Введение.
Оптовая торговля включает в себя любую деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования.
Оптовая торговля отличается от розничной по ряду характеристик. Во-первых, оптовик уделяет меньше внимания стимулированию, атмосфере и расположению своего торгового предприятия, поскольку он имеет дело преимущественного с профессиональными клиентами, а не с конечными потребителями. Во- вторых, по объему оптовые сделки обычно крупнее розничных, а торговая зона оптовика обычно больше, чем у розничного торговца. В-третьих, в отношении правовых уложений и налогов правительство подходит к оптовым и розничным торговцам с разных позиций.
Казалось бы, производители могли бы обходить оптовиков и продавать товары розничным торговцам или конечным потребителям. Но оптовики обеспечивают большую эффективность торгового процесса. Мелкому производителю с ограниченными финансовыми ресурсами не под силу создать и содержать организацию прямого маркетинга. Даже располагая достаточным капиталом, производитель скорее предпочтет направить средства на развитие производства, а не на организацию оптовой торговли. Оптовик, благодаря размаху операций, проявляет большую эффективность в своей деятельности. В то же время розничные торговцы, имеющие дело с широким ассортиментом товара предпочитают закупать весь набор у одного оптовика, чем по частям у разных производителей. В последние годы оптовая торговля значительно возросла. Этому способствовали тенденции в экономике, а именно: рост массового производства на крупных предприятиях, удаленных от основных пользователей готовой продукции; увеличение объемов производства в прок; увеличение числа уровней промежуточных производителей и пользователей; обострение необходимости приспосабливать товары к нуждам промежуточных и конечных пользователей.
Все сказанное позволяет заключить, что фирмы, занимающиеся оптовой торговлей, нуждаются в четком управлении своей деятельностью. Процесс управления фирмой непрерывен и представляет собой взаимосвязанные действия руководящего персонала с учетом меняющихся условий. 1. Характеристика предприятия.
Общие сведения о фирме:
Название:
«Этор»
Юридический адрес:
Россия, Москва, ул. Б. Никитская, дом 7
Страна регистрации:
Россия
Характер собственности фирмы:
Общество с ограниченной ответственностью.
Уставной капитал:
10000 руб.
Размер доли, внесенный каждым учредителем:
10000 руб.
Операций с акциями не производит.
Вид хозяйственной деятельности фирмы:
Оптовая торговля – Фирма по продаже продуктов питания.
Номенклатура продаваемых товаров:
Сыры, масла сливочные, растительные, майонезы, паштеты, маргарины и рыбные консервы. Прайс лист включает более 500 наименований (см. приложение).
Важнейшие фирмы – контрагенты:
Основные фирмы поставщики:
«Энсен», «Лерман», «Амир+», «Белая река», «Великан Сити», «Стародубский сырозавод», «Угличиский сырозавод».
Клиенты:
База данных насчитывает более 800 магазинов.
Важнейшие фирмы – конкуренты:
Оптовая фирма: «Тезиус»,
Оптовая фирма: «Сыродел», Оптовая фирма: «Товарно-сырьевая компания».
Численность работников, в том числе управленческого персонала:
Фирма состоит из следующего штата:
1. Директор
1 чел.
2. Коммерческий директор
1 чел.
3. Бухгалтер (он же главный)
1 чел.
4. Маркетолог (закупки, сбыт)
1 чел.
5. Кассир
1 чел.
6. Агенты по продажам
7 чел.
7. Операторы ЭВМ (оформление всех документов: договора, прайс листы, сертификаты соответствия, работа в бухгалтерской программе С-1)
4 чел.
8. Зав. Складом
1 чел.
9. Кладовщики (они же грузчики)
5 чел.
10. Водители – экспедиторы
8 чел.
Используется линейно-функциональная структура фирмы.
Таблица 1.
Технико-экономические показатели.
Показатели
2002
2003
Валовый товарооборот, тыс. руб.
61248
66784
Продано, кг.
649123
780487
Закуплено по договорным условиям на сумму, тыс. руб.
54793
58996
Издержки, тыс. руб.
В том числе:
4207
5004
Аренда помещений, тыс. руб.
612
840
Заработная плата, тыс. руб.
3112
3516
Прочие, тыс. руб.
483
648
Из таблицы видно, что, в общем, показатели возросли, фирма имеет хорошие перспективы, к сожалению так же возросла арендная плата и издержки на заработную плату сотрудников, но это неизбежно при дальнейшем расширении фирмы. 2. Работа в плановом отделе. 2.1. Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование – это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют друг на друга, что вызывает на практике значительные трудности, обусловленные необходимостью их увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой.
Объектами плановых решений являются:
постановка целей и выработка стратегии фирмы,
распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности фирмы,
определение необходимых стандартов и т. п.
Принятие таких решений является содержательной стороной процесса планирования, рассматриваемого в широком смысле слова. 2.2. Виды планов, разрабатываемые на предприятии.
В фирме используется краткосрочное стратегическое бизнес-планирование. Используется стратегия оптимальных издержек. Еженедельно осуществляются закупки, снимаются остатки на складах и строятся планы на следующую неделю, при этом осуществляется подбор товаров необходимых на следующую неделю у поставщиков с наиболее выгодными условиями (предпочитаются поставщики имеющие наибольший ассортимент, доставку, хорошее качество продукции и приемлемые цены. При отсутствии доставки немалую роль играет их местонахождение, так как расход на бензин может не оправдывать расход на закупку, таким образом, мы предпочитаем базу для закупки находящуюся поблизости от нашей фирмы, несмотря на более низкие цены у базы конкурента), ежедневно составляется оптимальный маршрут развозки заказов по магазинам за наиболее короткие сроки. Для оптимальной работы с магазинами осуществляются следующие условия: поставку осуществляют на сумму не менее 3000 рублей, если же магазин находится далеко от местонахождения фирмы, он обязуется сделать заказ на более высокую сумму, чтобы окупить фирме поездку. В свою очередь наша фирма обязуется своевременно доставлять товар, а так же для постоянных клиентов используется практика формы работы « с отсрочкой », то есть магазин оплачивает предыдущую поставку при получении новой (при этом цены на 2% выше цен по факту), а для постоянных крупных клиентов используется своя система скидок.
Строить планы на более долгий период фирма не имеет возможности, так как происходит постоянное сезонное колебание спроса, колебание цен конкурентов и объемы продаж практически невозможно предсказать. 2.3. Миссия организации.
Цель существования фирмы обозначается, словом Миссия.
Миссия нашей фирмы заключается в своевременном и бесперебойном обеспечении розничных потребителей необходимыми продуктами питания, с максимальным удовлетворением их потребностей (качество, цена) посредством нашей фирмы, закупающей оптом товар у производителей и крупных оптовиков, и перераспределяющей его по розничным точкам – магазинам . 2.4. Цели организации.
Искать новых, более дешевых поставщиков или договариваться о скидках со старыми к началу 2005 года, снижая затраты на закупки на 4-6 % .
Повышение прибыли на 12 % в 2005 году.
Расширение фирмы на 8-10 % от существующего объема к 2006 году.
Повышение объема продаж к 2002 году на 10 % .
Расширение ассортимента на 15 % к концу 2006 года.
Расширить количество клиентов (магазинов) на 2 % к концу 2004 года.
Увеличить объем закупок (по новой сниженной цене) на 2 % к концу 2005 года.
Приобрести еще один вагон под хранение запасов в 2005 году.
Расширить ассортимент рекламы (журналы, радио, телевидение) на 2 % к концу 2005 года.
Снизить цены (за счет снижения себестоимости товаров) на 1,5 % к началу 2005 года. 2.5. Оценка и анализ внешней среды.
Анализ внешней среды помогает фирме иметь время для прогнозирования возможностей и для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, а также на время для разработки стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности.
Различают следующие факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические и международные факторы.
Экономические факторы.
Экономические факторы, которые влияют на деятельность фирмы. К ним относят:
уровень занятости;
международный платежный баланс;
стабильность курса валют;
налоговая ставка.
Каждый из этих факторов может представлять как угрозу, так и новую возможность для фирмы.
Нестабильность курса валют приводит к колебанию цен на продукцию, так как происходит повышение цен на имеющиеся в фирме товары. На рост себестоимости влияет также увеличение таможенных пошлин (так как фирма торгует импортными товарами: сыры разных стран, масла Финляндии, Швеции, Новой Зеландии, паштеты Бельгии и т.п.) и введение дополнительных таможенных тарифов.
Политические факторы.
Предпринимательские фирмы полностью зависят от государственной политики и поэтому руководство должно чутко следить за нормативными документами местных и региональных органов власти, федерального правительства. Особенно надо следить за работой налоговой инспекции, чтобы вовремя устранять препятствия для деятельности фирмы. Деятельность фирмы регламентируется следующими нормативными документами: «Постановление правительства РФ», «Законы РФ», «Налоговый кодекс РФ», «Санитарные нормы и правила для оптовых складов», а так же «КЗОТ».
Рыночные факторы.
Рыночная среда очень изменчива. Изменяются демографические условия, жизненный цикл различных изделий (сроки хранения), уровень конкуренции в отрасли. А так же следует учитывать сезонность (продажи зимой наиболее высокие, чем летом, из-за нехватки молока зимой, а летом нельзя долго хранить товар и людей в городе мало). В отрасли оптовой торговли существует жесткая конкуренция, так как эта отрасль является перспективной, она облегчает связь между производителями и конечными потребителями, обеспечивая, таким образом, эффективность торгового процесса.
Технологические факторы.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить фирму в безнадежное конкурентное положение. Для этого необходимо иметь офисное оборудование, машины в исправном положении и. т. п., которые облегчают труд работников, увеличивают маневренность проделываемых операций. Смена этого оборудования должна происходить по мере его износа, чтобы фирма не простаивала и всегда являлась конкурентно способной по качеству выполнения работ (быстрой обработки информации на ЭВМ, быстрой доставки в нужные точки и т. п.).
Международные факторы.
Наша фирма пользуется услугами иностранных фирм. Может возникать угроза ее деятельности со стороны иностранных организаций, изменений валютного курса и политических решений стран, выступающих в роли поставщиков. (Например, из-за «ящура» границу Голландии закрыли в связи с чем прекратились поставки в Россию сыров «Маасдам», «Дамталер» и проч.)
Социальные факторы.
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы и общества. Именно социальные факторы создают часто самые крупные проблемы для фирмы. Нестабильная экономическая ситуация не позволяет фирме обеспечить работникам надлежащую социальную защиту. 2.6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Внутренней средой фирмы являются ее структура, цели, задачи, процесс работы и люди.
Структура организации – это соотношение функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей и организаций.
Цели организации – это желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации.
Задачами являются те виды работ, которые должны быть достигнуты определенным способом и в определенное время.
Процесс работы и люди, его выполняющие полностью находятся в ведении руководящего персонала, поэтому руководители должны индивидуально изучить способности своих сотрудников, для максимального использования их потенциала, а так же заняться улучшением производственной среды, чтобы она способствовала достижению целей фирмы.
Все основные части структуры взаимосвязаны между собой. Изменение одной из этих частей повлечет изменения во всей структуре.
Управленческое обследование включает в себя пять основных элементов – маркетинг, финансы, торговые операции, человеческие ресурсы, а также культура и имидж фирмы.
Маркетинг.
Оптовые торговцы должны принимать ряд маркетинговых решений, основные из которых касаются выбора целевого рынка, формирования товарного ассортимента и комплекса услуг, ценообразования, стимулирования, оценки места размещения предприятия. Рассмотрим отдельно каждую из составляющих маркетинга.
Доля рынка, принадлежащей фирме; конкурентоспособность фирмы и ее продукции.
Подобно розничным торговцам, оптовикам необходимо определить свой целевой рынок, а не пытаться обслужить сразу всех. Оптовик должен выбрать целевую группу клиентов по признакам их размеров (например, только крупные розничные торговцы), их вида (например, только магазины продуктов), остроты их заинтересованности в услуге (например, клиенты, нуждающиеся в кредитовании) и на основании прочих критериев. В рамках целевой группы оптовик может выделить наиболее выгодных для себя клиентов, разработать для них заманчивые предложения и установить с ними более тесные отношения. Он может предложить таким клиентам систему автоматической выдачи повторных заказов, организовать курсы для обучения руководства и консультационную службу и даже выступить в качестве спонсора добровольной сети. Одновременно оптовик может отвадить от себя менее выгодных клиентов, установив более высокие объемы минимальных заказов или надбавки к цене за заказы небольшого объема. Фирма ООО «Этор» имеет на рынке долю 0,3 %, которую в будущем году фирма хотела бы повысить за счет увеличения оборота продаж на 5 %. И составить долю на рынке 0,8 % .
Ассортимент и качество изделий продаваемых фирмой.
Товаром оптовика является предлагаемый им ассортимент. На оптовиков оказывают сильное давление, чтобы они предлагали полный ассортимент и поддерживали достаточные запасы товаров для немедленной поставки. Но это может отрицательно сказаться на прибылях. Поэтому оптовики изучают каким количеством ассортиментных групп товаров заниматься и отбирают только наиболее выгодные для себя товарные группы. Например, особой популярностью пользуются сыры Германии и России.
Одновременно оптовикам надо рассчитывать, какие именно услуги помогают добиваться наиболее тесных отношений с клиентами, а от каких услуг следует отказаться или сделать их платными. Основное – сформировать четко выраженный комплекс услуг, наиболее ценных с точки зрения клиентов.
Ценообразование.
Для покрытия своих издержек оптовая фирма обычно производит определенную наценку на первоначальную стоимость товаров. В нашей фирме эта наценка составляет 11 % и при отсрочке платежа 13 %. Издержки могут достигать 8 % суммы валовой прибыли, и тогда чистая прибыль оптовой фирмы составит всего около 3-5 %. Поэтому фирма будет экспериментировать с новыми подходами к проблемам ценообразования. Например, можно сократить размеры чистой прибыли на какие-либо товары, чтобы завоевать больше нужных клиентов (закупать сыры под заказ). Фирма может обратиться к поставщику с предложением установить низкую льготную цену, если у них есть возможность добиться благодаря этому увеличения общего объема сбыта товаров этого поставщика.
Методы стимулирования, эффективности сбыта, рекламы и продвижения товара.
Большинство оптовых торговцев не слишком задумываются о стимулировании. Использование ими рекламы на сферу торговли, стимулирования сбыта, пропаганды и методов личной продажи носят в основном случайный характер. Оптовик должен приложить коллективные усилия по обеспечению продаж основным клиентам, укрепить отношения с этими клиентами и удовлетворить их потребности в этих услугах. Оптовику необходимо взять на вооружение и некоторые приемы применяемые розничными торговцами. Для выполнения этих целей оптовик должен разработать всеобъемлющую стратегию стимулирования и шире пользоваться в своих интересах материалами и программами стимулирования, которыми пользуются поставщики.
Место размещения фирмы.
Очень важным является вопрос о месте нахождения фирмы. Фирма ООО «Этор» находится в месте с низкой арендной платой и низким налогообложением (почтовый адрес был изменен при переезде), тратит минимум средств на благоустройство территории и оборудование помещений (фирма находится на территории вспомогательного производства по лесозаготовкам, которое сдает в аренду территорию нескольким фирмам – Делонжи, ооо «Экор» (рыба) и магазин «Овощи – фрукты», наши склады так же находятся на территории). Но в то же время метод грузообработки и прохождения заказов отстают от уровня современной техники и технологии. Для сокращения издержек будут разрабатываться новые методы и приемы деятельности. Рынок фирмы предусматривает медленный рост, поэтому одной из таких разработок будет создание автоматизированного склада с записью поступающих заказов на перфокарты, которые затем вводятся в ЭВМ. Товары извлекаются из места хранения с помощью механических устройств и подаются транспортерам на отгрузочную платформу, где происходит комплектование заказа. Кроме компьютеров будут использоваться текстовые процессоры для бухгалтерских операций, выставления счетов, управления товарно-материальными запасами и прогнозирования.
Все вышеперечисленные факторы предполагаются на будущую перспективу, так как наша фирма находится при не развивающемся рынке, имеет небольшое количество сотрудников и на данный момент не имеет возможности модернизации и расширения.
Рыночная демографическая статистика.
В основном наша оптовая фирма имеет дело с розничными торговцами, которые в свою очередь сообщают какой товар, они хотели бы приобрести для своих потребителей в магазинах. Таким образом, наш ассортимент и услуги предлагаются в зависимости от потребностей розничных торговцев.
Финансы.
Анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в фирме, а также относительное положение фирмы в сравнение с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности позволяет открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
В условиях рыночной экономики очень важно рационально распределить финансовые ресурсы и для этого определяется потребность в финансовых ресурсах каждого подразделения. Работа с финансами связана с риском и поэтому необходимо проведение расчета возможного риска и изыскивает возможности его уменьшения. Фирма ООО «Этор» имеет стабильное финансовое положение и имеет возможности его расширения. Более подробное описание финансового положения фирмы не может быть рассмотрено, так как это оговорено в Уставе коммерческой фирмы составленной Московской Регистрационной палатой.
Торговые операции.
Анализ управления операциями очень важен для длительного выживания фирмы, так как он выявляет сильные и слабые стороны в функциях управления. Этот анализ показывает:
мы можем продавать товары по более низкой цене, чем наши конкуренты, потому что выход на новых, более дешевых производителей и получение скидок от старых, предоставляют возможность снизить издержки на закупки новых товаров. И исходя из новой закупочной цены, снизить цены, изучив предварительно цены конкурентов. Наш ассортимент помогает привлекать покупателей, наше обслуживание внушает доверие клиентам. Таким образом, мы можем делать скидки магазинам находящимся не далеко от нас (например, брать заказ менее, чем на три тысячи или делать какой-то % скидки). Можем отпускать товар по фактовым ценам сдавая товар на реализацию (до следующей поставки).
фирма должна стремится к увеличению количества поставщиков для увеличения ассортимента товара. Это будет способствовать расширению фирмы.
для борьбы с издержками предполагается складская автоматизация и модернизация офисного оборудования и бухгалтерских операций.
фирма зависит от сезонных колебаний. В Москве товары легко продаются зимой, объем заказов больше, так же существует дефицит молока, поэтому сыров по фирмам не так много. Летом же, напротив, молока вдоволь, товар быстрее портится, и, кроме того, в период отпусков очень мало народу находится в городе, поэтому основной объем заказов поступает из Московской области.
фирме ООО «Этор» не выгодно выходить на новые рынки, так как мы имеем стабильную прибыль, и диверсификация товара нас не интересует, нам удобно расширяться в уже существующем сегменте рынка.
для эффективного проведения операций в фирме ООО «Этор» введен контроль за качеством товара – все товары должны соответствовать ГОСТам и иметь сертификационный документ, удостоверяющий качество продукции, а на Российские сыры еще и качественные удостоверения.
Человеческие ресурсы – кадры.
При анализе сильных и слабых сторон функций человеческих ресурсов должны быть учтены вопросы профессионализма, энергичности, коммуникабельности, выносливости. Важную роль играет компетентность и подготовка высшего руководства фирмы. Фирма должна разработать эффективную систему мотивации и стимулирования, чтобы служащие могли в полной мере могли проявить свои творческие способности и не стремиться перейти в конкурирующие организации. В фирме ООО «Этор» все руководящие посты занимают лица с высшим образованием, некоторые из них имеют кандидатскую степень в данной области. Остальные кадры, так же имеют высшее образование, некоторые два, и имеют квалификацию в разных областях, что помогает общей работе фирмы.
Культура и имидж фирмы.
Эти факторы оказывают большое влияние на деятельность фирмы. Атмосфера или климат отражают культуру фирмы, которые в свою очередь помогают взаимному приятному общению с клиентами и поставщиками, и создает благоприятную атмосферу внутри фирмы.
Культура и образ фирмы подкрепляется или ослабляются репутацией фирмы. Хорошая репутация фирмы по достижению целей и добросовестном отношении содействует эффективной работе фирмы, в том числе и с абсолютно новыми клиентами. А дружелюбная атмосфера внутри фирмы помогает фирме эффективно работать на рынке. В фирме ООО «Этор» всегда приятная дружественная атмосфера, мы очень вежливо общаемся с нашими клиентами и быстро находим общий язык с нашими поставщиками. Помимо всего этого наши клиенты уверенны в качестве обслуживания нашей фирмы (своевременная доставка, хороший качественный товар, приемлемые цены). 2.7. Изучение стратегических альтернатив.
Перед каждой фирмой стоят четыре основных стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий. Для фирмы ООО «Этор» выбираем стратегию ограниченного роста, для которой характерно установление целей «от достигнутого». Этой стратегии придерживаются большинство фирм. Они выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Фирма ООО «Этор» была прибыльной в прошлом и придерживаясь стратегии ограниченного роста она будет следовать этой стратегии и впредь. 2.8. Выбор стратегии.
Выбор конкретной стратегии состоит в определении такого варианта, реализация которого принесет максимальную долгосрочную эффективность работы фирмы. Существуют несколько подходов к оценке положения фирмы на рынке и планированию стратегии. Один из подходов – это бостонская матрица консультативной группы по вопросам экономики. Она исследует воздействие рыночной стратегии на прибыль (рис. 1).
Бостонская матрица выделяет типы товаров или производств и предлагает для каждого из них определенную стратегию:
«звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, то есть в отрасли имеющей высокие темпы роста. Основная цель – поддержать отличительное преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции;
«дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелой стадии в обществе (медленный рост или стабильное положение). Товары имеют постоянных приверженцев, их трудно переманить у конкурентов, сбыт стабилен и не требует значительных затрат. «Дойные коровы» дают больше средств, чем сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «звезд» и «трудных детей». «Дойные коровы» являются источником средств для диверсификации и проведения различных исследований. Для стимулирования сбыта и поддержания каналов сбыта используется ненавязчивая, напоминающая реклама и проводиться политика «сбор урожая».
«трудные дети» — отличительные преимущества не видны, ведущее положение занимают товары конкурентов, нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать этим товарам финансовой поддержки, то они будут эволюционировать к «собакам». Для того, чтобы они эволюционировали к «звездам» необходимо продолжать затраты на продвижение и активно искать рынки сбыта.
«собаки» — это производство с ограниченным объемом сбыта зрелой или сокращающейся отрасли, отстают от конкурентов по издержкам, объемам продаж и в целом по образу продукта. «Собаки» потеряли своего потребителя.
Бостонская матрица. />
Проведем анализ Бостонской матрицы:
в стадии внедрения находятся сыры Лори и Ламбер, так как это сравнительно новый товар еще мало известный среди потребителей, но при этом имеющий очень высокое качество, которое позволит завоевать своего потребителя. Мы отнесем их к «трудным детям», так как этот товар еще новый и неизвестно какие прибыли он будет приносить;
товары, приносящие большую прибыль это Маасдам и сыры Прибалтики, они сравнительно новые и мы отнесем их в группу «звезд», так как эти товары достаточно известны среди покупателей, у них хорошая выгодная для нас цена, но, к сожалению, эти товары так же требуют больших затрат (реклама);
Сыр Российский Углич и немецкие сыры Эдам и Гауда дают стабильную прибыль фирме, при этом они не требуют больших затрат, это хорошо известный товар среди потребителей, который всегда пользуется спросом, этот товар мы можем отнести к « дойным коровам »;
Преимуществом нашей фирмы является, то, что у нас не имеется товаров «собак», которые практически не приносят никакой прибыли и в большинстве случаев подлежат удалению, так как это товары в основном изжившие себя.
Каждый из видов товаров составляет определенную долю на рынке, то же мы можем увидеть и из Бостонской матрицы. Наибольший объем продаж составляют такие товары как сыр Российский Углич, Эдам, Гауда, а самые маленькие, но стабильные объемы продаж у сыров Прибалтики. Из бостонской матрицы видно, что Лори и Ламбер находятся на стадии внедрения на рынок, поэтому, учитывая высокое качество продукции, можно предположить, что эти товары станут «звездами». Так как объемы продаж, а, следовательно, и спрос велики, но при этом очень сильна конкуренция из-за ажиотажа потребителей на данную продукцию, поэтому на данной стадии не известно, что будет с товаром.
У фирмы так же имеются «Дойные коровы» — это сыр Российский Углич, Эдам и Гауда, которые позволяют в достаточной мере окупать затраты фирмы и финансировать наши «звезды» — Маасдам и сыры Прибалтики, а также наших «трудных детей», нуждающихся в повышении конкурентно способности.
Фирма ООО «Этор» имеет хорошо развитый отдел маркетинга, который позволяет чутко реагировать на запросы клиентов. Издержки фирмы не слишком велики, так как офис и склад находятся в одном и том же месте с дешевой арендной платой, при этом находящимся в центре, и позволяющим не нести большие издержки на доставке товара. Общая себестоимость продукции и предоставляемых услуг низкая по сравнению с конкурентами, а так же на нашей фирме производится разбивка коробок, что выгодно для магазинов, а наши конкуренты этого не делают, так что показатели эффективности работы фирмы можно считать удовлетворительными. 2.9. Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется руководство фирмы должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основная идея заключается в увязке действий по реализации. Инструментами реализации стратегии являются политика, тактика, правила, процедуры, бюджеты, стимулирование и контроль.
Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, облегчающих достижение целей. Как правило, политика вырабатывается высшим руководством с расчетом на длительный период времени. Она определяет в каком направлении надо работать, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает правила, которым нужно следовать.
Фирма ООО «Этор» проводит политику качественного и быстрого обслуживания с целью привлечения как можно большего количества розничных торговцев.
Тактика поведения фирмы разрабатывается руководителями среднего звена (коммерческий директор) и является результатом конкретной работы с нашими поставщиками и клиентами. Стратегия рассчитана на долгосрочный период и ее результаты видны не сразу, а тактика – это одноразовое решение, которое позволяет оперативно действовать в данный момент и ее результаты практически сразу видны.
Процедура – это описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Например, когда розничные торговцы посещают нашу фирму, его направляют к коммерческому директору. Он интересуется целью его прихода и отправляет его к операторам ЭВМ, которые занимаются регистрацией и принятием заказа нового клиента. Прежние клиенты и делают заказы по телефону.
Правила – это определение того, что должно быть сделано в единичной специфической ситуации, они рассчитаны на конкретный, ограниченный вопрос.
При реализации или изменении стратегии руководство фирмы всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры фирмы и ее планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения этой ситуации. 3. Работа в отделе маркетинга.
В фирме есть маркетолог, который изучает спрос на рынке занимается закупками и продажами. Он изучает спрос на продукцию, формирует цены на продукцию в зависимости от цен конкурентов и собственных закупочных цен. Так же маркетолог занимается рекламной деятельностью.
Назначение маркетинговой службы на фирме ООО «Этор» подразумевает работу с магазинами, изучение их запросов, учитывает их пожелания относительно обслуживания. Таким образом, маркетолог занимается составлением ассортимента, установлением цены на продукцию и связями с магазинами и поставщиками. В фирме все права и обязанности исполнителей определены, но допускается творческий подход, то есть при получении задания руководитель дает возможность подумать, как это сделать наиболее лучшим образом. Задания исполнителям выдаются по ходу исполнения работы, например оформить тот или иной заказ, принять заказ от магазина и.т.д. Работники имеют поощрение от начальства: все работники имеют право брать товар по закупочной цене (для себя), так же в фирме ООО «Этор» прекрасное отношение к людям, руководители всегда с пониманием относится к просьбам сотрудников, и, конечно же, для эффективного стимулирования применяются денежные вознаграждения – премии. В фирме ООО «Этор» работает система по теории Маслоу.
С покупателями – магазинами фирма работает следующим образом. Магазин звонит в фирму и диктует свой заказ (если магазин работает от агента, то заказ может передавать агент), этот заказ записывает оператор ЭВМ, который так же принимает заказы. После этого эта бумага попадает на склад, где кладовщики делают отвесы, так как сыр в основном весовой товар. После этого бумага снова попадает в офис и по ней выбивается накладная, которая соответствует отложенному на складе товару. Заказы принимаются за день, поэтому на следующий день водитель-экспедитор забрав все необходимые документы и отгрузив со склада товар отправляется в магазин по заранее спланированному оптимальному маршруту, который позволяет обслужить максимальное количество магазинов за наиболее короткое время.
Фирма оперирует с документами – накладные, счета фактуры, приложение к накладной (письмо приложение вместо сертификатов, содержащее всю необходимую информацию), приходные кассовые ордера, доверенности, договора, прайс листы.
Каждую неделю на фирме осуществляется контроль за работой. Снимаются остатки на складах, просматривается уход товара – эти операции позволяют избежать пересортицы товаров, а так же показывают сколько товара ушло, и что необходимо закупить в каких количествах. Проверяется касса, в которой устраняются какие – либо неточности и т.д. Была разработана принципиальная система контроля по уровням управления по линии объема выручки.
В фирме ООО «Этор» хорошо поставлена система контроля и мотивации сотрудников, благодаря прекрасным организаторским способностям директора фирмы, она эффективно работает и развивается на рынке. 4. Работа в отделе труда и заработной платы.
Так как фирма имеет небольшие размеры, там нет четкого разделения отделов, заработной платой занимается главный бухгалтер, который в согласование с директором решает, кому и сколько выдать. Он дает распоряжение кассиру, а тот выдает заработную плату. Если же сотрудники берут аванс из заработной платы, то это фиксируется у кассира и передается в отчет главного бухгалтера.
В фирме не имеется отдела нормирования, так как нормировать труд сотрудников коммерческой оптовой фирмы не целесообразно. 5. Работа в финансовом отделе.
В фирме ООО «Этор» нет финансового отдела. Функции этого отдела возложены на коммерческого директора. Заключение
Для оптовой фирмы ООО «Этор» рассмотрены все необходимые функции с тем, чтобы фирма постоянно могла работать с прибылью.
Разработана миссия фирмы: Миссия нашей фирмы заключается в своевременном и бесперебойном обеспечении розничных потребителей необходимыми продуктами питания, с максимальным удовлетворением их потребностей (качество, приемлемая цена) посредством нашей фирмы, закупающей оптом товар у производителей и крупных оптовиков, и перераспределяющей его по розничным точкам — магазинам.
Сформулированы общие цели для всех членов фирмы и для каждого его подразделения. Составлено дерево целей .
При выборе стратегии дальнейшего развития фирмы были рассмотрены матрица Бостонской консультативной группы, с помощью которой был проведен анализ торговых операций фирмы. В результате этого анализа пришли к выводу, что оптимальной стратегией для фирмы является стратегия оптимальных издержек. Эта стратегия больше других подходит нашей фирме, так как фирма занимает прочное положение на рынке и с помощью стратегии оптимальных издержек может иметь более низкую цену на товар того же качества, чем у конкурентов, что позволит поднять конкурентоспособность на рынке в целом и увеличить прибыли фирмы.
Для достижения эффективных результатов деятельности фирма проводит политику качественного и быстрого обслуживания, увеличения ассортимента по более низкой цене от новых производителей или от прежних клиентов со скидками. Дополнительная услуга доставки товаров нашим клиентам, больший ассортимент, хорошее качество и приемлемые цены, а так же своевременное обслуживание помогает нам занять высокое конкурентоспособное место на рынке.
В результате рассмотрения организации взаимодействия и полномочий была выбрана линейно-функциональная структура управления, позволяющая регулировать гибкость работы фирмы.
Наиболее приемлемой теорией мотивации для ООО «Этор» является теория Маслоу, так как самым важным для людей являются физиологические, социальные потребности, потребности в безопасности, уважении и самовыражении. Для персонала фирмы, а также и для руководства в качестве мотивации используется система окладов, доплат и премий, а также разработана система моральной стимуляции.
Была разработана принципиальная система контроля по уровням управления по линии объема выручки.
Для дальнейшей успешной работы фирмы предлагаются следующие рекомендации:
критический разбор всего производственного процесса работы фирмы с начала и до конца, чтобы убедиться — все ли составляющие необходимы или целесообразны для эффективной работы фирмы;
анализ величин издержек, ассортимента, качества продукции и
ее цены;
ревизия хозяйственной деятельности, выявление скрытых затрат и их устранения;
выявление альтернатив, которые позволят завоевать новые сегменты рынка и расшириться на нем;
анализ изменения затрат по мере роста продаж и ассортимента продукции, можно ли снизить затраты методом скидок и выхода на новых, более выгодных производителей;
оценка покупательского спроса, чувствительности его к ассортименту и цене продукции;
оценка принятых решений и степени их риска.
Эти рекомендации позволяют надеяться, что фирма ООО «Этор» сможет работать на рынке очень долгое время, при этом постоянно повышая эффективность работы и получая максимально возможную прибыль.