Введение 2
1. Совещание: время сна илиактивной работы 3
1.1 Основные задачиорганизации деловых 3
совещаний
1.2 Основные правилаведения деловых 4
совещаний
2. Два стиля проведенияделовых совещаний 6
2.1 Стиль руководства 7
3. Менеджер и заседания:практические советы и 10
рекомендации
Заключение. 13
Список использованнойлитературы. 14
Введение:
Кроме деловых бесед икоммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространеныделовые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективногообсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны.Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения,принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узкимкругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечитьсвободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разныхмнений.
Чаще всего деловые совещанияпроводятся:
при необходимости принятия коллективного решения на основе равного правакаждого высказывать и обосновывать свое мнение
если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурныхподразделений организации или фирмы
если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.
Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемыепо каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящеевремя, отрывая людей от основной работы.
В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания иего общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников,примерного регламента работы.
Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимопрежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанныхлюдей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и ихавторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловнопозитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительносказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.
Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы.Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного видаработы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в концерабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени (нетолько непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы,возвращение и включение в работу) начало и конец совещания нужно планироватьтак, чтобы не оставалось пустых отрезков времени: если оно закончится за 15минут до обеденного перерыва, то эти минуты можно считать потерянными.
Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении изнакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступлениябыли продуманы заранее.
Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участникамиправила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядокпринятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведениепротокола.
Эти и другие вопросы общейорганизации деловых совещаний и заседаний рассмотрим подробнее.
1.Совещание: время сна илиактивной работы?
Если проанализироватьуправленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений,способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильноепроведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работуруководитель тратит до 50% своего рабочего времени.
Деловое совещание — один изсамых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющийна организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещанийочевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения ихобоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведенияконкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоциональноговоздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.
Хотя большинство руководителей организаций осознают всю необходимость иэффективность данного метода работы, далеко не все в полной мере владеютпсихологией проведения совещаний, методами делового общения. Практически каждыйиз членов управленческого аппарата может привести пример совещания, на которомон присутствовал, где неправильная подача информации, монотонный голос и всяокружающая обстановка вызывали мысли о мягком одеяле или подушке.
Какие же правила необходимоиспользовать для избежания подобного явления? Рассмотрим этот момент подробнее.
1.1 Основные задачиорганизации делового совещания .
Одна из основных задачведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы болееполно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих впроцесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюсяситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы ониили нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущийсовещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы илиупускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильнопоставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направитьсовещание в нужное русло.
В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход.Для этого руководителю следует:
1. Оставаться на нейтральных позициях. Этоположительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Постоянно поддерживать разговор.
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоциональногонапряжения.
4. Выслушивать мнения всех оппонентов.
5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.
6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно выимеете в виду?».
7. Чаще подводить промежуточные итоги, для тогочтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.
Если кто-либо изучастников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителюследует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утвержденияспорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, невыслушивая их речи до конца, – как правило, пользы от таких выступленийнемного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, которыйлюбит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивымучастникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность всвоих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобывыступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе.
Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владетьтехникой проведения дискуссий.
Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Этопредполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключаетиспользование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки,прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательноследить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временныеграницы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминологияспора должна быть понятна всем присутствующим.
При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы заистину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точныецифровые данные, которые невозможно опровергнуть.
Принятие решения складывается из пяти этапов:
а) установление контактов
б) определение проблемы
в) определение целей
г) изложение мыслей
д) готовность к действию.
1.2 Основные правила веденияделового совещания.
Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определитьосновные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы.Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитанияподчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частыесовещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности,коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка целинаполовину гарантирует успех совещания.
Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое онпланирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное,оперативное, проблемное совещание.
Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебнойинформации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени дляписьменных распоряжений или при желании руководителя эмоциональновоздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучшепредоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньшевремени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятаяна слух.
Целью оперативных совещаний является получение руководством информации отекущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль ихиспользования.
Проблемные совещания — этосовещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждениехозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития,обсуждение инновационных проектов.
Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.
Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику сзаранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этомрекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.
Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрываютсотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений,часто ведут к нарушению плановых сроков.
Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно бытьвыполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомитьзаранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов,списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективностисовещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.
Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания являетсяпланирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения,необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можнопересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожнонеобходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимаетсяи анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподноситьцифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.
От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичнойопорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%,а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость иличрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речизанимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов ипродолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимыевыступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые- если не знает, что сказать, люфтпаузы — для выдоха и вдоха, драматические — подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические — делаются назнаках препинания, мобилизационные — придают вес сообщению, педагогические — для лучшего усвоения материала.
Большое значение имеет и правильность самого изложения материала.Грамотность, логичность, эмоциональная окраска — все это обязательное условиелюбого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, ихпроизношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно,созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты,содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый»,«предварительное планирование» вместо «планирование»,«сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый вотдельности» вместо «каждый» и т.п. Большую осторожность необходимособлюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельноеупотребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.Так, например, «промышленная индустрия» — слово «индустрия»и заключает в себе понятие промышленной; «форсировать строительствоускоренными темпами» — «форсировать» и означает «вестиускоренными темпами». Необходимо также помнить, что безличные конструкциичасто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность,самостоятельно думать («представляется целесообразным» — «ясчитаю целесообразным», «думается, что...» — «я думаю,что...), а употребление словесных „красивостей“, преувеличениеговорит о стремлении к перестраховке и показушничеству (»высказыватькритику" — «высказывать пожелания», «что-то сделать» — «достигнуть целей, рубежей, горизонтов»).
Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора.Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не насодержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждениеоратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессерешения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Еслиотношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят кположительному результату. Этот феномен принято называть «модельюайсберга». Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за«большую льдину» — 100%, то «часть над водой» (10-20%) — занимает предметная область, а «в воде» (80-90%) — областьвзаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для егоснижения одним из правил в учебных материалах Образовательного институтакомпании «Фольксваген» является ориентация на цель переговоров,беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общихинтересов, терпение и искренность.
Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы,совещания, заседания, переговоры, психологи, в качестве основных причин, мешающихпродуктивному общению, выделяют следующие:
а) использование обидных,некорректных слов, различных колкостей;
б) попытки интерпретироватьслова другого человека (например: «Ты молчишь, потому что тебе нечегосказать»);
в) использование различногорода метафор (например: «Ты краснеешь, как помидор», а в ответ:«А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить»);
г) использование слов«всегда», «никогда»; д) приписывание другому невысказанныхим мыслей (например: «Ты думаешь...»); е) использование прямыхуказаний.
Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания,проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководительдолжен определить стиль предстоящего мероприятия.
2. Два стиля проведенияделовых совещаний .
Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения:дипломатический или авторитарный.
Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, атакже то, как различные идеи согласуются между собой.
При этом неизбежныкомпромиссы.
При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить»свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководительуверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новуюинформацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.
Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзяобратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо какможно быстрее принять решение.
Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический иавторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещанияследует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участникамипридется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатическийстиль ведения делового совещания как наиболее предпочтительный в условиях,когда административно-командная система осталась в прошлом.
2.1 Стиль руководства.
Выделяют следующие стили поведения руководителяна совещании:
1. Диктаторский — когда руководитель ведет совещание и фактически единственныйпользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление сприказом, новым направлением в работе.
2. Автократический — руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику ивыслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствуетвыработке устойчивой неприязни к руководителю.
3. Псевдодискуссионный — сначала руководитель или кто-либо по его поручениюделает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколькоработников по выбору руководителя.
4. Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общегорешения.
5. При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулируетповестку дня и решения не принимаются.
Хотелось бы отметить, что систематическое использование какого-либо одногостиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимоотношениясотрудников, статус руководителя и эффективность работы.
Следующий аспект, без рассмотрения которого невозможно быть хорошимруководителем, — это искусство слушать. Психологи определяют слушание какважнейшее средство общения. В деловых кругах и в организациях часто допускаютсяошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации,предложения, указания.
Непонимание намерений и желаний собеседникавлечет за собой потерю драгоценного времени, повышает эмоциональнуюнапряженность, осложняет дальнейшее развитие деловых отношений.
Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель.Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышленияпримерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень жесткоиспользовать «свободное время» на критический анализ и выводы из услышанного.Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следуетговорить контраргументы. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок,которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следуетсконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенносложно следить за выступлением, стержнем проблемы неподготовленных ораторовиз-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большогоколичества второстепенных и маловажных фактов.
Многие, прочитав эти условия правильного слушания, скажут, что это легчепростого. Но существует ряд ошибок, которые встречаются в процессе слушания и упрофессионалов в проведении совещаний. Так, например, дегрессия — удаление отпредмета разговора. Эта ошибка обычно свойственна интеллектуальным слушателям,использующих превышение скорости мышления над скоростью речи для собственныхразмышлений. В результате таких размышлений человек полностью теряет нитьизложения. Нередко встречается и другая ошибка — заострение внимания на «голых»фактах. Типичной является ошибка запоминания длинного ряда указаний.Психологические тесты показывают, что даже самые тренированные люди с высокимуровнем развития внимания могут точно запомнить не более пяти пунктов. Всеостальные указания перемешиваются. Поэтому с психологической точки зрениярекомендуется при любом перечислении ориентироваться только на наиболеесущественные моменты. Однако даже если поставить перед собой цельориентироваться только на суть, основу, то в процессе слушания человек можетстолкнуться с так называемыми «критическими» словами, которыеособенно действуют на психику, выводят человека из состояния равновесия. Длямногих это могут быть слова: «рост цен», «банкротство»,«инфляция». Слова такого типа могут вызвать у человека возмущение,неосознанное желание протестовать и скандалить. Человек уже не следит за тем,что говорят в этот момент другие. Эта избыточная чувствительность снизитсятолько в том случае, если человек путем самоконтроля выявит свои«критические» слова.
Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы вразговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить:если мы не даем участнику совещания высказаться, то у него создаетсявпечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобыдо конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя.Сэкономленные на молчании участников совещания 10-15 минут, позднее могутвынудить провести еще 2-3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок,недоверия или несогласия.
Часто у людей в процессе проведения совещания, заседания, переговоров илибеседы возникают сложности в постановке вопросов, поддержании в нужном руслеразговора.
Какие же бывают вопросы?
Закрытыми называются вопросы, ответ на которые«да» или «нет». Они используются при необходимостиполучения четкой и точной информации, нацелены на принятие решения,установления фактической основы проблемы и реальных возможностей, достижениясогласия.
Открытыми вопросами называются вопросы «Кто?», «Что?»,«Как?», «Сколько?», «Почему?» и т.д. Они служатдля вывода человека из замкнутости, побуждают выдавать новые идеи ипредложения, служат для стимуляции монолога со стороны собеседника.
«Могу ли я считать приведенные вами факты случайными или это закономерноеявление?». Вопросы такого типа носят название риторических. Они служат дляуказания нерешенной проблеме и для сосредоточения внимания на нужном аспекте.
Для выявления новых проблем, уязвимых пунктов в позиции собеседника, а такжедля удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых результатовпереговоров служат переломные вопросы. («Как вы считаете, не находимся лимы с вами на ложном пути? Может быть нам более тщательно обдумать вариантиспользования...?»).
Часто используются на совещаниях и аналитические вопросы типа:«Правильно ли я понял ваше предложение?» и т.п. Они эффективны присоздании атмосферы взаимопонимания и для достижения промежуточного результата.
При многовариантности постановки вопросов на каждой фазе деловой беседыуместны определенные виды. Так, вхождение в предмет переговоров требуетзакрытых вопросов, а сбор факторов для уточнения позиции партнера лучшеосуществлять посредством открытых. При закреплении и проверке принятого решениянеобходимо ориентироваться на риторические и аналитические вопросы, а припоявлении новых аспектов обсуждения и направления беседы рекомендуется задаватьпереломные вопросы.
Одним из основных правил ведущего совещания, оратора или просто выступающегоявляется наблюдение за реакцией слушающих. Можно ли сказать по внешнему виду,интересна тема разговора для человека или нет? Как определить, говорит ливыступающий правду? Как проявится внешний момент, когда человек начнетсомневаться в правильности своей позиции? На все эти вопросы современнаяпсихология дает ответы. Мы же приведем несколько правил теории мимики и жестов,которыми должен владеть каждый.
Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по изучению жеста соединения,сцепления пальцев обеих рук, показали, что этот жест обозначает разочарованиеили желание скрыть свое отрицательное отношение к предмету разговора иличеловеку. С помощью потирания ладоней друг о друга человек невербальнопоказывает ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворачиваниеоткрытых ладоней в сторону слушающих свидетельствует об искренностивыступающего. Психологи утверждают, что наблюдая за положением ладонейчеловека, можно судить о его честности в данный момент беседы. Если же человектеряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть заинтересованным, то онподпирает голову рукой, опускает ее на основание ладони. Настоящий интереспроявляется, когда рука находится под щекой, но не служит опорой для головы.Существует немало других жестов, с помощью которых можно распознать намерения ижелания человека.
3. Менеджер и заседания: практические советы
и рекомендации.
Чем вышеположение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже напредприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценноевремя самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто неучился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько советов,которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.
Прежде всегоследует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоитрассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главноепреимущество заседаний — возможность проведения диалога между его участниками — не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию идаже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос нетребует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остаетсядовести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом,либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, исостоит один из парадоксов работы на предприятии.
Как правило,рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем причинам:/> при необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам; /> при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов; /> при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.
Во всех случаяхцелесообразно:/> сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения; /> повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам; /> ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.
Если вы самипредседательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто на немпринимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать отних. Это поможет сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причинесобственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу.
Председательствуяна собрании, нужно также иметь в виду следующий момент: любое заседаниехарактеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекаетна самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведениядискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание — смыслсовещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, адругой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми,кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводитбеседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещаниюуходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.
Если на собраниибудет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание снебольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяетуспех или неуспех заседания. В нем надлежит определить: /> цель собрания и повестку дня; /> порядок ведения дискуссии; /> предысторию обсуждаемой проблемы; /> ее предполагаемые результаты; /> возможные решения и условия их принятия или отклонения; /> порядок ведения протокола.
К участию вдискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. Принеобходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения.Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.
Ни в коем случаенельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес чьего-либо личного мнения,нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.
Важно направлятьучастников заседания на достижение общего для всех результата, не заключатькомпромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.
При подведенииитогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянноспрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формальногосогласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такойфразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» Послеэтого нужно убедиться в правильности реакции собрания.
В заключение нельзязабывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача — проследитьза тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.
Большое вниманиев западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству,т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим вниманиена тринадцать так называемых «смертных грехов», иными словами, ошибокв общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.
1. «Отказот личной ответственности».
Многие менеджерыс трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят вовсем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность наподчиненных им сотрудников.
2.«Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантовсотрудников».
Люди, трудкоторых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность втруде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудникопределяет уровень всей рабочей группы.
3.«Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление».
Как правило,менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Ониредко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудникаопределенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающеезначение для достижения успеха.
4.«Становиться на неправильные позиции».
Кто требует отсотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность,уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.
5. «Забытьо важности прибыли».
Любой менеджервносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себекритический отчет в этом.
6.«Руководить всеми сотрудниками одинаково».
Каждый сотрудникобладает собственной судьбой и личностью, У каждого свое происхождение иобразование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления опрофессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирмеодинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.
7.«Сосредоточиться не на целях, а на проблемах»
Кто постоянноразменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в креслеруководителя.
8. «Бытьначальником, а не товарищем».
Менеджер долженощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.
9. «Непридерживаться общих правил».
Точность ичеткость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерьпредприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий дляего продвижения по службе.
10.«Наставлять сотрудников».
Менеджер должендостигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его,прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.
11.«Допускать невнимание».
Умелые менеджерыв своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того,что сами не в состоянии сделать.
12. «Высокооценивать работу только лучших сотрудников».
Умелымменеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудниковрезультаты своего собственного успеха.
13.«Манипулировать людьми».
Угрозы, страх,паника — всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется напонимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу;«руководить — значит справиться с самим собой».
Итак,предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую частьэкономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и преждевсего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, чтопредприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует толькоблагодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдываетсяфактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своихсобственных сотрудников.
Заключение :
Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы ещераз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждогоруководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводитьинформацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них,принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведенияделового совещания с психологической точки зрения, Е. Г. Молл считает, что чащевсего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовкеи проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения,превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая ихинициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которыепроходят часто под рубрикой «разобраться», «просить» ит.п.
Основной же ошибкой руководителейстановится забывание правила понимания информации, сформулированногоспециалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, товысказанное составит 70 от задуманного, услышанное — 80 от высказанного,понятое — 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.
Как видим, совещание — процесс сложный и при его проведении необходимоучитывать огромное количество психологических закономерностей и правил.Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителейстроительных организаций поворачиваться лицом к проблеме повышенияэффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочеговремени.
Список использованнойлитературы :
1. И.С.Дараховский, Т.В.Прехул “ Бизнес и менеджер”, Москва, 1992г.
2. Фишер Р., Эртель Д. “Подготовка к переговорам”, Москва, Филинъ, 1996г.
3. Нарушак В.Б., Степанова Л.А.Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу.-М.: Советский спорт, 1998.- 96 с.
4. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этикаменеджмента и бизнеса: Учебное пособие.- 2-е изд.-М.:Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.-200 с.
5. Психология и этика делового общения: Учебникдля ВУЗов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко .- 3-е. изд., перераб. и доп.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000.-327с.
6. Основы менеджмента: Учебное пособие .-М.: ИВЦ«Маркетинг»,2000 г.
7. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В.Липсиц.-М.: Экономика,1991 г.