практического применения Основным результатом нашего исследования является подтверждение основной гипотезы в части, касающейся несомненной взаимосвязи волевых качеств личности руководителя и его индивидуального стиля управления.
Действительно, личности подчиненных и личности руководителей значимо разнятся в смысле яркости волевых качеств и отражения этого факта в самосознании: руководители в большей степени понимают и представляют себя как настойчивых, работоспособных, активных, инициативных людей. Подчиненные, обладающие теми же самыми качествами, используют их не так ярко. Более того, чтобы быть подчиненным необходимо проявлять безынициативность и высокое самообладание. В то время, когда руководитель может позволить себе меньше владеть собой.
Кроме того, выявилась еще одна значимая характеристика руководителей – практичный ум. Наличие этого качества у руководителя многократно описано в научной литературе, но мы смогли выявить его в качестве незапланированного, непредвиденного «побочного» результата нашего исследования.
Интересной стороной нашей работы является соотнесение индивидуальных стилей деятельности руководителя и его личностных качеств. Превалирование тех или иных качеств в структуре личности руководителей приводит к выработке им того или иного индивидуального стиля принятия решения. Так высокое самообладание и глубокий ум приводят руководителя к выработке попустительского (либерального) стиля. Высокая общительность, скорее всего будет признаком коллегиального стиля руководства и принятия решений, инициативность и организованность значимо связаны с директивным стилем руководства. Но такие качества как настойчивость, работоспособность, практичность ума являются необходимыми при любом индивидуальном стиле управления.
Несомненно, интересными являются данные об отсутствии связи большого числа личностных качеств с выбираемыми руководителями линиями поведения в напряженных ситуациях. При высокой парной встречаемости, например, практичности и личной продуктивности, значимой связи между этими единицами не наблюдается. Практичность и оперативное руководство встречаются вместе еще чаще, однако, также не наблюдается значимых связей между ними. Авторитарность как линия поведения в сознании руководителей практически сливается с такими личностными качествами как практичность ума, активность, инициативность, настойчивость. Оперативное руководство сливается с организованностью, самокритичность – с глубиной ума и т.д.
Отрицательно связаны самокритичность и настойчивость, авторитарность и самообладание и наблюдательность, официальность отношений как линия поведения – с активностью, инициативностью и наблюдательностью.
Неожиданными, трудноинтерпретируемыми фактами являются высокая связь, совпадение демонстрации деятельности и наблюдательности, работоспособности, настойчивости. Поэтому критичного отношения требует та часть исследования, в которой применяется описание линий поведения в качестве методики исследования. А в сочетании с небольшой величиной выборки (мелкие предприниматели очень не любят, когда ими интересуются с непонятными целями) вызывает серьезные сомнения в достоверности.
В результате исследования связей между стилями руководства и линиями поведения выявлено, что действительно руководители с разными индивидуальными стилями предпочитают в качестве привычных, «излюбленных» различные линии поведения в напряженных ситуациях. Так руководители с коллегиальным стилем предпочитают самокритичность, производственные отношения, воспитательные позиции. Руководители с директивным стилем – волевое руководство, личную продуктивность, воспитательные позиции. Руководители с попустительским стилем (в случаях, если им приходится действительно управлять) предпочитают воспитательные позиции и авторитет. Руководители с любым стилем используют авторитарность (авторитетность), воспитательные позиции и очень ценят оперативное руководство.
Таким образом, личностные качества руководителя влияют на выбор индивидуального стиля руководства и принятия решений; слабо и неоднозначно влияют на выбор линии поведения в напряженной ситуации; индивидуальный стиль управления «оформляет» выбор линий поведения. По всей видимости, не столько личностные качества руководителя, сколько индивидуальный стиль руководства в большей степени влияет на выбор линий поведения в напряженных ситуациях.
Одним из возможных путей практического применения результатов нашего исследования может быть информирование управленцев о взаимосвязях волевых качеств и индивидуальных стилей управления. Несомненно может быть учтена определяющая роль индивидуального стиля при выборе линий поведения. Практическую ценность всегда представляет возможность обучения управлению, в данном случае, такому его аспекту как принятие управленческих решений. Возможность изменить, сделать более адекватным свое самосознание руководителя представляется серьезным шагом на пути улучшения профессионального управления. Возможность обучения принятию решения расширяется. В настоящий момент существует несколько продуктивных методов обучения принятию решения:[17]
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--