--PAGE_BREAK--
2.Элиминирование факторов стресса со стороны подчиненных.
Есть 2 способа выживания: борьба и адаптация. И чаще всего адаптация оказывается верней ведущей к успеху. Ганс Селье
Мы редко слышим о том, как управлять взаимоотношениями с руководителем — ключевой фигурой на любом рабочем месте. Чтобы понимать, как ”управлять” руководителем, нужно знать, какие “типы руководителей бывают в природе”, изучить личность шефа, его стиль работы, манеры поведения, а самое важное — познать стратегию ”управления руководителем”. Существует несколько типов руководителей: бюрократы, автократы, активные деятели, “менеджеры по неволе”, открытые менеджеры. Рассмотрим каждого из них по отдельности и более подробно.
Бюрократ.
Типичный бюрократ — довольно приятный, вежливый человек с мягкими манерами. В то же время, он слишком медлителен и очень осторожен в принятии решений.
Если подчиненный сделает что-нибудь такое, что не санкционировано правилами или процедурами организации, то, скорее всего, он может получить предупредительное извещение. Это извещение последует за устным “вливанием” и будет распекать подчиненного за то, каким образом он работал с заданием, не касаясь самого результата. Таким образом, менеджер может вполне похвалить за результат, но обязательно упрекнет за то, что подчиненный не соблюдает принятых правил работы с заданием. Такие приемы ведут к тому, что те работники, которые не особенно озабочены принятием инициативы вообще, будут и вовсе терять мотивацию к самостоятельным действиям.
Личные потребности бюрократа. Как и всякий уважающий себя менеджер, бюрократ неистово жаждет власти. Его устремления наиболее ярко проявляются в необходимости контролировать окружающих, что достигается несколькими способами. “Спектр” проявления власти вообще простирается от нескрываемого господства над подчиненными, до едва уловимого покровительства. У бюрократа стиль работы заключается в четком соблюдении всех правил и положений организации.
Стиль менеджмента и сила санкций бюрократа.Хотя бюрократ и стремится к авторитаризму, но предпочитает строго держаться за “рамки” указаний и пользоваться своими санкционированными полномочиями. При взаимодействии с подчиненными, бюрократ использует ту меру власти, которая предоставлена ему организацией. Как правило, это должностная власть, основанная на его позиции в организации, а также власть над ресурсами, основанная на контроле бюрократом средств вознаграждения(за работу).
При решении важных вопросов с вышестоящими, бюрократ ведет себя довольно податливо, но, если он чувствует, что правила нарушены, он может воспользоваться своим контролем над информацией в рамках ресурсной власти. Такую свою возможность бюрократ может использовать положительно, просто позволив информации “протечь” в ущерб начальнику-обидчику. Может использовать и отрицательно, просто “закрыв” информацию, которая бы помогла системе принять те или иные защитные меры.
Как поладить с бюрократом? Чтобы поладить с таким типом руководителя, надо изучить все положения, правила и процедуры организации в такой степени дотошно, чтобы иметь возможность выдвигать собственные встречные предложения, но чтобы они не шли вразрез с действующими законами системы. Если это невозможно, то подчиненному остается сидеть смирно и не пытаться давать советов, сколь мудрыми они бы не казались. Вместо этого можно предложить свои идеи в форме того или иного вопроса, за решением которого можно обратиться к руководителю. При таких обстоятельствах бюрократ нередко проявляет незаурядные способности в переформулировке идей работника таким образом, чтобы они соответствовали духу организации.
Автократ.
Автократ всегда четко знает, что надо делать в любой ситуации. Его уверенность исходит не из правил и процедур организации, а от собственных убеждений о том, что и как надо делать. Автократ зачастую не прислушивается к мнению подчиненного, и выдает такие инструкции, которые, как он ожидает, будут соблюдены без лишних вопросов. Такой тип руководителя нетерпим к тем, кто делает ошибки или к тем, кто чего-либо недопонимает. В такой ситуации, автократ приходит в ярость, но умеет проявлять ее в холодной, и даже несколько “сдержанной” манере. Порой, он бывает непоследовательным, т.е., ведя себя в работе с подчиненными автократично, принимает дружелюбные интонации в разговоре с равными, и даже подобострастные- в общении с вышестоящим начальством. В глазах подчиненных этот тип менеджера выглядит либо тираном, либо великодушным автократом, судя по его личным особенностям.
Личные потребности автократа .Автократ не скрывает своего неудержимого желания власти, источникам власти являются его собственные убеждения. Поведение автократа переменчиво, и зависит от того положения, в котором он находиться в организации в настоящий момент: благосклонном или, наоборот, в опале. Вот чем объясняется ”неровность” его характера по отношению к начальству и подчиненным. Если баланс в пользу автократа, то он готов применить свою власть напрямую. Сталкиваясь с людьми высшего положения, они достигают власти, заискивая с ними. Этого он добивается путем лести, лукавства и подхалимажа. Во взаимоотношениях с равными менеджер-автократ может, на некоторое время, получит некий перевес во власти, за счет оказания той или иной помощи, особенно если его коллега-менеджер при этом почувствует себя в некоторой мере должником.
Стиль менеджмента и сила санкций автократа. Автократ во всю пользуется силой своих санкций, дозволенных ему организацией. Если организация позволит, то автократ примет на себя и власть принуждения. Благожелательный автократ может пользоваться ресурсной властью довольно эффективно, вознаграждая подчиненных, пусть нечасто и непредсказуемо, но щедро.
Как справиться с автократом? С автократом необходимо избегать конфронтаций, не обладая достаточной информацией. Если подчиненный обладает большим профессиональным опытом, чем его руководитель, и готов сам стать автократом, то его могут уважать в организации. Вообще, если у работника есть источник интеллектуальной власти, которой нет у шефа, то начальник будет стремиться мирно уживаться с подчиненным. Однако, следует помнить, что такая ”дружба” – дело весьма зыбкое, и пользоваться ею надо весьма осторожно, ведь твоя важнейшая информация или крепкие знания имеют ценность лишь на некоторое время.
Активный деятель.
“Активный деятель”- таким прозвищем называют менеджеров самого верхнего уровня, проводящих все свое время в деловых переговорах с другими отделами по вопросам перераспределения ресурсов и закупок и продаж. Эти люди любят такой стиль жизни, при которой большую часть своей трудовой деятельности они проводят вне стен организации, отдавая, при этом, своих подчиненных во власть самоуправления. В кругу своих подчиненных активный деятель любит проводить ”хождения в народ” и расспрашивать о состоянии дел и достижениях в разнообразных проектах. Над его персоналом нет назойливой опеки; все на самоуправлении, а инициативных людей приветствуют. Нерешительных работников сторонятся. В таком отделе царит всеобщая атмосфера динамизма, зачастую с неким оттенком организационного хаоса.
Личные потребности. Активный деятель-новатор по своей натуре, и если понадобиться достичь той или иной цели вопреки правилам организации, это его не остановит. Руководители этой категории- люди сильной воли и мотивации. Потребность власти для них, скорее всего, велика. Однако, осознавая тот факт, что подчиненные нужны ему больше для достижения тех или иных целей, его потребности более социализированы. Контроль над людьми достигается скорее засчет межличностных отношений, а не принудительно.
Стиль менеджмента и сила санкций. Стиль менеджмента может простираться от консультативного и совместного участия до либерального. Он часто делегируют в значительной степени свою власть подчиненным, но порой, особенно в моменты стресса, может взвинтиться до приступа авторитаризма. Потом, остыв от напряжения, он сожалеет о своей минутной слабости, не пытаясь скрывать это от подчиненных. Он редко пользуется личной власью, и люди стараются работать самоотверженно на это отношение.
Как работать с таким типом руководителя?
С этим типом руководителя лучше всего быть проактивным. Активный деятель ожидает от своего персонала проявления личной инициативы и ценит лишь таковых. Подчиненный должен быть готов иметь свои варианты решений по рабочему заданию, и знать, что руководитель всегда в курсе дела. Этот тип менеджера предпочитает, чтобы его больше информировали и поменьше спрашивали; и при этом считает, что каждый его сотрудник обязан действовать самостоятельно, если не помешают объективные обстоятельства.
Менеджер поневоле.
Таких людей выдвигают в руководители за их техническую компетентность. Как правило, эти управляющие забрасывают руководство своим отделом, пустив все на самотек, и забывая о существовании подчиненного ему персонала. А порой, иной “менеджер поневоле”, напротив, может демонстративно “разгонять апатию” среди подчиненных. Если возникнет техническая проблема и к менеджеру обратиться за помощью, то он ее окажет охотно и успешно. Руководство отделом, как внутреннее, так и внешнее, отдается на волю судьбы. Поскольку управляющий не проявляет интереса к руководству, то ему нетрудно соблюдать правила и процедуры организации. Если же в работе отдела и произойдет нечто неординарное, то от него очень трудно получить вариант решения возникшей проблемы.
Личные потребности “менеджера поневоле”.
“Менеджер поневоле” сильно сконцентрирован на достижениях, и совсем мало — на обретении власти и чувства принадлежности к организации. Такой менеджер по натуре — новатор. Однако, из-за равнодушия к власти, его новаторские разработки направлены лишь на совершенствование материальной части. Этот человек довольно деликатный и совестливый.
Стиль менеджмента и сила санкций.
Стиль менеджмента проявляется столь мягко, словно бы его нет совсем.” Менеджер поневоле” редко пользуется санкциями; а если и пользуется, то в форме молчаливого отстранения от общения с “провинившимся”.
Как работать с таким типом руководителя?
Самая большая проблема с данным типом руководителя, это то, что его трудно ”затащить в круг” коллектива. Он не вмешивается в дела подчиненных. В отделе можно буквально ”стоять на ушах”, а он просто этого не заметит. Если к нему обратиться с тем или иным организационным вопросом, он постарается решить все кратчайшим путем. При таких обстоятельствах лучше обращаться с доступной подчиненному информацией выборочно.
Открытый менеджер.
Этот тип руководителя имеет стойкое убеждение в ценности участия, принадлежности и причастности всех и ко всему. Он проводит регулярные собрания, чтобы оценить прогресс или принять решение о будущих действиях, а также специально созывает подгруппы или целые отделы, чтобы рассмотреть актуальные вопросы.
Личные потребности открытого менеджера.
Такой руководитель не нуждается в большой власти, но зато не обойдется без уверенности в причастности к организации. Зато по отношению к достижениям, потребность среднестатистического открытого менеджера неоднозначна. Они чаще занимают промежуточную позицию между инновационным и адаптационным подходом к решению управленческих проблем. Помимо этого, открытый менеджер обычно отличается гибкостью, и старается удоволетворить свои ”поведенческие” потребности.
Стиль менеджмента и сила санкций.
Этот тип менеджера весьма ”партиципативен”. Использует свое положение и ресурсную власть, лишь, когда это необходимо. Пользуется личной властью посредством обаяния, за что всегда любим своими подчиненными.
Как работать с таким руководителем?
При работе с открытым менеджером проблемы возникают нечасто. Проблема в том — насколько открытым следует быть самому подчиненному в общении с ним. Опасность душевной открытости заключается в том, что информация, которой открыто делятся, может обернуться против человека. Человек может быть излишне открыт там, где не следовало бы, например, с работниками соседнего отдела, которые действуют политически.
Поскольку открытый менеджер весьма обязателен, то для сотрудника есть угроза, что его вовлекут в работу ”по самые уши”. В таких обстоятельствах работнику надо проявить стойкость и отказаться от перегрузки. Для большинства подчиненных это сделать нелегко, и этому искусству — тактичности пополам с твердостью- надо еще поучиться.[4,c.58-70]
3.Анализ факторов стресса на туристическом предприятии.
«Смело выходи из себя, если другого выхода нет».
Януш Васильковский
Рост интереса к профессиональным стрессам в последнее время не случаен, т.к. их негативные последствия влияют не только на психическое и физическое здоровье отдельного работника, но и на организационную среду и эффективность организации в целом. Профессиональный стресс- это многоплановый феномен, совокупность физиологических и психологических реакций субъектов трудовых отношений на сложную профессиональную ситуацию.
В человеке неразрывно рациональное (рассудочное) и эмоциональное (психическое). Так же неразрывно соматическое (телесное) и психическое (душевное). Научно обоснована связь между успехом в деятельности и уровнем психологического напряжения. Закон Йеркса — Додсона графически выглядит как колоколообразная кривая(приложение Б), отражающая связь между силой эмоционального возбуждения и успехом деятельности человека. Кривая показывает, что наиболее продуктивной бывает деятельность, осуществляемая при умеренном, оптимальном уровне возбуждения (мотивации). Величины степени возбуждения и уровня успеха деятельности имеют индивидуальный характер.
На ниспадающем участке кривой может наступить дезорганизация деятельности, поскольку уровень эмоционального возбуждения настолько высок, что позволяет говорить о состоянии стресса.
Отсюда вывод и для работников, и для работодателей: для достижения успеха человек должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда он выведен из себя или «перемотивирован», не следует ждать позитивных результатов.
К примеру, руководитель дает задание, от выполнения которого зависит дальнейшее пребывание работника в организации. Его стремление сделать эту жизненно важную работу может оказаться таким большим, душевное волнение настолько существенным, что превысит пределы его стрессоустойчивости и вызовет дезорганизацию деятельности, нервный срыв, ухудшит результат.
Обычно считается, что чем выше человек поднимается по организационной лестнице, тем выше вероятность того, что он подвергнется непомерным уровням стресса. Те же люди, которые выполняют рутинную работу, описывают состояние стресса (давления) как нечто, являющееся результатом скуки.
Водораздел между оптимальным и чрезмерным давлением, за пределами которого человеку приходится изменить свое восприятие ситуации, очень узок. При чрезмерном уровне давления люди так описывают свои ощущения: потеря контроля, неспособность справиться с ситуацией, перегрузки. Точка, в которой позитивная нагрузка переходит в негативный стресс (дистресс), является индивидуальным показателем и зависит от личностных характеристик, восприятия ситуации, способности человека справляться с давлением. Если человек находится в состоянии чрезмерного стресса в течение продолжительного времени, это может повлечь крайне опасные для него последствия.
Непереносимый стресс можно сравнить с убийцей. В Personnel Journal (журнале исследований проблем персонала) была описана болезнь, которой страдают жители Японии, где, как известно, рабочий день на предприятиях весьма продолжителен. Это пагубное заболевание известно под названием «кароши». Люди умирают от сильного стресса и от напряжения, вызванного сверхурочной работой. Именно кароши стало причиной 777 требований компенсации, которые в 1990 г. поступили в Министерство труда. Не все симптомы чрезмерного стресса выглядят столь устрашающе, но, безусловно, его влияние на качество жизни и производительность труда очень велико.[15]
Я провела исследование причин стресса на туристических предприятиях на основе анкетирования(приложение В). Было опрошено 50 респондентов в возрасте от 23 до 43 лет, из них 8 мужчин и 42 женщины.
За основу я взяла модель К. Купера, согласно которой выделяются шесть источников стресса на работе. Согласно этой модели, я получила следующие результаты:
1. Сама трудовая деятельность:
а) рабочее окружение — 50%;
б) рабочее время, включая командировки — 10%;
в) объем работы — 40%.
2. Роль в организации:
а) ролевой конфликт — 11,8%;
б) неопределенность роли — 47%;
в) ответственность за других людей, которая является частью рабочей роли, — 41,2%.
3. Взаимоотношения на работе:
а) необходимость построения и сохранения позитивных и поддерживающих взаимоотношений с коллегами — 60%;
б) начальниками — 35%;
в) подчиненными — 5%.
4. Карьерное продвижение:
а) ненадежность работы — 15%;
б) сокращение штатов — 10%;
в) потеря квалификации — 15%;
г) недостаток обучения, развития — 15%;
д) достижение «потолка» карьеры — 45%.
5. Структура и внутренний климат организации (степень участия работника в процессе принятия важных для него решений):
а) недостаток власти — 12,5%;
б) некомпетентность начальства — 62,5%;
в) некомпетентность подчиненных — 25%.
6. Взаимовлияние работы и частной жизни — 5%.
Таким образом, основными стрессорами являются: некомпетентность начальства, необходимость построения и сохранения позитивных и поддерживающих взаимоотношений с коллегами, рабочее окружение, неопределенность роли и достижение «потолка» карьеры. Основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, а также то, что руководство не поддерживает работников
Сводя воедино данные исследований, проведенных в рамках данных подходов, можно выделить следующие ключевые элементы борьбы со стрессом на туристических предприятиях:
1. Поддержание здорового и гармоничного образа жизни является не менее эффективным профилактическим средством против стрессовых состояний, нежели лечебные процедуры. Сбалансированная диета, хороший сон, отдых от работы, регулярные занятия физическими упражнениями — все это помогает удерживать стресс на приемлемом уровне.
2. Участие в программах физических упражнений (3-4 получасовых занятия в неделю), которые способствуют снижению внезапных гормональных нагрузок (являющихся результатом стрессовых реакций) и увеличению содержания в крови эндорфинов, помогающих снизить тревогу и обеспокоенность и восстановить здоровый сон.
3. Установление баланса между домом и работой: избежание чрезмерных рабочих нагрузок, интенсивной домашней работы, деловых командировок.
4. Лучший отдых — это смена вида деятельности (чередование умственных и физических нагрузок).
5. Сохранение оптимистического взгляда на жизнь (умение превращать негативный стресс в позитивный).
6. Самоуправление: расстановка приоритетов, сохранение уверенности в себе, использование времени наилучшим образом.
7. Эффективное решение проблем, особенно ведущих к стрессовым состояниям.
8. Реалистичный подход к ожиданиям относительно самого себя и окружающих: большая часть стрессов, вызванных внутренними причинами, происходит от чрезмерных личных запросов.
9. Обеспечение адекватной эмоциональной поддержки дома и в рабочих отношениях.
10. Управление эффективностью труда помогает сохранять давление на допустимых уровнях восприятия, а в случае необходимости способствует получению помощи от окружающих.
11. Адекватное управление изменениями создает зоны стабильности в их динамике, способствуя позитивному восприятию инноваций.
12. Мониторинг стресса по уровню напряжения, по признакам стрессового состояния; мониторинг причин, запускающих цепную реакцию стресса.
13. Использование посторонней помощи, когда она необходима.
Очевидно, что в сегодняшнем мире многие нуждаются в управлении стрессами. Для решения этой проблемы нет единственно верного средства, напротив, их великое множество, и каждый применим к разным людям.
В исследуемых организациях применяют следующие управленческие стратегии по устранению стрессов:
1. эффективное (рациональное) управление временем — 50%;
2. реорганизация труда — 40%;
3. постановка цели и определение критериев успеха — 40%.
Респонденты считают, что отсутствуют следующие стратегии, необходимые для профилактики стрессов на работе:
1. стратегия «скромных (малых) побед» — 60%;
2. сотрудничество и создание команды — 45%;
3. развитие эмоциональной компетентности — 35%.
В целях корпоративной защиты от стрессов необходимо внедрить данные стратегии, а также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, проведение групповых тренингов.
4.Предложения по совершенствованию управления стрессами на туристическом предприятии.
«Если ты разгневан, сосчитай до десяти, а уж потом говори; если сильно разгневан, сосчитай до ста и ничего не скажи».
Марк Твен
Значительную часть стрессов мы получаем в результате конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль» деловых отношений: руководитель — подчиненный. Ведь даже если конфликтуют между собой рядовые сотрудники, руководитель не может не вмешиваться в ход разрешения конфликта. Поэтому рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией, развернуты как бы на два «фронта»: руководителям, в чьи обязанности входит снижение уровня стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других.
продолжение
--PAGE_BREAK--