Структура и состав кадров предприятия, Система управления персоналом, определение потребности

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический

институт
Кафедра Экономики, менеджмента и маркетинга

Филиал в г.Архангельске
Контрольная работа
по дисциплине: «Экономика организации»
Задание 6,27,38
Выполнил: Климова Евгения Владимировна

студент 3 курса

факультет «ФК»

группа: город, вечер (1)
Проверила: Кабаков С.А.

Архангельск 2011г.

ЗАДАНИЯ:
1.Структура и состав кадров предприятия, Система управления персоналом, определение потребности в нем, наем и отбор персонала и его профессиональная подготовка.
Успех деятельности организации (предприятия) во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому трудовые ресурсы организации являются объектом постоянной заботы со стороны руководства. Все в конечном итоге зависит от людей, их умения и желания работать. В рамках одного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» используют термин «кадры предприятия».

Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. Основными его признаками являются:

— наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

— обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

— целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации [ ].

Само понятие «профессионально-квалификационная структура персонала» неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой – соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии.

В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому в каждый данный момент структура работающих по основным профессионально-квалификационным группам достаточно условна.

По профессионально – квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:

1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;

3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства — прислугу, уборщиков и т.п.).

Приведенная классификация отчасти действует и в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам:

1) по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;

2) по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

3) по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР — на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

4) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

1) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

2) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно – коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно – просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно – производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:

1) рабочих (основные и вспомогательные);

2) инженерно – технических работников (ИТР);

3) служащих;

4) младший обслуживающий персонал (МОП);

5) учеников;

6) работников охраны [ ].

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса. При значительных масштабах сложного по структуре производства невозможны правильная оценка и ориентация в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудовых затрат по видам и назначению работ. С этой целью возникла классификация, делящая рабочих в зависимости от их участия в производстве основной продукции на пять групп.

Категория «А» — производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью всего производства завода.

Категория «В»— вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории «А». К ним относятся наладчики, контролеры, крановщики, распределители работ и подсобные рабочие, занятые непосредственно на производственных участках.

Категория «Са»— рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, технологическое оборудование, установки и т.п.).

Категория «Св»— рабочие, занятые на работах, относящихся к категории «В», но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории «Са».

Категория «D»— рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.).

Квалификация – совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочие делятся на:

1) неквалифицированных;

2) малоквалифицированных;

3) квалифицированных;

4) высококвалифицированных.

Квалификация рабочих определяется разрядами или классом для водителей.

Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д.

Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).

Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли производства.

Специальность – деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Деление работников по технологическими признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):

1) руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;

2) специалисты — научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;

3) технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д.

С развитием технологий на базе требований научной организации труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению кадров управления на категории работников по характеру труда:

1) выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);

2) выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);

3) выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).

К инженерно – техническим работникам (ИТР) относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. Специалисты делятся по категориям: специалист 1, 2, 3 категории и специалист без категории [ ].

Служащие работники – это те люди, кто заняты счетно – бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно – хозяйственными функциями: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.

Также категорию служащих представляют руководителями, специалистами и другими служащими.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных.

По звеньям управления руководители подразделяются на:

1) высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);

2) среднего (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);

3) низового звена (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера).

В условиях перехода к рыночной экономике в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала – менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др.

К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников,

осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное — его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника. Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии. Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:

Ч=Оп: В

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw — индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н — плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в — полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н — планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э — общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ,

по нормам выработки,

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр — трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S — число рабочих смен в сутках;

Dn — число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f ,

Где Fn — номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f — действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Основная цель планирования численности персонала – обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора — работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

С помощью кадрового планирования можно определить:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

Какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников;

Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

Как использовать персонал в соответствии с их потенциалом;

Как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, то начинается процесс приема на работу. Он состоит из нескольких стадий – детализации требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие свободной вакансии, подбора кандидатов и собственно приема на работу

Определив требования к кандидату, управление персоналом может приступить к следующему этапу – подбору. Для этого может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои недостатки и достоинства.

Поиск внутри организации. Не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников.

Подбор с помощью сотрудников. Управляющий персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явлению, не способствующему прогрессу организации ни в одном обществе.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений.

Объявления в СМИ.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрация продукции. Этот метод является очень результативным для привлечения молодых специалистов.

Государственные агентства занятости.

Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.

Интернет.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода. Управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Этап отбора предполагает:

Собеседование;

Сбор и обработка информации о них;

Оценка качеств и составление достоверных «портретов»;

Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

Сравнение кандидатов;

Назначение и утверждение кандидатов на должность, заключение трудового договора.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов. Первичное выявление происходит путем анализа документов на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий следующие сведения: фамилия, возраст, образование, опыт работы. В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом (приглашение на собеседование).

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

Выбор наиболее подходящих для организации работников;

Обеспечение повышения ожидаемого эффекта над затратами;

Улучшение морально-психического климата;

Удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

При согласии сторон происходит заключение трудового договора и назначение на должность.

Одной из основных функций системы управления персоналом является профессиональная подготовка работников организации. Существует несколько видов обучения:

Без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

С отрывом от производства в специализированных учреждениях;

Через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

Самообразование без аттестации;

На рабочем месте.

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях – организации, подразделения, рабочих мест. Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижение по службе, аттестация и т.д. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Методы и приемы обучения:

рабочие инструкции

имитация

ролевые игры

фильмы и телепередачи

лекции

дискуссии

ротация

дистанционное обучение

Переподготовка персонала – обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Формы повышения квалификации:

Производственно-технические курсы

Школы по изучению передовых методов труда

Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям

Курсы целевого назначения

Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой частью подготовки и повышения квалификации.
2.На машиностроительном заводе в цеху установлено 84 станка. Годовой объем выпуска продукции составляет 250 тыс. изделий при производственной мощности цеха – 300 тыс. изделий. Режим работы цеха двухсменный при продолжительности смены 8 часов.

В первую смену работают все станки, а во вторую 60% станочного парка. Количество рабочих дней в году – 260, время фактической работы одного станка за год составляет 3900 ч.

Определить коэффициент сменности работы станков, а также коэффициенты экстенсивной, интенсивной и интегральной загрузки.
РЕШЕНИЕ:

Определяем коэффициент сменности работы станков К
см:

К
см
= ∑М
см
/ n;

Где: ∑М
см — сумма фактически отработанных станко-смен в сутки;

n – общее количество установленных станков.

Ксм = 84+(84*0,6)/84 = 1,6.

2. Определим максимально возможное время работы станков Тmax, ч.:

Тmax= tсм
*с*Д
р,

Где: Д
р – количество рабочих дней в году;

с – число смен работы станков;

tсм – продолжительность смены, час.

Тmax = 8*2*260 = 4160 час.

3. Определяем коэффициент экстенсивной загрузки оборудования, К
экс:

К
экс
= Т
ф
/ Тmax;

Где: Т
ф
– время фактической работы станков, час.

Кэкс = 3900 / 4160 = 0,94

4. Определяем коэффициент интенсивной загрузки оборудования, К
инт:

К
инт
= Vгод
/ М

Где: Vгод
– годовой объем выпуска продукции;

М – производственная мощность цеха.

Кинт = 250 /300 = 0,8

5. Определяем интегральный коэффициент загрузки оборудования, К
интегр
:

К
интегр
= К
экс*
К
инт

Кинтегр = 0,94*0,8 = 0,76
3.Состав основных производственных фондов предприятия по группам, их стоимость на начало года, а также изменения в течение года приведены в таблице (тыс. руб.). Объем товарной продукции за год составил 1346530 тыс. руб.

Группы основных фондов

На начало года

Изменения в году:

увеличение (+)

уменьшение (-)

1. Здания

349 520

-

2. Сооружения

64710

-

3. Передаточные устройства

36900

+410

4. Рабочие машины и оборудование

382220

+21400

5.Силовые машины и оборудование

17740

-650

6. Измерительные приборы

23998

-720

7. Вычислительная техника

21168

+680

8. Транспортные средства

20154

-760

9. Прочие основные средства

15690

-450



Всего:


Определить структуру основных производственных фондов на начало и конец года и фондоотдачу.


РЕШЕНИЕ:
Структура основных производственных фондов – это соотношение отдельных групп в их общем объеме.

Определяем структуру основных фондов на начало года для каждой группы основных фондов Siнг в %;

Siнг
=(Фiнг
/ ∑Ф
нг
)*100,

Где Фiнг – стоимость i-ой группы основных фондов на начало года, тыс. руб.

∑Фнг – суммарная стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.
S1нг = (349520/932100)*100=38%,

S2нг= (64710/932100)*100=7%,

S3нг= (36900/932100)*100=4%,

S4нг= (382220/932100)*100=41%,

S5нг= (17740/932100)*100=2%,

S6нг= (23998/932100)*100=3%,

S7нг =(21168/932100)*100=3%,

S8нг = (20154/932100)*100=3%,

S9нг = (15690/932100)*100=2%.

Определяем структуру основных фондов на конец года для каждой группы основных фондов, Siкг в %:

Siкг
= (Фiнг
+∆Фi / ∑Ф
нг
+∑∆Фi)*100,

Где ∆Фi – изменение по группе основных фондов в течение года, тыс. руб.;

∑∆Фi – общая сумма изменений по всем группам основных фондов в течение года, тыс. руб.

S1кг= (349520+0 / 932100+19910)*100 = 37%,

S2кг= (64710+0 / 932100+19910)*100 = 7%,

S3кг= (36900+410 / 932100+19910)*100 = 4%,

S4кг= (382220+21400 / 932100+19910)*100 = 43%

S5кг= (17740-650 / 932100+19910)*100 = 21%,

S6кг = (23998-720 / 932100+19910)*100 = 3%,

S7кг =(21168+680 / 932100+19910)*100 = 3%,

S8кг = (20154-760 / 932100+19910)*100 = 2%,

S9кг = (15690-450 / 932100+19910)*100 = 2%.

Определим среднегодовую стоимость основных фондов Ф, тыс. руб.

Ф=(
Ф
нг
+ Ф
кг
) / 2,

Где: Фнг – стоимость всех основных фондов на начало года, тыс. руб.

Фкг – стоимость всех основных фондов на конец года, тыс. руб.

Ф=(232100+952010) / 2 = 592055 тыс. руб.

4. Определим фондоотдачу Фотд., руб/руб

Ф
отд
= Vт.п
/Ф,

Где: Vт.п – объем товарной продукции за год, тыс. руб.

Фотд = 1346530/592055=2,28 руб/руб
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Библиотека журнала “Управление персоналом”, 2001.

Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М.: ИНФРА-М, 2003.-601с.

Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 608 с.