Особенности разрешения конфликтов в системе муниципальной службы

ДИПЛОМНЫЙПРОЕКТ
Особенностиразрешения конфликтов
в системемуниципальной службы
ВВЕДЕНИЕ
Актуальностьтемы. У большинства людей слово конфликт вызывает малоприятные ассоциации. Врядли найдется хоть один человек, кто никогда не попадал ни в какие конфликтныеситуации. О конфликте — даже не употребляя это слово — писали еще древниемудрецы. Одни из них осуждали ссоры и столкновения между людьми и советовали ихизбегать. Другие, наоборот, подчеркивали, что в спорах рождается истина, чтостолкновения и противоречия являются движущей причиной всякого изменения иразвития. История человечества показывает, что конфликты существовали всегда и,увы, без них невозможно обойтись. Противоречия в природе, обществе и мышлении,столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой душе, борьбамежду людьми, общественными классами, государствами — все это было источникамиконфликтов и предметом размышления философов на протяжении многих веков.
Человечествоза свою историю накопило огромнейший опыт, как в завязывании, так и вразрешении разнообразнейших конфликтных ситуаций — от детских ссор до мировыхвойн. Изучение и обобщение этого опыта привело в XX веке к формированию особойотрасли знаний о конфликтах и способах их урегулирования — конфликтологии.
Разумеется,в простейших случаях человек, оказавшись в конфликтной ситуации, может безспециальных конфликтологических знаний сориентироваться в том, что делать. Но,когда ситуация достаточно сложна, то оказывается далеко не лишним владениеприемами и методами урегулирования конфликтных отношений, а то и обращение кспециалистам — конфликтологам.
Насегодняшний день мы имеем обилие конфликтов самых разных типов и видов и,наряду с этим, невозможность или неспособность их разрешить. Одним изобъяснений существующего в урегулировании конфликтов непростого положенияявляется слабая разработанность конфликтной проблематики, несмотря на то, чтоисследованию конфликтов в последнее время уделяется большое внимание. А ведь,возможно, именно углубленная научная разработка этой проблематики приведет кподготовке обоснованных рекомендаций, предвосхищению последствийпредпринимаемых для разрешения конфликта шагов, а в будущем и созданиеобщественного и государственного механизмов по предотвращению зарождающихсяконфликтов и способов их урегулирования.
Вместес тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широкимспросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдаетсястолкновение интересов двух или большего числа сторон.
Чтобы найтиоптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты.Столкновение точек зрения, мнений, позиций — очень частое явлениепроизводственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведенияв различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты икак люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делаетжизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой впсихологическом отношении.
Внастоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарнойконфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях ихмирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающиеконфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные иконструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш –выигрыш».
Всевышеизложенное подтверждает актуальность темы дипломного проекта, посвященногоразработке по урегулированию конфликтов в деятельности работников Комитетакультуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района.
Цельюдипломного проекта является изучение причин возникновения, способоврегулирования и возможностей снижения конфликтных ситуаций в Комитете Культурыи молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района.
Объектомисследования являются конфликтные ситуации в деятельности сотрудников Комитетакультуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района.
Предметомисследования будут являться, а также условия и факторы, обеспечивающие снижениеконфликтности в Комитете культуры и молодежной политики.
Для реализациипоставленной цели в работе решаются следующие задачи:
— рассмотреть теоретические и методологические подходы к регулированию конфликтовв деятельности муниципальных служащих;
— рассмотреть общую характеристику деятельности Комитета;
 -исследовать генезис конфликтных ситуаций в Комитете;
— изучить типологию причин возникновения конфликтных ситуаций в деятельностислужащих Комитета;
— проанализировать работу руководства Комитета по снижению конфликтности исозданию благоприятного социально-психологического климата в организации;
— разработать и описать систему мер по их обеспечению;
— обосновать эффективность разработанных предложений.
Вдипломном проекте предложены рекомендации по регулированию конфликтов вдеятельности муниципальных служащих и специалистов Комитета. Использованиеданной рекомендации дает возможность понять особенности конфликтов в поведениислужащих с руководителями, а также эффективно управлять этими конфликтами.
Практическаязначимость обусловлена тем, что рассмотрение конфликтов в Комитете позволяетпредотвратить дальнейшее «расползание» конфликтов. Полученные результаты попредотвращению конфликтов целесообразно использовать в системе муниципальногоуправления, связанных с конфликтами в трудовой деятельности служащих.
Вдипломном проекте использованы методы статистического, экономического,эмпирического и логического анализа.
Структурадипломного проекта состоит из титульного листа, содержания, введения, трехглав, заключения, списка литературы, приложения.
Вовведении обоснована актуальность темы исследования, описана новизна исследуемойтемы и ее разработанность, выявлена связь данной выпускной квалификационнойработы с другими научно-исследовательскими работами, сформулирована цельвыпускной квалификационной работы, определены задачи исследования, определеныобъект и предмет исследования, показана новизна и практическая значимостьпредлагаемых мероприятий, рассмотрены методологические основы и эмпирическиеисточники, приведены сведения о структурном построении выпускнойквалификационной работы.
Впервой главе проведено изучение теоретико-методологических подходов крегулированию конфликтов в деятельности муниципальных служащих. Излагаетсясущность исследуемой проблемы на основе существующей нормативно-правовой базы,теоретических работ отечественных и зарубежных авторов исследуемой темы. Даетсяинтерпретация и операционализация использованных понятий.
Вовторой главе исследованы особенности возникновения и разрешения конфликтов комитетекультуры и молодежной политики. Данная глава содержит комплексный анализизучаемой проблемы с использованием различных методов, раскрывается сущность итенденции развития проблемной ситуации. Проведен анализ конфликтных ситуаций наоснове собранного материала в Комитете.
Втретьей главе рассмотрены возможности и пути снижения конфликтных ситуаций,внесены предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций,перспективы урегулирования конфликтов.
Заключениесодержит выводы по работе в целом.
Вприложение включены: положение о Комитете, сведения об экономических показателяхКомитета культуры, листы опроса сотрудников. Это часть работы, которая имеетдополнительное, справочное значение, которая является необходимой для болееполного освещения темы. 
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В СИСТЕМЕМУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ/>/>/>/>1.1 Понятие и сущностьконфликта
Воспоминанияо конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы,враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту,обиды… В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явлениенегативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей,менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следуетизбегать.
Представителиранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений,считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации иплохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чащесклоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективнойорганизации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но ижелательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и ихрегулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в.выделилась специальная область знания — конфликтология.
Большойвклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно,психология. Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.[1]
Существуетмножество определений термина «конфликт». Наиболее распространенный подход копределению конфликта состоит в определении его через противоречие как наиболееобщее понятие, и прежде всего через социальное противоречие.[2]
«Конфликтв общении» — это насильственное межличностное противоборство, связанное ссознательным ущемлением нравственного достоинства и потребностей партнера».[3]
Конфликт(лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоположно направленныхцелей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия. [4]
Главнуюроль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены — слова,действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта,то есть — приводящие к конфликту непосредственно. Коварную суть конфликтогеновможно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежелик тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: «Женщины не придают никакогозначения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышатсами».
Однакосам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило,привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» — их, так называемая, эскалация. Эскалация конфликтогенов на конфликтоген в нашадрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимальносильным среди всех возможных. Какова же общая схема этого процесса «обменалюбезностями»? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адресконфликтоген, «пострадавший» хочет компенсировать свойпсихологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшегораздражения, ответив обидой на обиду". При этом ответ должен быть неслабее, и для уверенности он делается с «запасом». Ведь трудноудержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себеподобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.
Безусловно,требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а еще лучше — проститьобиду. Однако… число желающих «подставить другую щеку» не множится.[5]
Так чтонужно раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, анаучиться, правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализироватьконфликты, понимать их причины и возможные последствия.
Длятого чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его,необходимо в первую очередь установить причины конфликта. (См. Приложение 1)Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются,ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Крометого, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягиваетв свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивыхинтересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.
Опытразрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владениеформулами конфликта.
Итак,формула первая:
Конфликтнаяситуация + Инцидент = Конфликт
Рассмотримсуть входящих в формулу составляющих.
Конфликтнаяситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причинуконфликта. Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом дляконфликта. Конфликт — это открытое противостояние как следствиевзаимоисключающих интересов и позиций.
Изформулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг отдруга. То есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.Разрешить конфликт — значит:
1.Устранить конфликтную ситуацию.
2.Исчерпать инцидент.
Практикапоказывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранитьневозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобыизбежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создаватьинцидента.
Ксожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишьисчерпанием инцидента.
Втораяформула конфликта:
 Конфликтнаяситуация + Конфликтная ситуация +… = Конфликт.
Суммадвух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этомконфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой.Данная формула дополняет первую здесь каждая из конфликтных ситуаций своимпроявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить конфликт по этойформуле — значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.
Вомногих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найтинесколько вариантов ее формулировки. Именно по этой причине ключевую роль вразрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулироватьконфликтную ситуацию.
Важнопомнить, что конфликтная ситуация — это диагноз болезни, имя которой«конфликт». Только правильный диагноз дает надежду на исцеление.
Приэффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительнуюроль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижениюцелей организации.[6]
Несомненно,конфликт — явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни.Он непосредственным образом выражает те или иные стороны социального бытия,место и роль человека в нем.[7]
Организация- это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различнымистатусами, социальными установками и интересами, но и различные социальныеобразования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации,изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутриорганизационной структуры. Кроме того, различные подразделения организациимогут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Такимобразом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия ввозможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причиныв конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состояниюнапряженности и даже социального конфликта. Отметим, что конфликтыхарактеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, ивредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезныорганизации, они формируют ее оптимальную структуру управления.[8]
Современныесоциологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зренияна природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликтпредставляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознагражденияпутем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтоженияпротивника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чемконфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процессдостижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различиемежду этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходитподавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различиедает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночноговзаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликти, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.
Общейчертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая блокадапотребностей (или препятствие удовлетворению потребностей) отдельного членаорганизации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членамиорганизации или социальной группы и произошла идентификация источника блокадыпотребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребностиблокированы представителями администрации), то далее следует реакция наблокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.
Природаконфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивнуюприроду, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию иливозмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется иохватывает все большее число членов организации или, переходя на внешнийуровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даженесущественное событие, стычка между представителями различных подразделенийорганизации или между представителями различных структурных уровней организации(например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести кострому крупномасштабному конфликту.[9]
Конфликт- это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способвзаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов,противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или болеесторон. [10]
Однаконередко конфликт имеет и отрицательный характер. Иногда он может мешатьудовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации вцелом.  Разрушительная сила конфликтов бывает такова, что организации, где неуделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностьюпарализованными и никто из руководства не в состоянии найти пути к ликвидацииконфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтоморганизации.[11]
Конфликтэто факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечествакак бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются такочевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями,ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий ворганизации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации,противоречия и т.п.
Организационныйконфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природаорганизационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, пониматьи управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджерапо отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когдаконфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации(структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлективаперестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобнаяситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.
Большинствоассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытуетмнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленноразрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, чтоконфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи сэтим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживитьорганизацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовомколлективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бываетбесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задачаменеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечьвыгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающаясреда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становитсятолько лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительнуюинформацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
Однаконе следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всегомежличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должензнать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные посвоей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальнымчертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свойотпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам,порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождаетсяэмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаяхстолкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят назадний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становитсясамоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модельконфликта показана (См. Приложение 2)
Каковаже природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либопротивоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные целиили средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадениеинтересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, такимобразом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и естьбаза конфликта.
Чтобыконфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинаетдействовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как поинициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли ижелания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.
Конфликтныеситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Крометого, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить кновым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достиженияопределенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но безопределенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и кинциденту.
Вразвитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтнойситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтнойситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началунового.
Изграфика (См. Приложение 3) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ковсему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективностидеятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровеньконфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальноефункционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролемруководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказываютположительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее(диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах,в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя иситуацию.
Еслиситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимаетдисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижениюличной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества,ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов,вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
Последствияконфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет имменеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.[12]1.2. Классификации конфликтов ипроблема их регулирования
Подходык классификации конфликтов могут быть самыми разными. Так, социологи обращаютвнимание, прежде всего на микро- и макро — уровень конфликтов, на такие ихосновные типы, как социально — экономический, национально-этнический,политический. Юристы различают внутри — и внешсистемные конфликты, сферы ихпроявления, в том числе и семейно-бытовые, культурные, социально-трудовые, атакже широкое разнообразие хозяйственных, финансовых и имущественныхконфликтов, возникающих в условиях рыночной экономики. [13]
Наличиеогромного количества общих и частных классификаций конфликта, данныхпсихологами, говорит о том, что их возможно столько, сколько различных сторонвыявляет в нем психология.
Впервичных группах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные.Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узкомкругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно,путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызываетпозитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт выходит изинкубационного, скрытого периода в открытую форму, при этом каждая из сторонстремится не только оправдать свои действия, но и привлечь к себе сторонников.Таким образом, конфликт приобретает затяжной характер. [14].
Поцелям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные,групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственномусодержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие илиотдаленные), по публичности (открытые или скрытые). По источникам возникновения– деловые и эмоциональные конфликты[15]. Деловые — организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур,организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны синдивидуальными психологическими особенностями, психологическойнесовместимостью оппонентов.
Пообъему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большуюего часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником ируководителем)[16].
Поуровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты.«Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусуоппонентов, а «вертикальные» — столкновение разных по должности людей илигрупп. [17]
Конфликтыделятся позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивнаяроль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развитиятрудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликтпо уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основеразличия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы(например, творческий конфликт идей).
Развитиетакого конфликта сопровождается более активным обменом информацией,согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсужденияразличий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом иинновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективнойработе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служитпричиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуруорганизации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллективапроявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения иуспешного достижения творческих и созидательных целей.[18]
Положительноевоздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности:активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытыхпотенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования.
Разрушительныепоследствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либоочень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остаетсянезамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не стольважными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако ониостаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт,достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участниковстресса, что ведет к снижению сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети,решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладаютдостаточной мотивирующей силой. В то же время, по мнению, Т.М. Даньковой(1977), «существует определенный минимум конфликтности, который способствует поддержаниюв группе определенного тонуса социальной активности»[19].
Кпсихологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние навероятность возникновения в нем конфликтов, относится общий характер отношенийсложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может бытьохарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности насотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирномуурегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиациискладывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, чтосклонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонентанапряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие ина их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только необострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиесяконфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитиюподобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Таким образом,общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климатегарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере- предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженныхситуаций в конфликты.
Классифицируяорганизационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические,межличностные, или социально-психологические, и социальные.
Рассмотримпоследовательно эти типы конфликта.
Личностный,или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности(члена организации) и психику человека. Поэтому этот тип конфликта нельзясчитать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могутнапрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если ониполучают распространение и охватывают различные уровни управления ворганизации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполненияорганизацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликтыслужат основой для межличностных и социальных конфликтов.
Средиличностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые имотивационные конфликты.
Ролевыеконфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своейроли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающемуопределенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовойисполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит кнеудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации илиподразделения), так и руководитель, который не может или не хочетсоответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания илизапреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:
— недостаточная,слабая ролевая подготовка;
— неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что ондостоин более высокой должности);
— неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная,нервная, грязная работа);
— предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызываетнеопределенность ролевых ожиданий;
— двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандартыдеятельности);
— несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;
— несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностямиработника.
Межличностный,или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимостиот широты зоны разногласий:
1)конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых непредставляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболеечасто встречающийся тип конфликта (называемый “лицом к лицу”), который можетвозникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и несвязанным с процессом производства продукта;
2)конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликтначинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группапредставляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будетдействительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующаясторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а сотдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группыустанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должених соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы,удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятсяв противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. Вчастности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняянорму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаяхгруппа предпримет меры социального контроля и давления против как “чрезмерного”усердия, так и резкого снижения интенсивности труда. [20]
Выделяютследующие типы межличностных конфликтов.
1.Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимыхцелей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работникарешение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы,несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликтыкасаются только сферы трудовых взаимоотношений.
2.Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанныхнапрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликтыиз-за “несправедливого” распределения заданий; между работниками, претендующимина определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.
3.Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационныхкультурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся отпозиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповыхнормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с егостатусом в организации, и т.д.
4.Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентацииотдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственнымпроцессом в организации.
Межгрупповой(социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числачленов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е.социальную общность, способную на совместные скоординированные действия),вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей всебя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма частобывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получитьподдержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.
Открытыеи скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только постепени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий.По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.
Открытыеконфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены,декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководствуорганизации, и любому работнику в ее пределах, и иногда — представителям(обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такогорода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства),открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнениезаданий или невыход на работу) и т.д.
 Взависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой.Однако последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается какпроявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточнохорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резкоочерчены границы конфликтной ситуации.
С точкизрения управления и последующего гашения открытые конфликты болеепредпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут бытьразрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.
Скрытыеконфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликтынедоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавитьсоперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности илинеизвестности.
Скрытыеконфликты разделяют на два вида:
1) конфликты,включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но неманифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена доминимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (подразными предлогами), регулирование производительности, утечку информации,саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому большевыполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности,неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи.Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшиеинстанции;
2)психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников)пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей.При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом,чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представитьконфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.
Однимиз способов психологического воздействия на соперника в конфликте может бытьугроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояниесоперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).
Другойспособ психологического воздействия — попытки замаскировать свои действия, обмануть,запутать соперника.[21]
Способыуправления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональнуюприроду. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:
— целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
— изменения установок и ценностных ориентации соперников.
Этивиды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным изкоторых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.
Организационныеспособы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленнымвоздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельныхличностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей илитехнологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтныхвзаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта(например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выбореконкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природыконфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основнымиорганизационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.
1.Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурноеподразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономныхобразований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен наснижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формированииподгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своейподгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп.
Вконечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтныхвзаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такойспособ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивностиконфликта между администрацией и подчиненными.
2.Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии поразрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которыепризваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их кпримирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характерапричин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:
— затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чеговозможно более эффективное воздействие на соперников;
— поисккомпромисса на основе переговоров членов независимой группы со всемиучастниками конфликта.
3.Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствиелидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит кнарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членовгруппы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственныхдействиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера,способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основойэффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.
4.Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую.Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активныхчленов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принципперемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон потерриториальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействийили вообще погасить конфликт.
5.Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходитпереключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей привыполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погаситьконфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождениекритической точки конфликта. [22]
Социологическиеи культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектомуправленческого воздействия являются социальные отношения между членамиорганизации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов,коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управленияконфликтами относятся следующие.
1.Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формыприменения власти и управленческого контроля за деятельностью членоворганизации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяетруководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так,руководитель может использовать в зависимости от ситуации то властьпринуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную илиреферентную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результатеухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путемизменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокированиястановится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и нерационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Этообстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причиныконфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта кразрешению или гашению.
2.Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой изконфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимостьпредставляется, как способность одной из сторон совершать действия,препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональномконфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования надругую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтныхвзаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуациейявляется перевод отношений односторонней зависимости в отношениявзаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующемугашению конфликта.
3.Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структурынеформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить еесплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которыеизменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Дляэтого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основусуществования неформальной группы, определить неформальных лидеров. После этогопоявляется возможность изменить отношения между членами неформальной группыпутем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещениянеформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степенигруппового неформального контроля за действиями членов данной группы.
4.Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации— различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членоворганизации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важноизменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путемдемонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействиясо стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй планценности, составляющие причину конфликта.
5.Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано наразработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтнуюситуацию, заставляют участников “играть по новым правилам”. Очевидно, что новыеправила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Этообстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтнуюситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управленияне предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает еговозобновление в будущем.
6.Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служатустановки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этойпочве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того,у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организациинередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этимследует изменить содержание функций работника, направить его интересы насобственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий иодновременно снимая основную причину конфликта.
7. Концентрацияинтересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию,руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временногопрекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служитьнейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен бытьзадействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекатьвнимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью можетбыть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введенановая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов,новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтомнеобходимо, чтобы:
·нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имелопределенную связь с конфликтом;
·вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;
· невызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.
8.Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могутстать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя вконфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальныекоммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальныммежличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточнозамкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организациипользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются иреализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируютсобственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с цельюпродолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие насоперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важноне только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их надостижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтныхвзаимодействий. В данном случае большое значение имеет управлениемежличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например,возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение“сторожа”, т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот,внедрение “связных”, способных поддерживать связи с другими группами. [23]
Социально-психологическиеспособы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являютсяпсихологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер исодержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.
1.Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим впервую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все вниманиепереносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего созданиеатмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходесовместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при такомспособе управления конфликтом возможно применение методов коррекцииотрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.
2.Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представитькак силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена преждевсего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управленияинтенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию напротиводействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путемдемонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий ипривлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть черезмотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило,появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организацииот участия в конфликте.
3.Введение неформальных лидеров — наиболее старый и проверенный способ управленияконфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовыватьконфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создаватьэмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть иустановки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинальноизменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этогоспособа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять вколлективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условияхострого конфликта.
4.Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликтасвязано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленнымина других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивностиконфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающейвсех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтныхвзаимодействий.
5.Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторыесовременные способы управления поведением связаны с манипулированием сознаниемучастников конфликта, когда основой управления является воздействие наподсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров.Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаютсяспециально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательнопринимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействоватьна подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы. [24] 1.3 Эмпирические методы разрешения конфликтов всистеме муниципальной службы: зарубежный и отечественный опыт
Конфликтиграл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации.В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов — тема, которая привлекаетвнимание многих ученых. В психологии имеются значительные традиции в изученииконфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почтистолетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ.Можно условно выделить 2 этапа в истории изучения конфликта: начала XX века-50-е гг.; конец 50-х гг. – настоящее время. Основанием различения служитстепень выделения проблемы конфликта из ряда других проблем, рассматриваемыхпсихологией. В первой половине века конфликт не выделялся в отдельный объектисследования, а рассматривался как составная часть более широких концепций(например, в психоанализе или социометрии). Психологов интересовали либопоследствия конфликтов, либо некоторые из причин, приводящие к нему, но не самконфликт как центральное звено исследования. На рубеже 50-х — 60-х годовпоявляются исследования, где научный интерес психологов обращен непосредственнок этому феномену. Выделяются основные подходы, разрабатывается понятийныйаппарат психологической теории конфликта.
Срединаправлений зарубежных психологических исследований конфликта в первой половинеXX в. Выделяются.[25]
— психоаналитическое (3. Фрейд, А. Адлер, К. Хорни, Э. Фромм);
— социотропное (У. Мак-Дугалл, С. Сигеле и др.);
— этологическое (К. Лоренц, Н. Тинберген);
-теориягрупповой динамики (К. Левин, Д. Креч, Л. Линдсей);
— фрустрационно — агрессивное (Д. Доллард, Л. Берковитц, Н. Миллер);
— поведенческое (А. Басе, А. Бандура, Р. Сире);
— социометрическое (Д. Морено, Э. Дженигс, С. Додд, Г. Гурвич);
— интеракционистское (Д. Мид, Т. Шибутани, Д. Шпигель).
— теория структурного баланса (Ф. Хайдер).
Психоаналитическийподход связан, прежде всего, с именем австрийского психолога 3. Фрейда(1856—1939), создавшего одну из первых концепций человеческой конфликтности.Несмотря на то, что 3.Фрейд занимался преимущественно внутриличностными конфликтами,его заслугой является указание на необходимость поиска причин межличностныхконфликтов в сфере бессознательного. Последователь 3. Фрейда Альфред Адлер(1870—1937) содержание конфликтов личности с микросредой видел в попыткахиндивида освободиться от чувства неполноценности и доминирования одних наддругими.
Американскиепсихологи К. Хорни, Э. Фромм, Г. Салливен расширили понимание природыконфликта, попытались внести в нее социальный контекст. Так, К. Хорни(1885—1952) основной причиной конфликтов между индивидом и его окружениемсчитала недостаток доброжелательности со стороны близких людей, в первуюочередь родителей. По мнению Э. Фромма, конфликты возникают из-за невозможностиреализовать в обществе личностные стремления и потребности.
В 20 —30-е годы конфликт начинает привлекать внимание социальных психологов. Помнению англо-американского психолога У.Мак-Дугалла (1871 — 1938), конфликты вобществе неизбежны, так как людям присущи социальные инстинкты типа страха,стадности, самоутверждения и т.д. Они передаются по наследству, поэтому людипостоянно конфликтуют, вступают в противоборство. Опираясь на утверждение Ч.Дарвина о том, что инстинкт борьбы за выживание обеспечивает существование,развитие вида, У. Мак-Дугалл распространил его и на человеческое общество.Созданная им теория социальных инстинктов имела сторонников, определившихсоциотропное направление в изучении конфликтов (С. Сигеле и др.).
Началоэтологического подхода к конфликту было положено в 30-х годах работамиавстрийского естествоиспытателя, лауреата Нобелевской премии Конрада Лоренца(1903—1989). Впервые в мировой науке им была высказана гипотеза о том, чтоглавной причиной социальных конфликтов является агрессивность индивида и толпы.По мнению К. Лоренца, механизмы возникновения агрессивности у животных ичеловека однотипны, а агрессия — постоянное состояние живого организма.Этологические идеи К. Лоренца получили развитие в исследованиях нидерландскогоэтолога Н. Тинбергена (1907 — 1988).
Исследуяпроблемы групповой динамики, германо-американский психолог Курт Левин (1890 — 1947)разработал концепцию динамической системы поведения, которая находится поднапряжением, когда нарушается равновесие между индивидом и средой. Этонапряжение проявляется в виде конфликтов. Источником конфликта может бытьнеблагоприятный стиль деятельности лидера группы. К. Левин видел путиразрешения конфликтов в реорганизации мотивационных полей личности и структурывзаимодействия индивидов.
Группапсихологов Йельского университета (США) во главе с Д. Доллардом, опираясь натруды 3. Фрейда и К. Левина, предложила новую гипотезу конфликта —фрустрационно-агрессивную. В этой концепции интегрирована биосоциальная причинаконфликтов — агрессивность индивида и социальная причина — фрустрация. Агрессиявсегда следует за фрустрацией, а случаи агрессивного поведения обычнопредполагают существование фрустрации.
Известнымпредставителем поведенческого направления является американский психологАрнольд Басе. Причины конфликтов он ищет не только в биологии человека, еговрожденных качествах, но и в социальном окружении, которое изменяет этикачества в результате взаимодействия личности с окружающей социальной средой.
Всоответствии с теорией социометрии, разработанной социальным психологом Я.Морено (1892—1974), межличностные конфликты определяются состояниемэмоциональных отношений между людьми, их симпатиями и антипатиями по отношениюдруг к другу. Я. Морено пришел к выводу, что все конфликты, от межличностных домеждународных, могут быть разрешены путем перестановки людей в соответствии сих эмоциональными предпочтениями, так чтобы «социометрическая революция»позволила гармонизировать общественные отношения.
Вследза работами основателя символического интеракционизма — американского психологаи социолога Д. Мида (1863— 1931) — широкий резонанс получили исследованияпредставителя чикагской школы Т. Шибутани. По его мнению, причины конфликтовкроются в процессе социального взаимодействия. При возникновении возмущений вотношениях «индивид — среда» субъект начинает ощущать внутреннюю дисгармонию идискомфорт. Стремясь устранить их, индивид совершает активные действия длятого, чтобы приспособиться к среде. В ходе приспособления и возникаютконфликты.
Теорияструктурного баланса, первые положения которой выдвинул Ф. Хайдер, посвященаанализу согласованности между системой аттитьюдов индивида и его знаниями обаттитьюдах и поведении значимых других. В соответствии с теорией Хайдера,конфликт возникает тогда, когда “определенное отношение единства,предписываемое условиями баланса, для человека исключается вследствиесуществования отношения единства со стороны другого человека”. Анализ подходовк исследованию конфликта в рассматриваемый период показывает, что ониформировались в русле традиционных направлений психологии, отражаятеоретические конструкции, свойственные данному течению. Эти подходы сталиосновой, на которую опираются западные психологи при изучении конфликтов впоследние 40 — 45 лет. Например, в 60-е годы были опубликованы работыамериканского психотерапевта Эрика Берна (1902 — 1970), который на основесинтеза идей психоанализа и интеракционизма создал теорию трансактного анализа.По Э. Берну структура личности («Я») включает в себя три компонента-состояния:«ребенок» (источник спонтанных эмоций, побуждений и переживаний), «родитель»(тяготение к стереотипам, предрассудкам, обобщениям, поучениям) и «взрослый»(рациональное и ситуативное отношение к жизни). В ходе взаимодействия людейосуществляются трансакции. Если реализуется непересекающаяся трансакция, то онаобеспечивает бесконфликтные отношения. Если возникает пересекающаясятрансакция, то это сигнализирует о нарушении процесса общения, что можетпривести к конфликтам.
Внастоящее время исследования конфликтов в современной зарубежной психологииведутся по следующим направлениям:
— теоретико-игровое (М. Дойч);
— теория организационных систем (Р. Блейк, Дж. Мутон);
— теория и практика переговорного процесса (Д. Прюитт, Д. Рубин, Р. Фишер, У.Юри).
Представителитеоретико-игрового подхода основной задачей считают построение универсальнойсхемы взаимодействия в конфликтной ситуации и ее разрешение. В основе лежатигры типа «дилемма узника». Решение задачи облегчают четко контролируемыеэкспериментальные условия. Многообразие стилей поведения в конфликтной ситуацииобобщается в два основных типа поведения: кооперативное и конкурентное.
Всистемном виде данный подход выражен в работах американского социальногопсихолога М. Дойча. Его концепция представляет собой целостную разработкусоциально-психологического подхода к проблеме конфликта. По мнению М. Дойча, воснове конфликта лежит несовместимость целей участников межличностноговзаимодействия. Благодаря концентрации внимания на мотивах противоборствующихсторон работы этого направления часто относят к мотивационной концепции.
Сторонникитеоретико-игрового подхода считают, что конфликты могут разрешаться какконструктивным путем, так и деструктивным. Продуктивным считается конфликт,участники которого убеждены, что добились поставленных целей. Развивая идеи М.Дойча, современные западные исследователи создают в реальных группахэкспериментальные ситуации. Среди типов ситуаций выделяют конкурентную,кооперативную и смешанную. Конкурентная ситуация в процессе обучения можетиметь мотивирующий эффект, но не вопреки отношениям сотрудничества ивзаимопомощи, а наряду с ними. Ситуация кооперативного обучения дает большийэффект, чем традиционное индивидуальное обучение. Вторым подходом к изучениюконфликта в современной психологии является теория организационных систем. Этаконцепция появилась как альтернатива теории игр и результат критикипредложенных ею решений. Разработанный Р. Блейком, Дж. Мутон и К. Томасомподход к проблеме межличностного конфликта на основе организационных системпредставляет собой оригинальную программу исследования стилей конфликтногоповедения людей в реальных условиях. Из сочетания установок на отношение ксопернику и на достижение собственных целей авторы определили пять стратегийповедения, возможных в конфликтной ситуации: соперничество, приспособление,избегание, компромисс, сотрудничество (в дальнейшем мы рассмотрим эту теориюболее подробно).
Нарубеже 60—70-х годов начинает формироваться самостоятельное направление поизучению переговорного процесса как части конфликтного взаимодействия. В настоящеевремя теория и практика переговорного процесса рассматриваются как одно изперспективных направлений прикладной психологии. Исследования сосредоточены нарешении двух проблем: выявлении совокупности условий, способствующих принятиюконфликтующими сторонами решения приступить к переговорам, и изучении процессапереговоров, когда конфликтующие стороны уже приняли решение идти на поисквзаимных соглашений. Наиболее разработана технология переговорного процесса.
В нашейстране условно можно выделить три периода в исследовании конфликт. [26]
Первыйпериод с 30-х до середины 70-х годов психологическим исследованиям конфликтабыли присущи разрозненность, фрагментарность, прикладной характер.Отсутствовали работы обобщающего характера, необходимые для формированияметодологической и теоретической базы изучения конфликта. Во второй половине70-х годов (второй период) появляются работы, в которых предприняты попыткитеоретического осмысления накопившегося эмпирического материала. Предложенапонятийная схема психологического анализа конфликта. К середине 80-х годовсформировалось несколько подходов к изучению конфликта: организационный,деятельностный и личностный. На рубеже 80-х — 90-х годов (третий период) – наоснове уже имеющихся разработок методологического и общетеоретическогохарактера начинается интенсивное изучение конфликтов в различных сферахдеятельности: конфликты в трудовых и научно-исследовательских коллективах, спорте,педагогической деятельности, воинских коллективах. Существуют различные точкизрения в определении понятия конфликт и его классификации. В отечественнойпсихологии разработана понятийная схема описания конфликта. Схема, которая былапредложена Л.А. Петровской (1978), содержит четыре категориальных группы:структура конфликта, его динамика, функции и типология. А.Я. Анцуповым и А.И.Шипиловым дополнена эта схема: сущность конфликта, классификация, эволюцияконфликта, его генезис, причины, структура, функции, информация в конфликте,динамика, методы диагностики и исследования конфликта предупреждение, разрешение(завершение) конфликта. [27] 
Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОМИТЕТЕКУЛЬТУРЫ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ АДМИНИСТРАЦИИ КРЕСТЕЦКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА/>2.1Социально-экономическая характеристика Комитета
РешениемДумы Крестецкого муниципального района от 25 июня 2009г. № 456 утвержденоПоложение о комитете культуры и молодежной политики Администрации Крестецкогомуниципального района (далее Комитет). (См. Приложение 4)
Основныезадачи, стоящие перед Комитетом:
-созданиеусловий для сохранения культурного наследия района, поддержка традиционных иразвитие новых прогрессивных форм деятельности в сфере культуры;
-созданиеусловий для духовного и культурного развития личности, организация досуганаселения;
-созданиеусловий для обеспечения культурного обслуживания населения с учетом культурныхинтересов потребителей различных социально-возрастных групп;
-созданиеусловий для культурно-творческой деятельности, эстетического и художественноговоспитания населения;
— сохранение и пропаганда культурно-исторического наследия;
-формированиеусловий для гражданского становления, военно-патриотического,духовно-нравственного воспитания молодежи;
-определениецелей и приоритетов развития культуры, искусства, дополнительного образования, кино,туризма и молодежной политики в пределах своих полномочий;
-развитиеи совершенствование дополнительного образования в сфере культуры и искусства,осуществление поддержки юных талантов, творческой молодежи;
-содействиев реализации гражданами прав на творческую, культурную деятельность, приобщениек культурным ценностям;
-руководствои координация деятельности подведомственных учреждений, молодежных иподростковых организаций и объединений на территории Крестецкого муниципальногорайона;
-обеспечениеэффективной работы подведомственных учреждений культуры и молодежной политики.
В связис возложенными на него задачами комитет выполняет следующие функции:
-участвуетв установленном порядке в разработке проектов планов и программсоциально-экономического развития Крестецкого муниципального района в частисвоих полномочий и их реализации;
-разрабатываетв установленном порядке проекты муниципальных правовых актов местногосамоуправления Крестецкого муниципального района по вопросам, относящимся ккомпетенции Комитета;
-разрабатываети представляет в Администрацию района в установленном порядке предложения впроект консолидированного бюджета муниципального района;
-осуществляетполномочия главного распределителя и получателя бюджетных средств, главногоадминистратора доходов бюджета муниципального района в соотвествии сдействующим законодательством;
-определяетзадания по предоставлению муниципальных услуг населению для подведомственныхучреждений;
-формирует,размещает и контролирует исполнение муниципального заказа на библиотечноеобслуживание населения, организацию досуга и обеспечение жителей услугамиучреждений культуры, иные виды культурного обслуживания населения, обеспечениеусловий для развития народного и самодеятельного творчества, молодежных инициативв пределах своей компетенции;
-разрабатываетпредложения по установке цен и тарифов на продукцию (услуги) подведомственныхучреждений;
-организуетподготовку и переподготовку кадров, квалификационную аттестацию работниковподведомственных учреждений и организаций, методическое обеспечение ихдеятельности;
-координируетучастие подведомственных учреждений в комплексном социально-экономическомразвитии Крестецкого муниципального района;
-взаимодействуетс отраслевыми и функциональными органами Администрации района, органамиместного самоуправления иных муниципальных образований по вопросам культуры имолодежной политики;
-организуетсбор статистических показателей, характеризующих состояние сферы культуры имолодежной политики муниципального района, и представляет указанные данныеорганам государственной власти в порядке, установленном ПравительствоРоссийской Федерации;
-призаключении соглашений о передаче муниципальному району части полномочий органовместного самоуправления населения участвует в подготовке и согласованиидокументов по сфере культуры и молодежной политики;
-рассматриваетв установленные сроки письма, предложения, заявления, жалобы граждан повопросам, относящимся к компетенции Комитета;
-утверждаетпорядок стимулирования руководителей, коллективов и отдельных работников,добившихся лучших результатов;
-рассматриваетходатайства и вносит в соответствующие органы представления о награждениигосударственными наградами работников комитета и подведомственных учреждений,присвоения им Почетных званий, других поощрений;
-выполняетиные функции в сфере культуры и молодежной политики в соответствии сзаконодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами областныхорганов государственной власти, Уставом Крестецкого муниципального района.
Основныенаправления развития культуры Крестецкого района определены следущиминормативно правовыми актами:
-КонституциейРоссийской Федерации;
-Федеральнымзаконом «Основы законодательства Российской Федерации о культуре»;
-Федеральнымзаконом «Об образовании»;
-Федеральнымзаконом «О библиотечном деле»;
— Федеральным законом «О музейном фонде Российской федерации и музеях вРоссийской Федерации»;
-Федеральнымзаконом «Об объектах культурного наследия (памятниках истории и культуры)народов Российской Федерации;
-Областнойцелевой программой «Культура Новгородской области»;
-Районнойцелевой программой «Сохранение и возрождение культурного наследия, реализациимолодежной политики, развитие физической культуры и спорта В Крестецком районена 2007-2010 годы»;
-Муниципальнойцелевой программой «Комплексные меры противодействия наркомании, токсикомании,алкоголизму и табакокурению в Крестецком районе на 2010-2012гг»;
-Муниципальнойцелевой программы «Патриотическое воспитание населения района на 2009-2010гг.»;
-Муниципальнойцелевой программы « Организация летнего отдыха и занятости несовершеннолетних вКрестецком муниципальном районе 2009-2011гг.»;
-Областнойцелевой программой «Молодежь Новгородской области»;
-Инымифедеральными, областными и муниципальными нормативными правовыми актами.
Исходяиз задач, которые стоят перед Комитетом, выстроена структура управления сферойкультуры и молодежной политики Крестецкого района. (См. Рисунок 1) Штатнаячисленность комитета составляет 12 человек, из них 3 муниципальные служащие,включая председателя комитета, заместителя председателя и ведущего специалиста,3 единицы специалиста централизованной бухгалтерии, 3 специалиста культуры и 3технический персонал.
/>

Рис. 1.Структура Комитета
Основныминаправлениями деятельности Комитета, действующего на основании Положения,утвержденного решением Думы муниципального района от 25 июня 2009г. № 456являются: организация библиотечного обслуживания населения межпоселенческимибиблиотеками, комплектование их библиотечных фондов, создание условий дляобеспечения поселений, входящих в состав муниципального района, услугами поорганизации досуга и услугами учреждений культуры, создание условий доляразвития местного традиционного народного художественного творчества впоселениях, входящих в состав муниципального района, организация предоставлениядополнительного образования по направлению культуры и искусства на территорииКрестецкого муниципального района, организация отдыха и занятости детей иподростков в каникулярное время, организация и осуществление мероприятиймежпоселенческого характера с детьми и молодежью, управление учреждениямикультуры, молодежной политики (далее подведомственные учреждения).
Работус население в муниципальных образованиях района осуществляют 5 муниципальныхучреждений культуры. (См. Рисунок 2)Комитет культуры и молодежной политики
 
  Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детская школа искусств» Муниципальное учреждение культуры «Крестецкая межпоселенческая культурно-досуговая система» Муниципальное учреждение культуры «Крестецкая межпоселенческая библиотека» Муниципальное учреждение культуры «Крестецкий районный краеведческий музей» Муниципальное учреждение культуры «Районный центр народного творчества» /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис. 2Структура подведомственных учреждений Комитета
Общееколичество культурно-досуговых учреждений 22 сетевые единицы, которые входят всостав 2 юридических лиц. С 1 января 2010 года было создано муниципальноеучреждение культуры «Районный центр народного творчества».
Числобиблиотек составляет 21 сетевая единица, которые входят в состав 1 юридическоголица.
Количествомузеев составляет 2 сетевые единицы, которые входят в состав 1 юридическоголица.
Всистеме дополнительного образования детей работает 1 детская школа искусств состатусом юридического лица.
Характеристикадеятельности Комитета может быть сформулирована основными целями деятельности,а именно:
-сохранениекультурного наследия и развития культурного потенциала района;
-поддержкаи сохранение лучших традиций и достижений национальной культуры;
-развитиеи укрепление инфраструктуры отрасли, обеспечение условий для доступа граждан ккультурным и информационным ресурсам районных музейных и библиотечных фондов,включение района в единой информационное и культурное пространство.
-продвижениетерритории района
Для достиженияпоставленных целей были реализованы мероприятия, направленные на:
-учет,сохранение и эффективное использование историко-культурного наследияКрестецкого муниципального района;
-организациюбиблиотечного, музейного обслуживания и культурно-досуговой деятельности,кинообслуживание населения района;
-укреплениефондов музеев и библиотек;
-организациюдополнительного образования детей в сфере культуры;
-поддержкународных промыслов, традиционной народной культуры;
-адаптациюсферы культуры к рыночным условиям, увеличение внебюджетных поступлений отдеятельности учреждений культуры;
-сохранениеи обновление кадрового потенциала в сфере культуры;
-созданиеи продвижение конкурентноспособных культурных продуктов и услуг.
Наянварь 2011 года население Крестецкого района обслуживали 21 библиотека, вт.ч.1-районная,1- детская..
В 2010году на одну библиотеку приходилось в среднем 723 жителя (в 2009 году 727жителя). Снижение объясняется уменьшением количества жителей района. (См.приложение 5)
В 2010году читателями библиотек являлось 9372 чел.- 61,7 % населения области (в 2009году 61,2%). (См. Рисунок 3)

/>
Рис. 3.Динамика изменения количества читателей в 2008-2010 годах (в % к общейчисленности)
Среднеечисло читателей на 1 библиотеку составило 446 человека (2009 г.- 445 человек на 1 человека больше). Число читателей детей увеличилось на 1 человека исоставило 1583 человека.- 16,9 %от общего числа пользователей. Книговыдача побиблиотекам района увеличилась на 12658 экз. и составила 251488 экз.документов. Книговыдача детям увеличилась на 6 экз. и составила 44982 экз.документов. Увеличилось количество посещений библиотек на 1954 человека.
Пополнениебиблиотечных фондов проходило за счет федерального, регионального имуниципального бюджетов. Всего на подписку и комплектование книжных фондов избюджетов различных уровней, внебюджетных источников в 2010 году израсходовано464,4 тыс. рублей. В среднем на 1 читателя на комплектование израсходовановсего 49,5 рублей. В библиотеки района в минувшем году поступило 4075 экз.документов.
Сетьучреждений культурно — досугового типа Крестецкого района включает 21учреждение, из них в сельской местности работают 18 учреждений. Различнымиформами постоянного участия в культурно — досуговой деятельности занято более21 % населения района.
В 2010году в учреждениях культуры района действовали 227 клубных формирования, счислом участников 3198 человек. В среднем, количество участников в формированиисоставило 14 человек. Число клубных формирований за последние годы имееттенденцию к увеличению (2009г.-12 чел.), что свидетельствует о востребованностиданных услуг у населения. Из 227 клубных формирований 6 коллективов (3%) имеютзвание «Народный (образцовый) самодеятельный коллектив.
Всего вучреждениях культурно — досугового типа в 2010 году было проведено 5451мероприятие. От общего количества мероприятий — только 3123 или 57% былопроведено на платной основе. В целом есть рост количества проводимых культурно- досуговых мероприятий – на 113 мероприятия, в то же время число мероприятийна платной основе остается на уровне 2009 года. (См. Рисунок 4)
/>
Рис. 4.Динамика изменения количества культурно — досуговых мероприятий в 2008-2010годах (в % к общему количеству)
 В 2010году кинопоказ осуществлялся 6 киноустановками, из — за отсутствиякиномехаников не работали 4 киноустановки (д. Зайцево, д. Соменка, д. НовоеРахино, д. Лякова). В сравнении с прошлым годов увеличилось количествокиносеансов на 27 сеансов. Число посещений киносеансов в 2010 году составило11606 чел., из них дети 7188 чел. За год количество посещений киносеансовувеличилось на 7 человек. Количество кинопосещений увеличилось за счеткинопоказов в кинотеатре «Русь».
Внастоящее время на территории района музейную деятельность осуществляют 1краеведческий музей и 1 филиал. Основа любого музея – это фонды. На хранении вмузеях района находится около 80 предметов. Музеями проводилась выставочнаядеятельность (12 выставок). Увеличилась общая посещаемость музеев в сравнении с2009 годом на 455 чел., в связи с увеличением потока туристов из г.В.Новгорода, после рекламной работы по увеличению выездного туризма. (См.Рисунок 5)
/>
Рис. 5.Динамика общей посещаемости музеев в 2008-2010 годах (в % к общей посещаемости)
В2009-2010 учебном году в учреждении дополнительного образования детей обучалось257 человек, что на 40 человек больше, чем в 2008-2009 году. Это связано споявлением дополнительного класса по хореографии, гитары и живописи. (См.Рисунок 6).
Контрольза финансовым и эффективным использованием материальных и финансовых ресурсовосуществляется в виде своевременных расчетов по обязательствам. Принципрезультативности и эффективности использования бюджетных средств заложен вст.34 Бюджетного кодекса. Российской Федерации. При составлении смет Комитет иподведомственные учреждения исходят из необходимости достижения заданныхрезультатов и использованием наименьшего объема средств или достижениянаилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.Осуществляется повышение доли заказов путем запроса котировок, погашение частизатрат за счет средств, полученных от приносящей доход деятельности,оптимизация сети численности муниципальных учреждений. (см. Приложение 2)

/>
Рис. 6.Динамика количества обучающихся в ДМШ в 2008-2010 годах, (в % к общемуколичеству)
Финансированиесферы культуры осуществляется из различных источников: областного,муниципального бюджетов и федеральных источников (федеральных программ), атакже внебюджетных средств.
Бюджет,консолидированный бюджет сферы культуры и образования в 2010 году составил 31млн.771 тыс.280 рублей, что на 1,3% превышает показатель прошлого года за счетроста расходов на коммунальные услуги. Доля расходов за счет за счет средств отоказания платных услуг, безвозмездных поступлений в общем объеме расходов накультуру составляет 5,3% (1682,0 тыс. рублей).
В 2010году доля расходов на культуру в консолидированном бюджете района составила 7,6%, что ниже уровня 2009 года на 0,5 % (2009- 8,1%), в целом по финансированиюсферы культуры снижения не произошло, снижение объясняется увеличением расходовпо консолидированному бюджету района.
В 2011году из консолидированного бюджета района на сферу культуры планируетсянаправить 27232,4 тыс. руб.
Лимитыбюджетных обязательств комитета и подведомственных учреждений доведены в сумме31 771 280руб 00 коп.
Кассовыерасходы по состоянию на 01 января 2011 года, исполнены на 99,63%. (См. Рисунок 7)

/>
Рис. 7.Динамика исполнения кассовых и фактических расходов бюджета Комитета в2008-2010 годах, (в тыс. руб.)
Болееподробная динамика изменения объемов финансирования кассовых расходов ифактически произведенных расходов за 3 года приведена в (См. Приложение 6)
Изтаблицы видно, что в динамике лет в целом по комитету наблюдается увеличениефактических расходов по отношению к 2008 году, в связи с увеличением цен ирасценок на услуги. В комитете в 2010 году производились расходы намероприятия, связанные с реализацией муниципальных целевых программ, по которымбыли утверждены бюджетные средства в сумме 1114,5 тыс. рублей. Что в сравнениис 2009 годом больше на 316,6 тыс. руб. Увеличение финансирования целевыхпрограмм произошло за счет увеличения средств на программу «Сохранение ивозрождение культурного наследия, реализация молодежной политики и развитияспорта», в связи с празднованием 65-летия окончания ВОВ, и принятием муниципальнойдолгосрочной программы «Энергосбережение на территории Крестецкогомуниципального района на 2010-2014года».
Изданных, приведенных в таблице, видно, что финансирование целевых программ в2010 года осуществлялось в полном объеме. (См. Приложение 7).
2.2 Исследование генезиса конфликтных ситуаций ворганизации
Впервую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии вкаких-либо документах.
Послетого, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется,анализ проводили путем включенного наблюдения и опроса в естественных условиях.
При исследованиигенезиса конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики мыпровели анализ количественного и качественного состава работников Комитетаоценили их соответствие. Изучение структурных сдвигов в составе персоналапозволило выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (См.таблицу 2.1).
Изданных таблицы 2.1 видно, что численность персонала в 2010 году по сравнению с2008 годом уменьшилась на 6 человек или на 33.3 %. В том числе численностьведущих специалистов уменьшилась на 2 человек или на 50 %. Это свидетельствуето сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.
Квалифицированныйуровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опытаработы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров мырассмотрели изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту.Представим возрастную структуру Комитета путём группировки (См. таблицу 2.2.).
Таблица2.1 Структура Комитета на 2008-2010 гг.Категория занятых (должности) 2008 год 2009 год 2010 год 2010 год в % к 2008 году. Председатель комитета 1 1 1 100 Заместитель председателя комитета 1 1 1 100 Главный специалист 2 2 2 100 Ведущий специалист 4 4 2 50 Специалист 2 - - Инженер по ремонту телерадио аппаратуры 1 1 1 100 Главный бухгалтер 1 1 1 100 Зам. начальника отдела 1 1 1 100 Секретарь-машинист 1 1 1 100 Водитель автомобиля 1 1 1 100 Методист 3 2 1 33.3 ИТОГО 18 15 12 66.7
Болеенаглядна структура работников Комитета на конец 2010 года представлена (См.Рисунок 8)
/>
Рис. 8.Структура персонала Комитета на конец 2010 года (в % к общей численности)
Изданных табл.2.2 видно, что в Комитете наибольшая процентная доля приходится ввозрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращениядоли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительноувеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.
Вдальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работыпредприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степеньюквалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны,чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

Таблица2.2 Возрастная структура работников Комитета 2008- 2010 г.г.(в % к общей численности)Возраст (лет) 2008 год 2009 год 2010 год 20-29 5,6 6,7 8,3 30-39 33,3 33,3 16,7 40-49 22,2 20 33,3 50-54 33,3 33,3 16,7 55 и старше 5,6 6,7 25
Изобразимвозрастную структуру работников Комитета на конец 2010 года (См. Рисунок 9)
/>
Рис. 9.Возрастная структура работников Комитета на конец 2010 г (в % к общей численности)
Далеемы проанализировали состав рабочей силы предприятия по опыту работы (См.рисунок 10).
Нарисунке 10 видно, что большинство сотрудников (83%) имеют опыт работы более 10лет, 17% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет. Сотрудников без опытаработы и до 5 лет в Комитете нет. Это говорит о высокой квалификации персоналав Комитете, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновлениякадрового состава.

/>
Рис. 10.Характеристика работников Комитета по опыту работы (в % к общей численности)
Дляхарактеристики движения рабочей силы мы рассчитали и проанализировали динамикуследующих показателей:
— коэффициент оборота по приёму (/>)
/>/>
2008год: 1/18=0,06
2009год: 1/16=0,06
2010год: 2/13=0,15
— коэффициент оборота по выбытию(/>)
/>
2008год: 4/18=0,22
2009год: 4/16=0,25
2010год: 5/13=0,38
Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота нераскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы мы проанализировалиещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации трудаи быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести(/>):
/>
2008год: 2/18=0,222
2009год: 4/16=0,250
2010год: 4/13=0,308
Коэффициенттекучести кадров в Комитете культуры достаточно высок (30,8 %), но, как видноиз таблицы 2.3. с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с2008 годом он изменился на 8,6 %).
В 2008году были сокращены два специалиста централизованной бухгалтерии комитета, всвязи с введением самостоятельного бухгалтерского учета муниципальнымиучреждениями культуры. Это плохо сказалось на работе централизованнойбухгалтерии, возникает много конфликтных ситуаций при своде отчетов. Бухгалтерамуниципальных учреждений сдают неточные данные, не в срок, не проводят анализэтих данных.
Таблица2. 3
Анализдвижения работников Комитета за 2008 – 2010 гг№ Показатели 2008 год 2009 год 2010 год 2010 год в % к 2008 году 1 Состояло по списку на начало года 21 18 15 71,4 2 Принято 1 1 2 200 3 Выбыло 4 4 5 125 В том числе: 3.1. неинтересная работа 1 1 3.2. переезд на другое предприятие 1 1 4 400 3.3.неудовлетворительная заработная плата 2 3.4.нарушениетрудовой дисциплины 3.5. по сокращению штатов 2 1 50 4 Состояние по списку на конец года 18 15 12 66,7 5 Среднесписочная численность рабочих кадров 18 16 13 72,2 6 Коэффициент оборота по приёму 0,06 0,06 0,15 – 7 Коэффициент оборота по выбытию 0,22 0,25 0,38 – 8 Коэффициент текучести 0,222 0,250 0,308 –
Путемстороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность вотношениях. Работники Комитета ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному.Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, егоследует протестировать. Поэтому было решено провести исследованиесоциально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялисьдве методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведениюК. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.
Длявыявления типичных форм поведения работников Культуры в конфликтных ситуациях,мы провели специальную методику – «Опросник диагностикипредрасположенности личности к конфликтному поведению», К. Томаса. В своемподходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только наразрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим,К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формыповедения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являютсяболее продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулироватьпродуктивное поведение. (см. приложение 8). Знание склонности каждого членаколлектива к тому или иному способу решения конфликта во многом можетопределить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.
Врезультате было установлено, что респонденты используют в своей деятельностипрактически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов убольшинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.Работники Комитета, использующие тактику избегания, игнорирует, само наличие конфликта,считает, что разногласий нет и поэтому, воздерживается от споров, дискуссий,возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Ситуация: ВКомитете один из респондентов (ведущий специалист), при появлении проблемы беретбольничный. В основном это происходит при сдаче отчетов.
Уодного респондента преобладает тактика приспособления. Работники Комитета,использующие тактику приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегаясобственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящейстороны. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы кпассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворитьпротивника или просто «сдаться». Ситуация: Водитель, находясь в подчинении главногоспециалиста, избегает конфликтной ситуации, но и не стремится разрешить ееконструктивно. Идет на уступки, жертвует собственными интересами. Такая тактикау водителя из-за боязни потерять работу.
 И поодному тактика компромисса и сотрудничества. Сотрудничество кооперация,основанная на полном удовлетворении интересов всех участников конфликта. Однакоэтот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазиии концентрации других ресурсов, занимает много времени, так как подразумевает,что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетвореныинтересы другой стороны. Ситуация: Главный бухгалтер не забывает о своихинтересах, но при этом учитывает и интересы другой стороны. В подчиненииКомитета пять подведомственных учреждений, и там работаю бухгалтера. Наглавного бухгалтера Комитета возложен контроль, при появлении проблемыприбегает сам и заинтересовывает бухгалтеров поиску истинных причин разногласийсовместной выработке решения, удовлетворяющего всех.

Таблица2.4
Результатыдиагностики по методике Томаса№ испытуемого Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 1 5 8 8 9 2 1 7 8 9 5 3 5 1 7 11 6 4 4 6 6 10 4 5 1 7 4 10 8 6 2 6 9 9 8 7 5 7 5 8 5 8 5 1 9 10 5 9 1 6 6 10 7 10 2 4 8 11 5 11 4 6 5 12 3 12 3 10 4 8 5 итого 33 66 79 116 70
Компромисс– готовность к взаимным уступкам; в этом случае обе стороны проигрывают, таккак добровольно отказываются от своих интересов. Результат компромисса — различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон.Ситуация: Главный специалист КМЦ готов в некоторой степени поступитьсясобственными интересами, если другая сторона, участвующая в конфликте, идет нато же. Выполняет работу, не предусмотренную ее должностной инструкцией. (См.таблицу. 2. 4)
Болеенаглядно результаты диагностики по методике Томаса представлены (см. Рисунок 11)
/>
Рис. 11.Стратегии поведения работников Комитета по методике Томаса (в % к общейчисленности)
Таблица2.5
Результатыдиагностики самооценки конфликтности, баллы№ испытуемого Самооценка конфликтности (баллы) 1 41 2 21 3 41 4 21 5 26 6 26 7 28 8 36 9 18 10 21 11 15 12 9
Полученныеданные позволили предположить, что использование тактики избегания может бытьвызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетомобразцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностикисамооценки конфликтности (См. Приложение 9).
Результатыэтого теста (См. таблицу 2.5) свидетельствуют о склонности респондентовизбегать конфликтных ситуаций.
Болеенаглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены (См.Рисунок 12)
/>
Рис. 12.Результаты диагностики самооценки конфликтности (в % к общей численности)
Дляподтверждения гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле
/>
Где /> - сумма квадратов разностей рангов,
/> — число парных наблюдений
Врезультате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения иконфликтностью личности. Коэффициент корреляции (r=-0,69)показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томасаотвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения пошкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкалерангов. На практике это означает, что конфликтные личности выбираютсоперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Этоподтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степеньюконфликтности личности — неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитаютуход от конфликта.
Таблица 2.6 Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и степени конфликтности личности
№ п/п
Стратегия избегания, баллы
Самооценка конфликтности, баллы
Ранги по стратегии избегания
Ранги по самооценке конфликтности
Разность рангов, d
d2
1 8 41 4
14
10 100
2 9 21 6,5
6
-0,5 0,25
3 11 18 12,5
3,5
-9 81
4 10 21 9,5
6
-3,5 12,25
5 10 24 9,5
8
-1,5 2,25
6 9 26 6,5
9
2,5 6,25
7 8 28 4
10,5
6,5 42,25
8 10 36 9,5
12,5
3 9
9 10 18 9,5
3,5
-6 36
10 11 21 12,5
6
-6,5 42,25
11 12 15 14
2
-12 144
12 8 9 4
1
-3 9
∑d2 = 484.5
r = 1 — 6 * 484, 5 = -0, 69
12 (122-1)
Помимоэтого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкалерангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействиясотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества исамооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными,склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.
Такимобразом, из результатов исследования в Комитете можно сделать следующие выводы:
Существуетвзаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегиейповедения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкойсамооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества вконфликте (по методике К. Томаса). Сотрудники, которых воспринимаютнеконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса).
Причинойконфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне можетявляться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желаниеудовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровнескрытых мотивов.
По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.
Далеемы провели групповое, сплошное анкетирование работников Комитета. (См.Приложение 10).
Анкетированиеиспользовали с целью получения психологической информации, а социологические идемографические данные играли лишь вспомогательную роль. При помощи методаанкетирования с наименьшими затратами получили высокий уровень массовостиисследования. Особенностью этого метода его анонимность (личность респондентане фиксировалась, фиксировались лишь его ответы).                                
Навопрос о месте конфликтов в трудовой деятельности 10 % респондентов ответили,что конфликты занимают важное место, 70 % опрошенных не придают им большоезначение, для 20 % респондентов конфликты являются малозначительным фактом (См.рисунок 13).
/>
Рис. 13.Место конфликтов в трудовой деятельности
Приответе на вопрос, с какими конфликтными ситуациями сталкиваются сотрудникиКомитета, 80 % респондентов ответили, что основной вид конфликтов — этоконфликты производственного характера, 10% респондентов решили, что этоконфликты личного характера и 10 % конфликты с гражданами (См. рисунок 14).

/>
Рис. 14.Виды конфликтов в трудовой деятельности
Однимиз важных вопросов был вопрос об эффективности мероприятий по регулированиюконфликтных ситуаций. 60 % опрошенных ответили, что мероприятия порегулированию конфликтных ситуаций проводятся эффективно, 30 % затруднилисьответить на вопрос, 10% считают, что мероприятия неэффективны. (См. рисунок 15)
Навопрос о нарушениях трудовой и технологической дисциплины, 35 % респондентовответили, что это опоздание на работу, по 20 % ответов приходятся на нарушениеправил техники безопасности, по 10 % нарушение правил внутреннего распорядка,по 35 % — приходятся на халатность.
/>
Рис. 15.Эффективность мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций (в %)

/>
Рис. 16.Отношение работников к наказаниям за нарушение трудовой дисциплины (в %)
Навопрос об отношении к наказаниям за нарушения трудовой дисциплины, 50%респондентов ответили, что поддерживают наказания, 50% отрицательно относятся кнаказаниям за правонарушения (См. рисунок 16).
Чтокасается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторовпроизводительности труда, в Комитете такие конфликтные ситуации наблюдаются.   
Какиеотношения у вас с коллегами по работе, на этот вопрос 90 % респондентовсчитают, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками, 10 %считают, что отношения между сотрудниками плохие.
 2.3 Типология причин возникновения конфликтных ситуаций и способов ихразрешения
Длявыявления причин организационных конфликтов в Комитете было проведеноанкетирование сотрудников (См. приложение 11), в котором приняло участие 12человек.
Частотавозникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 17.

/>
Рис. 17.Динамика трудовых споров в Комитете культуры
Такимобразом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 1 человек (8 %работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 3 человека(25%) – часто, 6 человек (50%) отметили, что конфликтные ситуации достаточноредки, и 2 человек (17%) утверждают, что столкновения очень редко возникают впроцессе работы.
Делаемвывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникаютдостаточно редко.
Поитогам анкетирования мы выяснили, (См. приложение 8) что причины конфликтов в Комитете:
67%подчеркнули наличие личных претензий и амбиций работников;
8 %сотрудников отметили недовольство условиями труда;
17 % недовольнызаработной платой
8%опрошенных недовольны руководителем.
Данныеанкетирования представим в виде рисунка (См. рис.18).
Такимобразом, мы видим, что большинство сотрудников (67%) считают главной причинойорганизационных конфликтов наличие личных претензий и амбиций работников:неумение контролировать свое эмоциональное состояние, так как большая часть работниковтворческие личности.

/>
Рис. 18.Результаты анкетирования
Вывод:Так как в Комитете работники с различными чертами характера большая частьтворческие личности, взглядами и ценностями они не в состоянии ладить друг сдругом.
Неадекватнаясамооценка своих возможностей и способностей, бывает как завышенной, так изаниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватнойоценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова. Стремлениедоминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно. Вкомитете у главного специалиста очень завышена самооценка своих возможностей испособностей, при решении любого даже простого вопроса, возникают конфликты,где задействованы большая часть работников Комитета.
Консерватизммышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции.Главный бухгалтер, работая в Комитете 30 лет, неохотно соглашается нанововведения, что приводит к конфликтам. Излишняя принципиальность ипрямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказатьправду в глаза. Заместитель председателя, обладая, такими качествами какпрямолинейность высказываний создает конфликтные ситуации с вышестоящимруководством. Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность,агрессивность, упрямство, раздражительность. Это присуще экономисту Комитета,вспыльчивость и раздражительность приводит к конфликтам с руководством иработниками Комитета и бухгалтерами подведомственных учреждений.
Так,одни работники Комитета считают ценностью интересную и содержательную работу. Адругие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом.Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельностиприводит к конфликту. Профилактическими мерами предупреждения данного типаконфликтов в Комитете являются выделение и культивирование у работников техценностей, которые способствуют успешному функционированию организационныхструктур и их элементов. В Комитете это организация досуга населения.Ориентирование всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизмв отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений ит.д.
17 %работников выразили недовольство заработной платой.
Вывод:Заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей,специалистов и служащих и штатному расписанию, таких претензий в Комитете бытьне должно.
И 8 %отметили недовольство условиями труда:
— устаревшее оборудование;
— неудовлетворительное состояние рабочих мест;
— возможность травматизма в процессе работы.
А также8% опрошенных работников недовольны руководителем.
Согласнорезультатам анкетирования (См. рисунок 19), стиль руководителя Комитета.

/>
Рис.19. Характеристика стиля управления Председателя Комитета культуры
Порисунку 19 мы видим, что:
— 33,3%опрошенных считают, что Председатель Комитета тщательно планирует работу, т.е.составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графикивыполнения работ.
-25%опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясьс подчиненными.
-8 %опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных.
-16,7%работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.
— 16,7% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгойдисциплины на рабочем месте.
Такимобразом, мы видим, что руководитель сочетает демократический стиль управления иавторитарный.
Такимобразом, делаем вывод, что 25% сотрудников, указавших причиной организационныхконфликтов единоличное принятие решенийруководителя, не советуясь с подчиненными.
Итак,причинами организационных конфликтов Комитете являются:
— личных претензий и амбиций работников;
— недовольство условиями труда;
— недовольство заработной платой
— недовольство руководителем.
Рассчитаемкоэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующейформуле:
К = (x1+ x2 + x3 + x4) / n
Где К –коэффициент социальной напряженности;
х1 –личные претензии и амбиции работников (доля неудовлетворенности);
х2 –условия труда (доля неудовлетворенности);
х3 –заработная плата (доля неудовлетворенности);
x4 – неудовлетворенностьруководством (доля неудовлетворенности);
n – количество факторов,вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.
Такимобразом
К =(0,67+0,08+0,17+0,08)/1=1
ЗначениеК = 1 соответствует неудовлетворенности 100% от количества опрошенных, чтосвидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности втрудовом коллективе Комитета.
Итак,согласно проведенному нами изучению мнений и ситуации в Комитете основнымитипами конфликтов в Комитете являются: личных претензий и амбиций работников,недовольство условиями труда, недовольство заработной платой, недовольстворуководителем.2.4 Работа руководства Комитета по улучшениюсоциально-психологического климата в организации
В ходеопроса руководства Комитета было выявлено, что для них крайне важно, чтобысоциально-психологический климат в Комитете оказывал благоприятное воздействиена качество совместной деятельности сотрудников. (См. Приложение 12)
Условиемэффективной деятельности по улучшению социально-психологического климата вКомитете для руководства Комитета является:
— понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
— формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам ворганизации;
— обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
— умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
— наличие навыков управления конфликтными явлениями;
— умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
— умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
— умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
— наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Деятельностьруководства Комитета в урегулировании конфликта заключается в следующем.
ПредседательКомитета выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третьясторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Егодеятельность как посредника включает анализ ситуации и урегулированиеконфликта.
Анализконфликтной ситуации состоит в следующем:
— получение информации о конфликте;
— сборданных о нем;
— анализ полученной информации;
— проверка ее достоверности;
— оценка конфликтной ситуации.
Информацияо конфликте до руководства Комитета поступает по разным каналам. Председательсам является свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один изучастников или оба обращаются к руководству с просьбой помочь решить проблему.Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то председательпрекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Сборданных о конфликте. Источниками информации являются оппоненты, председательпоочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижениюих негативных эмоций, по отношению друг к другу.
Прианализе конфликтной ситуации Председатель выявляет суть проблемы, в чемзаключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта.Оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесеноппонентами друг другу. Выявляет все причины и повод конфликта, постояннопроверяет достоверность получаемой информации, уточняет и дополняет ее,используя личные наблюдения.
Председательтакже оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и егопоследствия при различных вариантах развития, оценивает свои возможности поурегулированию конфликта.
Дляэффективного урегулирования конфликта Председатель выбирает следующие подходы:
— первый заключается в том, что Председатель ориентируется на роль посредника вконфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей,снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностныхконфликтов, а именно: необходимость принятия решения побуждает руководителя кпоиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческихотношений; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другойстороны негативные реакции в адрес «арбитра»; принятие решения руководителемзакрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но невзаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, котороепредполагает договор между участниками, нет.
— второй подход, заключается в том, что Председатель ориентируется на рольарбитра и посредника, а дополнительно — роль третейского судьи, помощника инаблюдателя.
Модель«арбитр» используется Председателем когда:
— председатель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом, одна из сторон явнонеправа, конфликт протекает в экстремальных условиях;
— нетвремени на детальное разбирательство конфликт кратковременный и незначительный.
Председательтакже выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуацииравенства должностных статусов участников конфликта, отсутствия четкихкритериев разрешения проблемы.
Реализациявыбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку ксовместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксациюокончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблемуна собрание коллектива.
Рассмотримна примере поведение руководителя в межличностных конфликтов, которые произошлив Комитете.
ВКомитете сократили работника отдела кадров, обязанности возложили на секретаря.Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, онасделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. Более опытныесотрудники ждали, когда она попросит помощи и считают её поведениенеуважительным и заносчивым. В свою очередь, сотрудница считает, что самадолжна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от болееважных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. Налицо явно скрытый конфликт.
Чтобыситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бына работе, председатель Комитета и его заместитель провели открытую беседу совсеми участниками конфликта.
Структурабеседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательнаяхарактеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем – предложениеизложить свою версию события.
Следующийшаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не обучастниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.
Длятого чтобы предупредить обострение конфликта, председатель и его заместительпровели деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 кто поддерживаетсекретаря; 2 – кто является её ярым противником. Причём и в первой, и во второйгруппе было равное количество человек. Поскольку это игра, то председательобъяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимоот подлинного отношения к ней. Главное – провести своего рода «мозговой штурм»:использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы.Рядом с руководителем находилось место новой сотрудницы.
В самомначале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся вколлективе относительно работы секретаря. Всё записывалось. Затем вторая группа«за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и теположительные моменты, которые были проявлены секретарем в период работы. Этотакже фиксировалось. После этого слово представилось самой сотруднице, котораявысказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель наосновании данных записанной дискуссии, попросила участников продумать всевозможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. ПредседательКомитета призывала не принимать радикальные меры – уволить сотрудницу, апопытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждениябыло принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока онаполностью не войдёт в курс дела.
Такаяпозиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал своюзначимость и причастность к общему делу.
Вданном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта кроли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликтвряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.
Впримере, приведенном выше, руководство Комитета эффективно справилось сконфликтной ситуацией и разрешило ее. Однако нельзя однозначно сказать, что вподобная конфликтная ситуация разрешится также эффективно. Поэтому эффективноймерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовкируководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, какпредотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.
Следуетотметить, что у руководствующего состава Комитета культуры нет специальногопсихологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтомпроисходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.
Какправило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываютсятесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.
Соответственнои стратегию управления конфликтом руководство Комитета выбирает с точки зренияоптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации. Конфликтнымпроцессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможностьпредвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протеканияконфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальномуразрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должныбыть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровеньвзаимоотношений между сотрудниками, положительное состояниесоциально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появленияконфликтных ситуаций.
Руководительв конфликтной ситуации может оказаться как субъектом, так и посредником.Главное средство в разрешении конфликтов – это действия руководителя.Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этомон четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Проведемопрос работников об участии руководителя в конфликтных ситуациях (см.приложение 10). На вопрос об участии руководителя в конфликте, 90 % респондентовответили, что руководитель, как правило, участвует в конфликте, 10 %респондентов отметили пассивность руководителя в участии конфликтов (См. рисунок20)
/>
Рис. 20.Участие руководителя в конфликте
ПредседательКомитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым вконфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять вконфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководительпостоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональныеконфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления илиадминистрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах,которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок. />/>
ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНОСТИ И ПУТИ СНИЖЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОМИТЕТЕКУЛЬТУРЫ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ/>3.1 Предложения попредупреждению и разрешению конфликтных ситуаций
Врезультате проведенного теоретического и эмпирического исследования можносделать следующие выводы о причинах, возникающих в Комитете конфликтов и, какследствие, необходимости внедрения рациональных элементов управленияконфликтами.
Косновным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:
— личные претензий и амбиций работников;
— недовольство условиями труда;
— недовольство заработной платой
— недовольстворуководителем.
Поэтомудля управления конфликтами и минимизации их негативных последствий предложимнекоторые рекомендации.
Главнойпроблемой является социально-психологическая напряженность в Комитете. Это,несомненно, отражается на результатах работы Комитета в целом. Чтобы такихпроблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализациипсихологического состояния сотрудников.
Длясвоевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояниеколлектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивостькаждого члена коллектива.
В связис этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижениюконфликтов в трудовых коллективах:
1.Главным решением по профилактике конфликтов в Комитете является укреплениекорпоративной культуры в коллективе.
Результатыанонимного опроса общественного мнения в Комитете дали нам следующие результаты(См. Таблицу 3.1)
Таблица3.1
Переменыза последние три года в коллективе Комитета культурыКакие перемены Вы отмечаете за последнее время в нашем коллективе? Да (%) 1.улучшилась психологическая обстановка 33 2.увеличилась зарплата 8 3.больше внимания стало уделяться досугу 4.улучшилась организация труда 33 5.мне хочется работать 8 6.не произошло никаких перемен 18 7.все меняется только в худшую сторону 8.другое (напишите, что именно) 9.затрудняюсь ответить
Данныесвидетельствуют о благополучных тенденциях: обстановка коллектива улучшается,большинство трудится с настроением.
По результатам исследования взаимоотношений в коллективеКомитета следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны иметьвозможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия безстраха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективахне избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, небоясь столкновения взглядов и конфликтов.
В связи с этим можно рекомендовать руководству Комитетастимулировать развитие неформальных отношений между сотрудниками Комитета:
— всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющиеотношение к деятельности предприятия: годовщины, день культработника, получениесотрудниками благодарностей, победы на каких-либо профессиональных выставках иконкурсах);
-регулярно применять методы коллективного обсужденияпроблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывалигрупповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точкузрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытымии в неформальных отношениях).
Вышеперечисленные меры помогут сформироватькорпоративный дух в коллективе и улучшат микроклимат.
2.Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления,предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований крезультатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом;наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правилвыполнения работы. Не должно быть противоречие между функциями, входящими вкруг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать потребованию руководителя.
3.Сотрудники должны иметь перспективы роста. Если перспектив не будет, то сотрудникибудут работать без энтузиазма, а трудовой процесс станет для них тягостным ибесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. Мыпровели анализ количества сотрудников обученных на курсах повышенияквалификации в 2008-2010 годах. Результаты приведены в таблице 3.2.
Таблица3.2 Количество сотрудников прошедших обучение на курсах повышения квалификации(2008-2010 г.г.), чел№ Показатели 2008 год 2009 год 2010 год 1 Обученные сотрудники 3 2 4
Болеенаглядно количество работников Комитета прошедших курсы повышения квалификациипредставлен (См. Рисунок 21).
Такимобразом, делаем вывод, в 2010 году по сравнению с 2008 годом в Комитетеобучилось на 1 человека больше. Приповышении квалификации сотрудников за счет организации, они чувствуют своювостребованность и ввиду этого, повышается производительность их работы.Например, обучающие семинары по бухгалтерскому учету дают специалистам Комитетаиспользовать в своей работе последние разработки и достижения в бухгалтерскомучете.
/>
Рис. 21.Количество сотрудников Комитета прошедших обучение на курсах повышенияквалификации (2008-2010 г.г.), чел
4.Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога дляразрешения конфликтных ситуаций в Комитете.
Конфликтнуюкомиссию наделить соответствующими полномочиями; обучить членов комиссии новымметодикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов,анкет и сводных таблиц.
Дляэффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудниковнеобходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психологаобъясняется следующими факторами:
— именно психолог может оказать квалифицированную помощь        ;
— напсихолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактикеконфликтов;
— штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;
— вестификсацию конфликтных ситуаций в коллективе;
— участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типутемперамента, по складу ума, личностным характеристикам).
— разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
Психолог,работающий в организации на постоянной основе, чаще всего, является сотрудникомотдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме наработу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия сперсоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой,помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личныхпроблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативноститруда (персональным аттестациям).
Основнымизадачами штатного психолога в Комитете будут являться: снижение конфликтов ворганизации; устранение социально-психологической напряженности средисотрудников; уменьшение текучести кадров.
Психологвыполняет следующие должностные обязанности:
Изучаетвлияние психологических, экономических и организационных факторов а на трудовуюдеятельность работников организации в целях разработки мероприятий по улучшениюих условий труда и повышения эффективности работы.
Выявляетнаиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров,нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет путиустранения причин, их вызывающих.
Разрабатываетпрофессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих идолжностей служащих, определяемые влиянием производственной среды нанервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительноусловий оптимального использования личных трудовых возможностей человека сучетом перспективы развития его профессиональных способностей.
Готовитпредложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных наповышение производительности труда и удовлетворенности трудом. Участвует восуществлении мер по профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.
Разрабатываети применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологическогоклимата и стилей управления в компании и предоставляет руководствусистематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения. Участвуетв реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративнойкультуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе.
Консультируетруководителя по вопросам психологии управления, работы с персоналом иклиентами.
Отбираетадекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала ипроводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатовдиагностики и рекомендации руководителю. Проводит собеседования с соискателямии увольняющимися сотрудниками. Систематически проводит анализ обратной связи порезультатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимыемероприятия.
Выполняетотдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.
Рассчитаемзатраты на введение должности штатного психолога таблице 3.3.
Таблица3.3 Затраты на введение должности штатного психологаЗатраты Рублей в месяц Рублей в год 1. Заработная плата штатного психолога 7000 84000 В т.ч. НДФЛ 910 10920 3. Страховые взносы (34,2%) 2394 28728 4. Общехозяйственные расходы 540 6 480 5. Прочие расходы 320 3 840 Итого 10254 123048

Так какштатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, то введение этойдолжности не изменит организационную структуру предприятия.
Насегодняшний день в Комитете решение принимается непосредственно председателем,так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработкиприменяются в недостаточной степени.
5.Обязать руководителей Комитета и подведомственных учреждений изучить методыразрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческойдеятельности.
Так какКомитет является отраслевым органом Администрации Крестецкого муниципальногорайона и в своих действиях подчиняется Главе администрации муниципальногорайона, возглавляет Комитет председатель, назначенный на должность иосвобождаемый от должности Главой администрации района. Можно сделать вывод,что председателя обязать изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использоватьих в управленческой деятельности может Глава администрации района
6. Вцелях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразнопроведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, поповышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста.Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалистыпо проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшисьв группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится,как правило, за счет предприятия.
Консалтинговаякомпания «ЭКОбизнес» проводит выездные корпоративные тренинги в ВеликомНовгороде. В конце тренинга участники получают свидетельства, фотографии,сделанные на тренинге. Возможна запись работы на видео. Стоимость этихтренингов от 6000 рублей.
Наданный момент работники Комитета работают в программе «1С: Предприятие 7.0». В2011 году все бюджетные учреждения должны перейти на программу «1С: Предприятие8.0». Мы предлагаем использовать в работе Комитета программу ''1С: Зарплата иУправление Персоналом 8.0'' с модулем ''Психодиагностика'', разработаннымкомпанией 1С: ВДГБ совместно с группой преподавателей кафедр психологииличности и общей психологии факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова подруководством доктора психологических наук, профессора А.Н. Гусева.
Этотестирование можно использовать в Комитете при приеме сотрудника на работу илипри аттестации персонала. После проведения этих мероприятий результатытестирования, будут бесценной информацией. Рассмотрим следующую ситуацию,правильно подобранный сотрудник во время испытательного срока демонстрируетвысокую работоспособность и ответственность, а когда его принимают в штат, этотзапал пропадает. Вот тут можно изучить результаты тестирования и посмотреть,как стимулировать и поддерживать его активность. Или в коллективе зреетконфликт, как его предотвратить? Опять можно достать расшифровку тестов ипонять, как думают люди, участвующие в конфликте, на чем основана их позиция икак даже прямо противоположные точки зрения соединить, сняв напряженность. Спомощью тестов можно подобрать взаимодополняющих людей в команду для работы поновому проекту. Такие команды формируются из сотрудников, обладающихсоответствующими профессиональными знаниями, но через некоторое времяоказывается, что эти люди не могут работать совместно. Вместо того чтобыусиливать потенциал друг друга, они его понижают, и работа стоит на месте. Вэтом случае, обратившись к результатам тестирования, определив роли каждогочлена команды, можно выровнять последовательность взаимодействия в команде либоизначально подобрать людей с учетом их профессиональных качеств и личностныхособенностей.
Программа''Психодиагностика'' позволит Комитету самостоятельно получить достаточнополный психологический портрет сотрудников в любое время, сэкономив при этомзначительные средства и время. Кроме того, с помощью этой программы можносопоставлять результаты, полученные по разным психологическим тестам междусобой, с профилем ''идеального сотрудника'' и с персональными даннымисотрудника или кандидата на должность
Системаобеспечивает высокую конфиденциальность полученной психологической информации осотруднике. У руководства Комитета и работников отдела кадров появитсяинструмент для осуществления серьезной аналитической работы. Сравниваяпсихологические профили различных людей, оценивая характер динамики их индивидуально-психологическихособенностей, сопоставляя самые разнообразные сведения о сотруднике с еголичностным профилем, можно принимать взвешенные, аргументированныеуправленческие решения, обладающие высокой степенью прогностичности.
7.Необходимо усиление морального и материального, сколько денег потребуется?стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания междусотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.
Результатыопроса общественного мнения в Комитете дали нам следующие результаты (См.Таблицу 3.4.).
ИзТаблицы 3.4. видно, что 50% сотрудников отметили, что в 2010 году заработнаяплата осталась на прежнем уровне, так ответили муниципальные служащие ицентрализованная бухгалтерия. 50% это работники хозяйственной группы и культурно-методическогоцентра отметили повышение заработной платы. На основании Положения об оплатетруда работников комитета, утвержденного приказом председателя комитета, от25.11.2009 года № 38 установлено работникам хозяйственной группы и КМЦповышающие коэффициенты к окладам на 01.01.2010 года.
Так жепри опросе выявлено, заработная плата, 83% работников комитета устраивает (См.приложение 11). Это говорит о том, что заработная плата обеспечиваетприобретение необходимых работнику благ.
Недовольны заработной платой 17 % работников. Заработной платой недовольнасекретарь Комитета, этот компонент удовлетворенности работой формируется всистеме индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости отуровня его притязаний путем сравнения его величины с зарплатой другихсотрудников, а также путем сопоставления требуемых трудовых усилий ивознаграждения.
И втом, и в другом случае можно утверждать, что на поведение персонала и снижениеконфликтных ситуаций в Комитете оказывают влияние факторы организационнойсреды, отвечающие за создание нормальной рабочей атмосферы.
Таблица.3.4Моральное и материальное стимулирование в коллективе Комитета культуры в 2010годуКакие перемены Вы отмечаете за последнее время в моральном и материальном стимулировании труда? Да (%) Материальное стимулирование: Увеличилась заработная плата 50 Заработная плата осталась на прежнем уровне 50 Уменьшилась заработная плата - Моральное стимулирование: Хорошее отношению к коллегам 75 удовлетворенность занимаемой должность 83 удовлетворенность рабочим окружением 66 Доступность информационных ресурсов 92 Удовлетворенность трудовым распорядок 67
Неиспытывают постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, 75% сотрудниковКомитета.
83%сотрудников довольны занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда,получают удовольствие от своей деятельности, позитивно настроены к организациии реально представляет свое будущее в ней. Можно утверждать, что эти сотрудникинаходятся в состоянии психологического комфорта.
Условиятруда — важный фактор удовлетворенности работой.
Состояниемрабочего окружения (рабочее место, коммуникации, внешние связи), 66% довольны.Доступность ресурсов (материальных, информационных), устраивает 92 %сотрудников. Удовлетворены трудовым распорядком 67 % сотрудников (режимы трудаи отдыха). В Комитете рабочий день начинается с 8 утра, при опросе сотрудникипредлагают с 9.30, и уменьшить на один час рабочий день у женщин.
Сампроцесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляютоснову для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующегофактора руководство Комитета должно стараться постоянно улучшать условияработы, но в тоже время и повышать ответственности работника за порученноедело.
Дляопределения психологического климата сотрудников в Комитете мы провелипростейшую методику. Психологический климат складывается за счет эмоциональногогруппового состояния, которое отличается большим динамизмом, изменчивостью.
Приопросе сотрудники отвечали на вопрос: С каким цветом у вас ассоциируетсяпребывание в коллективе?
Таблица3.5 Психологический климат сотрудников Комитета, чел.цвет человек красный оранжевый 2 желтый 1 зеленый 4 фиолетовый 3 черный 1
Болеенаглядно психологический климат работников Комитета представлен (См. Рисунок 22.)

/>
Рис. 22.Психологический климат сотрудников Комитета (в % к общей численности)
Такимобразом, согласно проведенному опросу, мы видим, что больше всего сотрудников 4человека (37 % работников) выбрали зеленый цвет. Это говорит о том, что онисчитают психологический климат в Комитете спокойный и уравновешенный. Такойответ дали работники централизованной бухгалтерии.
3человека (27%) – выбрали фиолетовый цвет, они считают климат в Комитететревожный и напряженный.
Каквидно из таблицы, 2 человека (18%) выбрали оранжевый цвет, это говорит о том,что они считают климат в Комитете радостный.
Желтыйцвет выбрал одни сотрудник, на его взгляд, климат Комитета светлый и приятный.
Красныйцвет не выбрал не один сотрудник, а красный цвет, это означает восторженноенастроение коллектива.
Черныйцвет выбрал один сотрудник, он считает, что эмоциональное состояние Комитетауныние. Такой ответ он дал в виду того, что он увольнялся, в день проведенияопроса.
Делаемвывод, что психологический Климат между сотрудниками Комитета изменчивый, чащеспокойный и уравновешенный, но бывает и напряженность между работниками Комитета.Психологический климат на этом уровне отражает сложившиеся в группе отношения,характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни.
Длятого чтобы климат был радостный и даже восторженный необходимо чаще хвалитьработников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.
Такимобразом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следуетиспользовать такой подход, который в большей степени соответствовал быконкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболеекомфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешенияконфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводитьчеловека до стресса.
Нужнодобиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиводобиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклонитьсяот обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас,использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересовобеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации являетсясознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
Чтобыэффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностьюсоставить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определитьпотребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной сданной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он естьна самом деле.
Какпоказала практика, конфликты между людьми неизбежны. И в этой связи важноиспользовать конфликт как источник жизненного опыта/>, самовоспитания и самообучения.3.2 Оценка эффективности внедрения предложений
Оценкаэкономической эффективности от введения должности штатного психолога.
Поданным организации коэффициент текучести кадров на начало 2010 года равен30,8%, безусловно, приведении должности психолога, коэффициент должен уменьшиться.
Рассчитаемэффект от уменьшения текучести кадров.
/>
где Зн– затраты на новичка (Зн = Зот/Рот, Зот — затраты на отбор персонала, Рот — количество отобранныхкандидатов),
Р –среднесписочная численность работников,
Кт1,2– коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числууволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув/Р).
Среднегодовыезатраты на отбор персонала в Комитете составляют 500 руб. В среднем отбираетсяза год 2 человека. Следовательно,
Зн=500/2=250(руб.)
Тогдаэффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психологасоставит:
Эт=250*13(30,8-15,1)=51025 (руб.)
Тогдаэкономический эффект от введения должности штатного психолога составит:
Э = Эт — З = 51025-123048 = -72023(руб)
Где З –годовые затраты на психолога.
То естьвведение должности штатного психолога будет неэффективным, так как эффект отуменьшения кадров не покроет затраты на него в год.
Введядолжность штатного психолога, безусловно, конфликтных ситуаций будет меньше, новвести эту должность мы не сможем.
Притом,в 2008 году были сокращены два специалиста централизованной бухгалтерииКомитета в связи с введением самостоятельного бухгалтерского учетамуниципальными учреждениями культуры и спорта.
А также в 2009 году в виду реорганизации Комитета по делам культуры молодежи испорта Администрации Крестецкого муниципального района и образования двухКомитетов: Комитета культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципальногорайона и Комитета по физической культуре и спорту Администрации Крестецкогомуниципального района, должность ведущего специалиста была выведена из штатногорасписания Комитета культуры и молодежной политики, а введена в штатноерасписание Комитета по физической культуре и спорта.
В 2010году также выведена должность ведущего специалиста из штатного расписанияКомитета культуры и молодежной политики и введена в штатное расписание Комитетаобразования.
Иколлектив Комитета маленький чтобы содержать должность психолога.
Второйвариант и более подходящий для Комитета культуры и молодежной политики, проведениепсихологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причинвозникновения конфликтов и их урегулирования.
Психологическиймониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалистбудет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения ипрофилактики конфликтов на предприятии. Мониторинг будет проходить в несколькоэтапов:
1 этап— подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определениеобъекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторинговогоисследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы,выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научноеобоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения иразработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методикидля обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.
2 этап- пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотногоисследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных,корректировка содержания анкет, методик и инструкций.
3 этап- полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга,сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.
4 этап- обработка и анализ информации. Обработка информационногоматериала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справкидля органов управления по результатам мониторинга.
5 этап- составление рекомендаций.
Работапсихолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе,психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой ивзаимоотношениями в коллективе.
Затратына привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторингасоставляют 25 000 рублей.
Оценкаэкономической эффективности психологического мониторинга
1).Изменение коэффициента социально-психологической напряженности средисотрудников.
Послепроведения психологического мониторинга снизится уровень личных претензий иамбиций снизится до 52%, неудовлетворенность заработной платой уменьшится до8%… Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К0= (x1 + x2 + x3 + x4)/ n
К0= (0,52+0,08+0,08+0,08)/1=0,76
Тогда,
∆К=К-К0=1-0,76=0,24
Такимобразом, после проведения психологического мониторинга уровеньсоциально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 24%,следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшитсятекучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.
2).Эффект от уменьшения текучести кадров.
Попредварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторингабудет равен 9,7%.
Рассчитаемэффект от уменьшения текучести кадров:
/>
Зн=500/2=250(руб.)
Эт=250*13(30,8-15,1)=51025 (руб.)
Так какзатраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют
25 000*2=50000рублей, то общий эффект будет равен
Э = Эт — З = 51025 — 50000 = 1025,00 (руб.),
Где З –годовые затраты на проведение мониторинга.
Такимобразом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будетблагоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровеньсоциально-психологической напряженности на 24%, а также вследствие снижениятекучести кадров и уменьшения конфликтов.
Результатыопроса общественного мнения в Комитете по эффективности внедрения предложенийдля создания бесконфликтного социально-психологического климата в Комитете далинам следующие результаты (См. Таблицу 3.6).
Итак,как мы и предполагали в предыдущей части, главной причиной конфликтов ворганизации является социально-психологическая напряженность в коллективе. Это,несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом.
Таблица3.6 Эффективность внедрения предложений по предупреждению и разрешениюконфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики (в %) № п/п Предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций Да (%) 1 укрепление корпоративной культуры в коллективе 100 % 2 Четкая формулировка требований 100 % 3 Сотрудники должны иметь перспективы роста 67 % 4 Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога 33 % 5 Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности 42 % 6 Проведение тренингов 8 % 7 Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда 100%
/>/> 
В связис этим мы предложили семь предложений для выявления и предупреждениявозникающих конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики.
Укреплениекорпоративной культуры в коллективе, с этим предложением согласились 100 %сотрудников Комитета, это поможет сформироватькорпоративный дух в коллективе, и улучшит микроклимат.
Четкаяформулировка требований, наличие ясно и однозначно сформулированных прав иобязанностей, правил выполнения работы снизит конфликтные ситуации.
Сотрудникидолжны иметь перспективы роста, согласилось 67 %, не согласие обосновано тем,что при стремлении нескольких работников «сделать карьеру», занять вышестоящуюдолжность, возникнут конфликты и неприязни между сотрудниками.
 Создатьконфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога, согласилисьтолько 33 % сотрудников, несогласие вызвано это нецелесообразно по финансовымвозможностям Комитета и с в связи с небольшой численностью работников.
Так жемы рассчитали все затраты на введение новой должности и эффект от снижениятекучести кадров, мы выяснили что введение штатного психолога будетнеэффективным. Поэтому мы предложили проводить психологический мониторинг двараза в год. Затраты на него значительно ниже, чем введение должности психолога.Также проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять наатмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологическойнапряженности и вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов.
Обязатьруководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать ихв управленческой деятельности, согласны 42 %, несогласие обосновано тем, чтопредседатель Комитета назначается на должность, имеющий высшее образование, ввысших учебных заведениях изучается психология.
Проведениетренингов, согласилось 8% сотрудников.
Необходимоусиление морального и материального стимулирования труда, согласились 100%сотрудников, и отметили, чтобы заработная плата повышалась одинаковопропорционально для каждого работника.
Итак,мы провели опросы сотрудников Комитета и видим, что мнения по поводупредупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в Комитете различны, скольколюдей столько и мнений. ЗАКЛЮЧЕНИЕконфликтная ситуация организация служащий
Изучениесоциальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликтявляется одной из важнейших социальных проблем.
Впервой главе мы изучили теоретико-методологических подходы к регулированиюконфликтов в деятельности Комитета культуры. Изложили сущность исследуемойпроблемы на основе существующей нормативно-правовой базы, теоретических работотечественных и зарубежных авторов исследуемой темы. Дали интерпретацию иоперационализацию использованных понятий.
Конфликтв организации — это осознанное противоречие между общающимися членами этогоколлектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональныхотношений.
В жизнине бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не былразрушительным. Задача руководства — спроектировать конструктивный, разрешаемыйконфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколькоэффективно управляет им руководство.
Существуетмноговариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которыеберутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный,межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Процессразрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта;разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическаядеятельность по разрешению конфликта — реализация комплекса методов и средств.
Существуютпять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции,уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.
Цель дипломногопроекта заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуациии причины их возникновения в процессе деятельности организации и на основерассмотренных теоретических положений современной социологии конфликтаразработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению вколлективе Комитета культуры и молодежной политики.
Комитеткультуры и молодежной политики администрации Крестецкого муниципального района обеспечиваетинтересный досуг населению. Миссия Комитета – это сохранения культурногонаследия, создание условий для духовного и культурного развития личности,организация досуга населения, формирование условий для гражданскогостановления, военно-патриотического, духовно-нравственного воспитания молодежи,содействие в реализации гражданами прав на творческую, культурную деятельность,приобщение к культурным ценностям.
Вовторой главе мы исследовали особенности возникновения и разрешения конфликтов вкомитете культуры и молодежной политики. Провели комплексный анализ изучаемойпроблемы с использованием различных методов, раскрыли сущность и тенденцииразвития проблемной ситуации. Провели анализ конфликтных ситуаций на основесобранного материала в Комитете.
ВКомитете большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия вжизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальныххарактеристиках уменьшают степень взаимопонимания, что приводит к возникновениюконфликтных ситуаций в Комитете.
Врезультате было установлено, что респонденты используют в своей деятельностипрактически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов убольшинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.
Полученныеданные позволили предположить, что использование тактики избегания может бытьвызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемомуавторитетом образцу поведения.
В связис этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности.Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности работников Комитета.
Проведяанализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбираютсоперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Этоподтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степеньюконфликтности личности — неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитаютуход от конфликта.
Помимоэтого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкалерангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействиясотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества исамооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными,склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.
Коэффициенттекучести кадров в Комитете достаточно высок (30,8%), но с каждым годом этотпоказатель увеличивается, что может плохо сказаться на дальнейшей деятельности Комитета.
Основнымипричинами организационных конфликтов в Комитете являются: личных претензий иамбиций работников, недовольство условиями труда, недовольство заработнойплатой, недовольство стилем руководства.
Такжемы выяснили, что в Комитете высокий уровень социально-психологическойнапряженности в трудовом коллективе, что и является главной причинойвозникновения конфликтов. В Комитете не ведется никакой фиксации конфликтныхситуаций.
ПредседательКомитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым вконфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять вконфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководительпостоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональныеконфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления илиадминистрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует вконфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.
Сложностьуправления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развитияорганизации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимальногоуровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождаетсамодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты нетолько неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том,чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать емуразрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.
Чтобыэффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностьюсоставить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому,что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такогоанализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет ктому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительнонеобходимо.
Втретьей главе мы рассмотрели возможности и пути снижения конфликтных ситуаций,внесли предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций,перспективы урегулирования конфликтов.
В целяхсовершенствования функционирования Комитета культуры и молодежной политики, мырекомендовали семь предложений для выявления и предупреждения возникающихконфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики.
Укреплениекорпоративной культуры в коллективе, с этим предложением согласились всесотрудников Комитета, это поможетсформировать корпоративный дух в коллективе, и улучшит микроклимат.
Четкаяформулировка требований, наличие ясно и однозначно сформулированных прав иобязанностей, правил выполнения работы снизит конфликтные ситуации.
Сотрудникидолжны иметь перспективы роста, хотя при стремлении нескольких работников«сделать карьеру», занять вышестоящую должность, возникнут конфликты инеприязни между сотрудниками.
Создатьконфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога, но этонецелесообразно по финансовым возможностям Комитета Мы рассчитали все затратына введение новой должности и эффект от снижения текучести кадров, мы выясниличто введение штатного психолога будет неэффективным. Поэтому мы предложилипроводить психологический мониторинг два раза в год. Затраты на него значительнониже, чем введение должности психолога. Также проведение психологическогомониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так какснизится уровень социально-психологической напряженности и вследствие снижениятекучести кадров и уменьшения конфликтов.
Обязатьруководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать ихв управленческой деятельности, хотя председатель Комитета назначается надолжность, имеющий высшее образование, в высших учебных заведениях изучается психология.
 Необходимоусиление морального и материального стимулирования труда, заработная плата должнаповышаться одинаково пропорционально для каждого работника.
Итак,мы видим, что мнения по поводу предупреждению и разрешению конфликтных ситуацийв Комитете различны, сколько людей столько и мнений.
Длярешения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализразличных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно наинтересах, так как в них решение проблемы.
Как бымы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников икомандообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, витоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны.Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так иподразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача«руководить без конфликтов» — не более чем миф. Получается, что конфликт — этоестественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. Азадача руководителей — использовать внутреннюю энергию конфликта дляпродвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка,которую может совершить руководитель — это игнорирование конфликтов, возникающихв коллективе.
Какпоказала практика, конфликты между людьми неизбежны. И в этой связи важноиспользовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания исамообучения.
Взаключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядовна конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт — это явление негативноеили это ресурс для развития.
/>/>СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации,(принята 12.12.1993 г.)
2.  Трудовой кодекс российской Федерации (ТК РФ) от30.12.2001 N 197-ФЗ
3.  Положение о комитете культуры и молодежной политикиАдминистрации Крестецкого муниципального района от 25.06.2009 года № 45
4.  Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора,ведения переговоров, разрешения конфликтов. — М., 2008. С. 23-26
5.  Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология всхемах и комментариях. — СПб.: Питер, 2005. С. 51-56
6.  Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. — СПб.: Питер, 2007. С. 42-46
7.  Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория,история, библиография. – М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. С. 62-66
8.  Бергер П., Лукман Т. Социальное конструированиедействительности: Трактат по социологии конфликта. — М.: Akademia-Центр,«Медиум», 2005. С. 94-101
9.  Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н.,Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2005г. С.81-82
10.  Большаков А.Г., Несмелова М.Ю.Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001. С. 56
11.  Виханский О. С., Наумов А. И.Менеджмент: Учебник — М.: Экономистъ, 2009. С. 71
12.  Волков, Б.С. Конфликтология:учеб.пособие — М.: Академический проект, 2007. С. 61
13.  Галустова, О.В. Конфликтологияв вопросах и ответах: учеб. Пособие. — М.: Проспект, 2008. С. 28
14.  Гончаров В.И. Менеджмент.Учебное пособие.- М.: Мисанта, 2006. С. 34
15.  Гришина Н.В. Психологияконфликта. — СПб.: Питер, 2008. С. 74-76
16.  Гришина Н.В. Закономерностивозникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук.- Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. С. 29
17.  Гришина Н.В. Психологиямежличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. – СП б: изд-во СПбГУ,1995. С. 121
18.  Гришина Н.В. Я и другие:Общение в трудовом коллективе. – Л.: Лениздат, 1990 С. 36-37
19.  Грызунова Т.В. Межличностныйконфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. — М.: Изд-во РАУ, 1994. С. 45
20.  Данькова Т.М. Некоторые аспектыпроизводственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971. –Тбилиси: Мецниереба, 1971. С. 89
21.  Джерелевская М.А. Установкикоммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. – М.:Смысл, 2000. С. 24
22.  Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н.Введение в общую теорию конфликта.- М.: Академический проект, 2004. С. 52
23.  Донцов А.И. Психологияколлектива. — М.: Изд-во МУ, 1994. С. 34
24.  Доскова, Л.В. Управлениеперсоналом: учебник. — М.: Эксмо, 2007. С. 56 57
25. Емельянов С.М. Практикум поконфликтологии. – СП б: Питер, 2001. С. 62
26.  Ершов А.А., Личность иколлектив. — Л.: Знание, 1976. С 65-66
27. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И.Единоначалие и коллегиальность. — М.: Мысль, 1979. С. 32
28.  Кибанов. К. Конфликтология: учебник. — М.: Инфра-М, 2009. С. 28-29
29. Ковалев А.Г. Коллектив исоциально-психологические проблемы руководства. — М.: Политиздат, 1975. С 91
30.  Козырев Г.И Основыконфликтологии: учеб. пособие — М.: Изд-во Форум, 2007. С. 25-26
31.  Колрисер, Д. Основные способырешения конфликтов – М.: Маркетинг. – 2008. С. 41
32.  Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратьможет каждый. — М.: 2009. С. 88
33.  Курбатов, В.И. Конфликтология:учебное пособие — Ростов-на-Дону, 2007. С. 45-48
34.  Линчевский Э.Э. Конфликты вобщении и общение в конфликтах. – СП б: изд-во Военмеха, 2000. С. 57-58
35.  Лисепкий К.С Конфликт и путиего разрешения – Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. С. 46
36.  Лукаш, Ю. Трудовые споры иконфликты. Кадры предприятия. — 2008.
37. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология.Управление конфликтами: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. С. 32
38.  Морозов А. В. Деловаяпсихология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебныхзаведений.- СПб.: Издательство Союз, 2009. />С. 85
39.  Петровская Л.А. О понятийнойсхеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психологияконфликта (хрестоматия)( сост. Гришина Н.В.). – СП б: Питер, 2001. С. 32
40.  Платонов К.К., Казаков В.Г. Развитиесистемы понятий теории психологического климата в советской психологии //В сб.Социально-психологический климат коллектива (под ред. Е.В. Шороховой и О.И.Зотовой). — М.: Изд-во МУ, 1979. С. 86
41.  Платонов Ю.П. Психологияколлективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. — Л.: Изд-во ЛГУ,1990. С. 56-57
42. Попов, В.П. Управлениеперсоналом: учеб. пособие — М.:, 2006. С. 44
43.  Рогожин, М.Ю. Управлениеперсоналом: учеб. пособие. — М.: Индекс Медиа, 2006. С. 54
44. Сафьянов В.И. Этика общения.Проблемы разрешения конфликта. — М., 1997. С. 87
45. Соснин В.А. К исследованиямконфликтов в социальной психологии США в связи с психологическим климатом// Всб. Социально-психологический климат коллектива: теория и практика изучения. –М.: Наука, 1979. С. 65-66
46.  Тутушкина М.К. Практическаяпсихология для менеджеров. — М.: Филин, 2006. С. 18-19
47.  Удальцова М. Социологияуправления. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 96
Фишер Р.,Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — Пер. с англ. — М.: Наука,2007. С. 36-37
48.ФроловС. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2009. С. 49 ЧумиковА.Н. Управление конфликтами. — М.:, 2008. С. 25-27
49.ШаленкоВ.Н. Конфликты в трудовых коллективах. — М.:, 2009. С. 63
50. ШейновВ.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 2008. С. 36
ПРИЛОЖЕНИЕПриложение 1Причины возникновения конфликтов/>
Приложение 2Модель конфликта в организации
/>

Приложение3
Зависимостьработы организации от уровня конфликтности
/>

Приложение4
Утвержденорешением Думы
муниципальногорайона
от25.062009 №456
ПОЛОЖЕНИЕ
окомитете культуры и молодёжной политики
АдминистрацииКрестецкого муниципального района
НастоящееПоложение является новой редакцией Положения о комитете по делам культурымолодёжи и спорта Администрации Крестецкого муниципального района,утверждённого решением Думы Крестецкого муниципального района от 22.03.2006№42.
1. Общиеположения
1.1. НастоящееПоложение разработано на основе Конституции Российской Федерации, Федеральныхзаконов, нормативных правовых актов федеральных и областных органовгосударственной власти, Устава Крестецкого муниципального района, муниципальныхправовых актов Крестецкого муниципального района.
1.2. НастоящееПоложение определяет характер взаимоотношений и полномочий комитета культуры имолодёжной политики Администрации Крестецкого муниципального района (далееКомитет).
1.3. Комитетявляется отраслевым органом Администрации Крестецкого муниципального района(далее Администрация района) по вопросам, отнесённым к его полномочиям, а такжеиным полномочиям, в случае их передачи законами Российской Федерации илизаконами Новгородской области.
1.4.Комитет является юридическим лицом, имеет лицевой счет в Отделении поКрестецкому району Управления Федерального казначейства по Новгородскойобласти, печать, штампы и бланки со своим наименованием и другие реквизиты.
1.5. МестонахождениеКомитета: 175460, Новгородская область, рабочий поселок Крестцы, Советскаяплощадь, д.1.
1.6. Комитетв своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации,федеральными и областными законами, иными нормативными правовыми актами федеральныхи областных органов государственной власти. Уставом Крестецкого муниципальногорайона, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправленияКрестецкого муниципального района, настоящим Положением.
1.7. Комитетв своей деятельности подчиняется Главе администрации муниципального района изаместителю Главы администрации муниципального района, координирующемудеятельность комитета.
1.8.Комитет использует символику Крестецкого муниципального района в порядке,установленном нормативными правовыми актами Думы Крестецкого муниципальногорайона.
2. ПолномочияКомитета
Основныминаправлениями деятельности Комитета являются: организация библиотечногообслуживания населения межпоселенческими библиотеками, комплектование ихбиблиотечных фондов;
созданиеусловий для обеспечения поселений, входящих в состав муниципального района,услугами по организации досуга и услугами учреждений культуры;
созданиеусловий для развития местного традиционного народного художественноготворчества в поселениях, входящих в состав муниципального района; организацияпредоставления дополнительного образования по направлению культуры и искусствана территории Крестецкого муниципального района, организация отдыха и занятостидетей и подростков в каникулярное время; организация и осуществлениемероприятий межпоселенческого характера с детьми и молодёжью;
управлениеучреждениями культуры, молодёжной политики (далее подведомственные учреждения).
3.Основные задачи Комитета Основными задачами комитета являются
3.1. Созданиеусловий для сохранения культурного наследия района, поддержка традиционных иразвитие новых прогрессивных форм деятельности в сфере культуры;
3.2. Созданиеусловий для духовного и культурного развития личности, организация досуганаселения;
3.3. Созданиеусловий для обеспечения культурного обслуживания населения с учётом культурныхинтересов потребителей различных социально-возрастных групп;
3.4. Созданиеусловий для культурно-творческой деятельности, эстетического и художественноговоспитания населения;
3.5. Сохранениеи пропаганда культурно-исторического наследия;
3.6. Формированиеусловий для гражданского становления, военно-патриотического,духовно-нравственного воспитания молодёжи;
3.7. Определениецелей и приоритетов развития культуры, искусства, дополнительного образования,кино, туризма и молодёжной политики в пределах своих полномочий;
3.8. Развитиеи совершенствование дополнительного образования в сфере культуры и искусства,осуществление поддержки юных талантов, творческой молодёжи;
3.9. Содействиев реализации гражданами прав на творческую, культурную деятельность, приобщениек культурным ценностям;
3.1О.Руководство и координация деятельности подведомственных учреждений, молодёжныхи подростковых организаций и объединений на территории Крестецкого муниципальногорайона;
3.11. Обеспечениеэффективной работы подведомственных учреждений культуры и молодёжной политики.
4.Основные функции Комитета
Комитетв соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:
4.1. Участвуетв установленном порядке в разработке проектов планов и программсоциально-экономического развития Крестецкого муниципального района в частисвоих полномочий и их реализации;
4.2. Разрабатываетв установленном порядке проекты муниципальных правовых актов органов местногосамоуправления Крестецкого муниципального района по вопросам, относящимся ккомпетенции Комитета:
4.3. Разрабатываети представляет в Администрацию района в установленном порядке предложения впроект консолидированного бюджета муниципального района;
4.4. Осуществляетполномочия главного распределителя и получателя бюджетных средств, главногоадминистратора (администратора) доходов бюджета муниципального района всоответствии с действующим законодательством;
4.5. Определяетзадания по предоставлению муниципальных услуг населению для подведомственныхучреждений;
4.6. Формирует,размещает и контролирует исполнение муниципального заказа на библиотечноеобслуживание населения, организацию досуга и обеспечение жителей услугамиучреждений культуры, иные виды культурного обслуживания населения, обеспечениеусловий для развития народного и самодеятельного творчества, молодёжныхинициатив в пределах своей компетенции;
4.7. Разрабатываетпредложения по установке цен и тарифов на продукцию (услуги) подведомственныхучреждений;
4.8. Организуетподготовку и переподготовку кадров, квалификационную аттестацию работниковподведомственных учреждений и организаций, методическое обеспечение ихдеятельности.
4.9. Координируетучастие подведомственных учреждений в комплексном социально-экономическомразвитии Крестецкого муниципального района;
4.10. Взаимодействуетс отраслевыми и функциональными органами Администрации района, органамиместного самоуправления иных муниципальных образований по вопросам культуры имолодёжной политики;
4.11. Организуетсбор статистических показателей, характеризующих состояние сферы культуры имолодёжной политики муниципального района, и предоставляет указанные данныеорганам государственной власти в порядке, установленном ПравительствомРоссийской Федерации;
4.12. Призаключении соглашений о передаче муниципальному району части полномочий органовместного самоуправления, поселения участвует в подготовке и согласованиидокументов по сфере культуры и молодёжной политики;
4.13. Рассматриваетв установленные сроки письма, предложения, заявления, жалобы граждан повопросам, относящимся к компетенции Комитета;
4.14. Утверждаетпорядок стимулирования руководителей, коллективов и отдельных работников,добившихся лучших результатов;
4.15. Рассматриваетходатайства и вносит в соответствующие органы представления о награждениигосударственными наградами работников комитета и подведомственных учреждений,присвоения им Почётных званий, других поощрений;
4.16. Выполняетиные функции в сфере культуры и молодёжной политики в. соответствии сзаконодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами областныхорганов государственной власти, Уставом Крестецкого муниципального района,муниципальными правовыми актами Крестецкого муниципального района
5. ПраваКомитета
Комитетдля обеспечения выполнения своих задач и функций имеет право:
5.1. Представлятьинтересы комитета и подведомственных учреждений в суде общей юрисдикции иарбитражном суде, также в соответствующих органах власти и управления;
5.2. Вустановленном порядке вносить предложения в Администрацию района о создании,реорганизации и ликвидации муниципальных учреждений культуры и молодёжнойполитики.
5.3. Создаватьвременные коллективы по разработке проектов развития и сохранения культурногонаследия, молодёжной политики;
5.4. Вноситьпредложения в вышестоящие инстанции в рамках своей компетенции по вопросамдеятельности и развития культуры, искусства, молодёжной политики в Крестецкоммуниципальном районе на основе действующего законодательства;
5.5. Получатьв необходимых случаях оперативную информацию о деятельности подведомственныхучреждений;
5.6. Определятьучреждения для проведения экспериментальной работы;
5.7. Выступатьмуниципальным заказчиком в сфере размещения заказов на поставку товаров, выполнениеработ, оказание услуг для муниципальных нужд;
5.8.Инспектировать подведомственные учреждения по всем направлениям деятельности.
6. ИмуществоКомитета
6.1. Вцелях осуществления управленческих и иных полномочий, предусмотренных настоящимПоложением, Комитету нормативными актами Администрации района передаётсядвижимое и недвижимое имущество на правах оперативного управления.
6.2. Комитетобеспечивает эффективное использование закреплённого имущества, его сохранностьв соответствии с действующим законодательством.
7.Финансирование Комитета
7.1Финансирование Комитета осуществляется за счёт средств, предусмотренных вбюджете Крестецкого муниципального района.
7.1. Бюджетнаясмета Комитета составляется централизованной бухгалтерией Комитета и утверждаетсяпредседателем Комитета в пределах средств, предусмотренных в бюджетемуниципального района.
8.Организационная деятельность Комитета
8.1.Комитет возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый отдолжности Главой администрации района в соответствии с действующимзаконодательством. Председатель несёт персональную ответственность завыполнение возложенных на комитет задач и осуществление им своих функций.
8.2.Председатель Комитета:
осуществляетруководство деятельностью Комитета на принципах единоначалия; издает повопросам деятельности Комитета приказы;
назначаетна должность и освобождает от должности муниципальных служащих и иныхработников Комитета в соответствии с действующим законодательством РоссийскойФедерации о труде и муниципальной службе;
распределяетобязанности между муниципальными служащими и служащими Комитета, утверждает ихдолжностные инструкции;
/>утверждает по согласованию с Главой администрацииструктуру и штатное расписание Комитета в пределах установленного фонда оплатытруда; утверждает смету расходов Комитета в пределах, утверждённых насоответствующий период бюджетных ассигнований;
действуетбез доверенности от имени Комитета, представляет интересы в федеральных иобластных органах государственной власти, органах местного самоуправления иныхмуниципальных образованиях, учреждениях, организациях, судах общей юрисдикции иарбитражных судах;
заключаетхозяйственные и иные договоры от имени Комитета в пределах своей компетенции;
выдаетдоверенности, открывает счета в Отделении по Крестецкому району УправленияФедерального казначейства по Новгородской области; является распорядителембюджетных средств Комитета в соответствии с действующим бюджетнымзаконодательством, подписывает финансовые документы; применяет к работникамКомитета меры поощрения и привлекает их к дисциплинарной ответственности всоответствии с действующим законодательством; созывает совещания, запрашиваетинформацию, взаимодействует с подразделениями, участвующими в разработке иреализации мероприятий, контролирует их исполнение в пределах установленныхполномочий; обеспечивает охрану сведений, составляющих государственную тайну;осуществляет организационно-распределительные функции и несёт персональнуюответственность за исполнение полномочий, возложенных на Комитет; предоставляетв Администрацию района ходатайства о назначении на должность и освобождении отдолжности руководителей муниципальных учреждений культуры и молодёжнойполитики, привлечении их к дисциплинарной и материальной ответственности;
издаётприказы по всем кадровым вопросам (кроме назначения на должность, освобожденияот должности, привлечения к дисциплинарной и материальной ответственности) вотношении руководителей муниципальных учреждений культуры и молодёжной политикив соответствии с действующим трудовым законодательством;
согласовываетштатные расписания муниципальных учреждений культуры и молодёжной политики,вносит предложения по их изменению; решает иные вопросы, отнесённые к ведениюКомитета.
8.3. Впериод отсутствия председателя Комитета (отпуск, командировка, временнаянетрудоспособность) его полномочия осуществляет заместитель председателяКомитета или должностное лицо, на которое временно возложено исполнение этихобязанностей.
9. Учёти отчётность
Комитетосуществляет статистический и бухгалтерский учёт и предоставляет отчётность освоей деятельности в порядке, установленном действующим законодательством,несёт ответственность за её достоверность.
10. ОтветственностьКомитета
10.1. Комитетнесёт ответственность перед физическими и юридическими лицами в пределах своихполномочий.
10.2. Комитетобязан обеспечивать сохранность архивных документов, в том числе документов поличном составу, в течение сроков их хранения, установленных федеральнымизаконами, иными нормативными актами Российской Федерации, а также перечнямидокументов, предусмотренными частью 3 статьи 6 и частью 1 статьи 23Федерального закона от 22 октября 2004 года № 125-ФЗ «Об архивном деле вРоссийской Федерации».
11. Ликвидацияи реорганизация Комитета
11.1. Ликвидацияи реорганизация Комитета осуществляется Администрацией района в соответствии сдействующим законодательством.
11.2. Приликвидации и реорганизации Комитета в соответствии с действующимзаконодательством обеспечиваются права и законные интересы его работников.
12. Внесениеизменений и дополнений в Положение
Измененияи дополнения в Положение вносятся в соответствии с действующимзаконодательством, утверждаются Думой Крестецкого муниципального района.

Приложение5
Сведенияпо основным экономическим показателям деятельности КомитетаПоказатели
  /> 2009 2010 /> факт % к 2009 г.
  Библиотечное обслуживание
  Количество читателей 9346 9372 100,3
  Число читателей детей 1582 1583 100,1
  Книговыдача 238530 251488 105,4
  Книговыдача детей 44976 44982 100
  Количество посещений 70816 72770 102,8
  Количество посетителей детей 11425 11428 100
  Музейная деятельность
  Количество платных мероприятий 70 70 100
  Количество посетителей на платной основе 1009 1884 186,7
  Общая посещаемость музеев 3252 3707 114
  Выставочная деятельность 13 12 92,3
  Фондовая деятельность 94 80 85,1
  Количество посетителей на бесплатной основе 1488 1822 122,4
  Количество мероприятий на бесплатной основе 75 87 116
  Культурно-досуговая деятельность
  Количество учреждений культурно-досугового типа 22 22 100
  Количество клубных формирований 218 227 104,1
  Количество участников клубных формирований 2819 3198 113,4
  Среднее число участников на 1 клубной формирование 13 14 107,7
  Количество культурно-досуговых мероприятий 5338 5451 102,1 Среднее число мероприятий на 1 учреждение 243 248 102,1 Количество культурно-досуговых мероприятий на платной основе 3123 3123 100 Количество посетителей мероприятий на платной основе 51104 54687 107 Кинообслуживание населения Количество киносеансов 1474 1438 97,6 Количество зрителей 12616 15497 122,8 Валовой сбор 207025 216655 104,7 Дополнительное образование детей Количество, обучающихся в ДМШ 217 257 118,4 Виды услуг, оказываемых на платной основе 50 54 108 Доходы, поступившие от оказания платных услуг (руб) 1592605,75 1771764 111,2