ВалерийРазгуляев
Задачупо снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычновыделяют точку приложения сил – это большие затраты на транспортировку из-заслишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которыебудут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта – как раз иесть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщикапродукции. Именно поэтому стоит обратить своё внимание на то, какрассчитываются, планируются и проводятся закупки, и в первую очередь – какопределяется объём закупаемой партии товара.
Каки на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа.
Кактолько в компании принимается решение о необходимости размещения заказа упоставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколькозаказывать?» – причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет наэкономические показатели работы всей фирмы.
Давайтеразберёмся, что же это за показатели, и каким образом объём заказа так сильновлияет на них:
/>
Всеэти показатели очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяютеё выживание. А так как с задачей по определению объёма закупаемой партиисталкивается практически любая компания, то, сразу возникает вопрос: «А непридумано ли уже правильное и чёткое решение – если не в России, то хотя бы наЗападе?» Такая формула, в которую надо, просто, подставить свои значения иполучить искомый результат…
ФормулаУилсона
Однаконе всё так просто – недолгие скитания по Интернету приводят нас как раз ктакому решению – знаменитой формуле Уилсона. Это очень красивая формула сэстетической точки зрения, в которой есть числитель, знаменатель и даже корень– вершина математического аппарата для большинства не технарей:
/>
где:
Q– оптимальный объём одной партии по позиции [штук];
D– стоимость доставки одной партии от поставщика [рублей];
S– спрос на позицию [штук за период];
h– затраты на хранение одной единицы позиции [рублей за штуку за тот же период].
Еслиже кто-то решит копнуть глубже, то увидит, что для вывода формулы Уилсонаиспользуется даже дифференцирование – а это уже замашка на высшую математику! Яне знаю ни одного человека, включая лучших специалистов по логистике, который, впервыенаткнувшись на нее, не говорил бы себе: «Вот оно – решение этой извечнойпроблемы!» – однако большинство попыток применить её как есть на практикеобычно заканчиваются глубоким разочарованием… Одной из причин этого являютсямногочисленные вопросы относительно входных данных, которые появляются припопытке практического использования.
D– что спрашивается может быть проще, посмотрели сколько стоила доставка отэтого поставщика раньше и всё, однако уже здесь возникают вопросы… Какую братьцену доставки, если она в зависимости от объёма заказа была разной: топривозили целую фуру, а то доставляли небольшие количества ГАЗелями? Как делитьзатраты на доставку, если для снижения издержек транспортники объединилипоставки от нескольких поставщиков в одну доставку, причём вовсе не обязательно,что у них опять получится это сделать при следующей поставке? А если поставщиксам осуществляет бесплатную доставку при заказе на определённую сумму? А если увас собственный транспорт и водитель получает зарплату за всю свою работу раз вмесяц, а не конкретную сумму за конкретную доставку?
S– редко какая фирма может похвастаться постоянным и равномерным спросом напродаваемую продукцию, даже при условии расчёта поставок сырья на производство,где вариации спроса гораздо ниже, чем в дистрибьюции, у вас всё равнопотребление будут колебаться достаточно сильно, чтобы от этих отклонений нельзябыло отмахнуться, как от статистически незначимой величины.
h– даже, если вы возьмёте некие усреднённые значения по D и S, вас ждётнастоящее испытание при определении затрат на хранение одной единицы продукции.
Чтоотносить к затратам на хранение, а что – нет?
Какобщие затраты на хранение всей продукции разбить по позициям, которые хранятсяна складе?
Нужноли учитывать постоянную или переменную часть категорий расходов, а также потериот заморозки денег в эти запасы?
Кромевсего этого, даже если вы как-то определите все эти значения, есть ещё одноочень важное ограничение на саму модель, для которой Уилсон выводил своюформулу: все расчёты в ней – верны только для случая, когда вы заказываете упоставщика и доставляете каждую позицию отдельно, что очень редко встречаетсяна практике. Поэтому, учтя все эти проблемы, найдём своё решение для поискаоптимального объёма партии, но прежде необходимо оговорить обязательные условияпо существующей в компании системе управления закупками…
Дооптимизации объёма партии поставки.
Ещёдо начала работ по расчёту оптимального объёма партии, ваша система закупокдолжна работать как часы, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ позициитолько тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в такихколичествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет,то оптимизировать объём партии заказа – по сути, калибровать вашу системузакупок – преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать!..
Вкратцеопишем каждый из пунктов такой системы закупок.
1.Качественное прогнозирование спроса.
Должнасуществовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность инеобходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который выхотите обеспечить по каждой позиции.
2.Определение точки заказа.
Заказпоставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этогопоставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобыобеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскимиостатками до оприходования вашего нового заказа.
3.Определение потребности предприятия в позиции.
Выдолжны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечитьпродажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущимзаказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытатьсярассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку ихранение продукции объём заказа.
Расчётоптимального объёма партии.
Какпоказывает практика, нахождение оптимального объёма партии возможно только прииспользовании моделирования поставок с разными вариантами величины этого объёмаи сравнения итоговых общих затрат на транспортировку и хранение. Таких моделей– много, в данной статье рассмотрим только один из возможных вариантов. Модель– это всегда упрощение реальной ситуации, поэтому затратами на хранение будемсчитать:
/>
,где:
A– затраты на хранение позиций поставщика [рублей за период];
a– среднескладской остаток по позициям поставщика в ценах себестоимости[рублей];
Z– потери от замораживания денежных средств в запасы [процентов за тот жепериод];
H– только переменные затраты и только на хранение (без затрат на приёмку иотгрузку) всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O– среднедневной остаток всего склада в ценах себестоимости за тот же период[рублей].
Азатратами на транспортировку:
/>
где:
B– затраты на транспортировку [рублей за период];
N– количество транспортировок [раз за период];
D– средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей].
Теперьмоделируя формирование заказов в нужные моменты времени и, следовательно, приходына склад, а также зная отгрузки за каждый день прошлых месяцев, мы сможем рассчитатьи общие затраты (A + B) для случаев разных объёмов заказа. Желательно, чтобыэта модель была полностью автоматизирована в информационной системе компании, тогда,просто, вводя различную периодичность поставок, можно будет следить за тем, какизменяются все показатели, перечисленные в таблице выше, а также затраты натранспортировку, затраты на хранение и их сумма.
Чтобывам не пришлось бегать по всей шкале возможных значений объёма поставок, вкачестве отправной точки можно использовать значение, найденное с помощьюмодификации формулы Уилсона:
/>
где:
P– оптимизированный объём одной партии [рублей];
D– средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей];
C– ожидаемый спрос на продукцию поставщика в ценах себестоимости [рублей запериод];
Z– потери от замораживания денежных средств в запасы [процентов за тот жепериод];
H– только переменные затраты и только на хранение всей продукции на складе[рублей за тот же период];
O– среднедневной остаток склада в ценах себестоимости за тот же период [рублей].
Стоимостьдоставки D берётся как средняя стоимость из истории только моно-доставок отэтого поставщика.
Еслидва ваших поставщика находятся очень близко друг от друга, и вы регулярноосуществляете от них консолидированные поставки, то вам стоит рассмотретьвариант заведомой консолидации доставок от этих поставщиков в единую поставку, и,соответственно, рассчитывать P одновременно для всех их позиций – как будто этоодин поставщик. Таким образом вы «зашьёте» экономию на поставках от них всистему закупок.
Еслистоимость доставки значительно разнится из-за разных габаритов используемыхавтомобилей, то нужно подобрать самый выгодный. Для этого выбираете любойвариант, рассчитайте P, и, если оказывается, что товар на эту сумму неуместится в выбранный автомобиль, то берётся больший, и Р пересчитываетсязаново. Тоже самое необходимо сделать, если оказалось, что оптимизированныйобъём одной партии оказался слишком маленьким для выбранного типа автомобилей.
Есливы сидите на кредитных деньгах, то в качестве Z берётся та ставка, по которойвы берёте деньги. Если вы работаете с избытком денежных средств, то в качествеZ берётся ставка, по которой вы держите деньги на депозите.
Еслиденежные средства перераспределяются между несколькими вариантами вложения иливы работаете с нехваткой денег, но у вас нет возможности брать в долг, то вкачестве Z надо брать среднюю прибыльность бизнеса. Рассчитывая H надоучитывать только затраты на хранение, без затрат на обработку грузов на приёмкеи отгрузке, так как их величина не меняется в зависимости от объёма хранимойпродукции. Однако если вы их не можете вычленить или, вообще, учесть их – этоне очень важно, так как в рентабельном бизнесе Z обычно гораздо больше, чем H /O и этим слагаемым можно перенебречь.
Теперь,имея в качестве отправной точки значение P, полученное по данной формуле, выможете, используя моделирование, смотреть, как повлияет на консолидированныезатраты (A + B) увеличение и уменьшение этого значения. В качестве шага можновзять 5% от P: если затраты (A + B) уменьшились, когда вы увеличили P на 5%, значит,вам нужно идти в этом направлении дальше, пока затраты не начнут опять расти, чтостанет для вас стоп-сигналом.
Еслизатраты (A + B) уменьшились, когда вы уменьшили P на 5%, значит, вам нужно идтиуже в этом направлении до соответствующего стоп-сигнала уже с другой стороны.Если затраты (A + B) выросли на первом же шаге в обоих направлениях, значит, вынаходитесь в точке минимума, и значение P – является вашим искомым оптимальнымобъёмом партии продукции от этого поставщика. Хотя вы можете его немногоуточнить, уменьшив шаг с 5% до 1% и проделав те же манипуляции, но при этомвлияние на уровень затрат (A + B) будет в любом случае уже не значительным. Впринципе, машина помогая вам в расчёте суммарных затрат (A + B) для разныхзначений Р, может итеративно найти по предложенному алгоритму и оптимальноезначение Р, при котором затраты (A + B) будут минимальными.
Уровеньуправления и контроля.
Теперь,когда у вас на руках есть все расчёты, дающие нужные показатели эффективностипредприятия, встаёт в полный рост вопрос о контроле непосредственных действийменеджеров по закупкам. Не смотря на то, что вы нашли оптимальные объёмы заказапо всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствияэтому значению.
Ведьменеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано вупрощённой модели, по которой рассчитывался этот оптимум,
аименно:
1.Дополнительные условия поставки – например, минимальная партия отгрузки илинеделимая отгрузочная упаковка у поставщика.
2.Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией – менеджер позакупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, еслиожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот – меньше, еслиожидается снижение цен.
3.Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам ирад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.
4.Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.
5.Округление до упаковок – сохранность груза будет выше, а приёмка – значительнопроще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку илипалету. А так как затраты на приёмку и её скорость – тоже очень важны, то принебольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказобычно округляют до целых коробок или даже палет.
6.Скидки на объём или возможность бесплатной доставки – начиная с некоторогозначения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупкудополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на суммузаказа от 100'000, вместо заказа на 95’000 выгодней заказать дополнительно ещёпродукции на 5'000, и в результате купить дешевле: заплатить за большееколичество в поставке меньше денег – 94'000.
По-хорошему,принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весахвыгоды оба варианта – и выбирать тот, по которому общие затраты, включаязатраты на транспорт и хранение, – будут минимальными. Однако не всегда естьвозможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководствообычно интересуют более агрегированные цифры, и вам нужен скорее инструмент, чтобыконтролировать менеджера по закупкам, а не работать за него.
Критерииитоговой оценки деятельности закупок.
Некоторыелюди, как только слышат об оценке деятельности и её критериях, сразу вспоминаюто нормативах. Это решение, кажется, лежит на поверхности: выбрал критерии, накоторые влияет сотрудник; выработал нормативы по каждому; и следи, чтобы онивыполнялись, можно даже завязать на них премиальную схему этого сотрудника.
Однаконе всё так просто.
Во-первых,чтобы определить адекватные нормативы надо быть очень хорошим специалистом вданной сфере, и самым лучшим обычно является как раз тот, для кого этинормативы придумывают, но не будет же он сам нормировать свою работу...
Во-вторых,редко, когда какой-то критерий лежит полностью во власти какого-либо изисполнителей, а несправедливое наказание за невыполнение норматива по чужойвине, ещё никогда не приводило к увеличению производительности труда илиулучшению качества работы.
В-третьих,это только кажется, что норматив ограничивает показатель работы только с однойстороны – на самом деле сотрудники, имеющие норматив по какому-либо изкритериев своей работы, стараются хотя и выполнять его, но не слишкомперевыполнять, чтобы вдруг этот норматив не повысили, то есть введениемнорматива вы снижаете возможную эффективность работы этого сотрудника.
И,в-четвёртых, ввод норматива перенацеливает сотрудника с качественноговыполнения своей работы на максимуме своих возможностей на утилитарноевыполнение этого норматива, то есть сотрудник уже не может гордиться своейклассной работой – всех интересует только, выполнил ли он свой норматив. Врезультате сотрудник перестаёт совершенствоваться сам и улучшать качество своейработы – он сваливается в рутинное выполнение некоего, алгоритма действий, обычноприводящего к нормальному результату.
Возможно,при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где требуетсятворческий подход и учёт множества важных параметров.
Поэтомуя предлагаю вам для итоговой оценки эффективности закупок и логистикипроизводить регулярный замер следующих параметров:
1.Динамика обеспечения спроса доступными остатками – фактический показатель, достигаемыйв результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбраннымизначально и достигнутыми за предыдущие периоды.
2.Динамика оборачиваемости складских запасов – формула оборачиваемости указанавыше, вас интересует её график за несколько последних периодов. В случаезначительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки иостатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.
3.Динамика относительных логистических затрат – они получаются делением всехлогистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период.Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случаезначительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительныхзатрат.
4.Динамика структуры запасов – это данные об абсолютных и относительных друг кдругу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группыABC-анализа по спрашиваемости, с отдельным выводом неликвидов – группы D. Этиданные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появлениядинамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть ивмешаться. Вариант автоматизированного расчёта АВС-анализа в Excel можноскачать по адресу: upravlenie-zapasami.ru/excel/ – при необходимости егоможно ввести в вашу корпоративную информационную систему, и получать нужныеотчёты уже агрегированные по группам.
Одновременныйанализ всех этих критериев позволит вам правильно ставить цели закупкам илогистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а такжеоценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратнуюсвязь для проверки результативности принимаемых логистических решений.
Источник:www.upravlenie-zapasami.ru
Списоклитературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта logistic-forum.lv/