--PAGE_BREAK--Можна запропонувати наступні заходи по зниженню ціни товару:
1. Визначення, чи чутливий попит до змін у ціні (встановлення границь і проміжків чутливості). Якщо попит не чутливий, ціну знижувати не є доцільним. Якщо для збільшення об’ємів попиту необхідно буде знизити ціну на занадто велику величину (неприйнятну для підприємства) подальші дії недоцільні, знизити ціну до конкурентного рівня є неможливо.
2. Визначення цінової еластичності попиту. Зниження ціни лише тоді приводить до збільшення загального доходу та прибутку (при незмінній собівартості), коли Ви зможете в результаті виробляти і продавати настільки більше товару, що величина прибутку буде більшою за розрахункову (початкову).
4. Визначеня, чи можна знизити ціну за рахунок очікуваного зниження собівартості через економію на масштабах. Цього можна очікувати тоді, коли у ціні значну частку займають постійні витрати (із збільшенням кількості продукції, що виробляється і продається витрати на одиницю продукції зменшуються)
5. Визначення заходів по зниженню реальної собівартості за рахунок економії на виробництві, матеріалах, праці, енергії, тощо (програми зниження витрат)
6. Виділення реальної собівартості товару (економічне відособлення), відділення витрат на підтримання затратних підрозділів, об’єктів СКП, тощо.
Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію.
Комплекс реорганізаційних заходів на підприємстві, які мають на меті не лише вихід підприємства з кризи але і забезпечення подальшого розвитку підприємства, називають реструктуризацією. Реструктуризація, як правило, включає в себе структурні зміни на підприємстві, що пов`язані із зміною стратегії, змінами у товарному асортименті, тощо, але не можна розуміти реструктуризацію лише як зміну оргструктури, або поділ підприємства. Дуже часто поділ підприємства на окремі господарські суб`єкти або виділення самостійних підприємств не лише не підвищує конкурентоздатність підприємства, конкурентоздатність товару, а навпаки, знижує і може призвести до банкрутства. (див. Структурні зміни)
Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені для досягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою. Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливе за двома напрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показників загальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потім до більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхід з іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання, маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу. Другий напрям часто означає багато непотрібної для кінцевого результату роботи і, крім того може відвести у сторону від вірного напряму роботи. Рух від загального до конкретного допомагає обмежити попередні діагнестичні дослідження на підприємстві питаннями першочергової важливості. Є два методологічних підходи до розробки програми реструктуризації: Метод структуризації проблем (ієрархія проблем) і Побудова дерева цілей (ієрархія цілей). Ці методи не завжди виділяються окремо, найчастіше вони застосовуються разом і доповнюють один одне. Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань) більше відповідає наведеному вище напряму “рух від загального до конкретного”. Інше методологічні підходи, які можна виділити із практичних прикладів реструктуризації підприємств полягають у комбінації двох наведених вище а також у використанні методу аналогій (реструктуризація за аналогом) або методу поступових змін (“реструктуризація за здоровим глуздом”). Метод реструктуризації за аналогом не може привести до успішного результату у багатьох випадках. Підприємства є неповторними і проблеми вони мають свої власні ( хоча дуже часто вони мають однакові причини), тому “натягнути чужий досвід на плечі свого підприємства” дуже важко і не завжди корисно. Ті шляхи, які привели до успішних результатів на одному підприємстві не завжди можуть бути прийнятними на іншому. Метод поступових змін полягає у поступовій еволюції підприємства. За цим методом не розробляється програма реструктуризації підприємства, а просто здійснюються окремі кроки, які підказує здоровий глузд, конкретні пропозиції підприємств, аналоги, та нова інформація, нові знання, які отримає керівництво. Найчастіше зміни на такому підприємстві проходять дуже довго, завжди супроводжуються навчанням, підвищенням кваліфікації керівництва та окремих спеціалістів. Ці підприємства потребують комплексної програми навчання персоналу і, насамперед, навчання керівництва. Сьогодні на Україні жодна навчальна або консалтингова фірма не пропонує такої комплексної послуги. Першою організацією, яка запропонувала такий комплексний продукт, що полягає у поєднанні комплексних програми підвищення кваліфікації персоналу і елементів консалтингу, ринку, є Міжнародний центр приватизації, інвестицій та менеджменту.
Недолік методу поступових змін полягає у тривалості процесу і проблемі фінансування цього процесу. Як правило, подібний підхід можуть собі дозволити підприємства, що працюють досить успішно, мають продукт, що не має проблем із реалізацією. Такі підприємства мають фінансові резерви, що дозволяють забезпечувати тривалий процес, забезпечити покриття витрат на навчання та підвищення кваліфікації, залучення зовнішніх консультантів. Для підприємств, що працюють не дуже успішно або знаходяться у кризовому становищі, такий метод є неприйнятним, але він може застосовуватися у майбутньому, для розвитку після виходу із кризи.
Метод структуризації проблем полягає у визначенні проблем, які актуальні на даному етапі для підприємства, і розклад цих проблем на первинні складові. Головний принцип цього методу полягає в тому, що проблема ніколи не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона виникла.
Фактори, що визначають становище підприємства поділяють на внутрішні, що мають місце всередині підприємства і пов`язані з помилками керівництва і персоналу, недосконалої структури та системи управління підприємством, і зовнішні, що виникають за межами підприємства і звичайно практично не можуть бути змінені підприємством.
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
Бізнес-план реструктуризації ДП «Радомишльське лісомисливське господарство»
1. Заходи на рівні власників та засновників
З метою підвищення ефективності господарювання у ДП «Радомишльське лісомисливське господарство» пропонується структура управління підприємством у формі лінійно-функціональної, тобто управління здійснювати за основними функціональними напрямами: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси тощо (див. рис.1).
Рис. 1. Організаційна структура держлісгоспу, що планується
У ДП «Радомишльське ЛМГ» відсутня система самостійних підрозділів: дочірні підприємства, філії, представництва.
Чисельність працівників підприємства на кінець 2006 року планується на рівні 600 чоловік. Система оплати праці, яка застосовується в ДП «Радомишльське ЛМГ»: відрядна форма оплати праці застосовується для працівників основного і допоміжного виробництва, а інженерно-технічні працівники та службовці – згідно штатного розпису.
Лісопромисловий комплекс підприємства працює в три зміни по 8 годин, вихідний день — неділя.
За 2004 – 2005 роки адміністративні служби підприємства були оснащені сучасними комп'ютерами, що об'єднані в локальну мережу, установлені нові системи зв'язку, що дозволило вирішувати управлінські й адміністративні питання з більшою ефективністю і віддачею.
У підсумку можна сказати, що ДП «Радомишльське ЛМГ» має значний потенціал для подальшого розвитку і розширення виробництва, оскільки має значні виробничі потужності. Підприємство досить потужне по сучасним міркам, постійно нарощує обсяги виробництва і продажу, розширює асортимент продукції для більш повного задоволення вимог ринку, веде активну маркетингову роботу по пошуку нових каналів збуту продукції, налагоджує міцні партнерські стосунки із суб’єктами господарської діяльності як вітчизняними, так і іноземними.
Відтік коштів ДП «Радомишльське ЛМГ» необхідно спрямовувати, головним чином, за двома напрямками:
· Сплачування кредиторської заборгованості, наприклад постачальникам сировини та послуг;
· Виплати та інші поточні витрати.
Необхідно виділять такі основні напрямки витрати коштів: закупівля сировини, деталей, запасів, зарплата робітникам та службовцям, відсоток, плата по рахунках за комунальні послуги, податки.
Для більш детального розгляду цього питання побудуємо таблицю 1.
Таблиця 1. Оптимізація грошових видатків та відрахувань
ДП «Радомишльське ЛМГ»у 2007 році
Показник
Всього
Ікв
ІІкв
ІІІкв
IVкв
12. Капітальні вкладення у виробничі об'єкти — всього
1162
282
290
457
133
В тому числі за рахунок:
а) власного прибутку
223
122
41
30
30
б) інших джерел
939
160
249
427
103
13. Приріст нормативу власних оборотних коштів — всього
76
0
0
38
38
в тому числі за рахунок прибутку
76
0
0
38
38
14. Витрати на виробничо-технічний розвиток (крім капіталовкладень)
118
11
15
66
26
15. Витрати на соціальний розвиток (крім поточних витрат на утримання об'єктів соціальної сфери)
46
11
11
12
12
16. Дивіденди, інші форми матеріального заохочення
393
227
166
0
0
17. Платежі вищестоящому органу управління
24
6
6
6
6
18. Благодійні внески
16
4
4
4
4
19. Видатки на утримання дитячого дошкільного закладу (за рахунок бюджетної дотації і коштів батьків)
200
50
50
50
50
20. Сплата боргів за довготерміновими кредитами
120
30
30
30
30
21. Збільшення (+), зменшення(-) суми відстрочених податкових активів на кінець року проти суми на початок року
-56
-56
0
0
0
22. Податок на додану вартість, що сплачується при придбанні товарів, робіт, послуг
612
140
157
163
152
а) в тому числі ПДВ, що не включається до складу податкового кредиту
43
11
8
18
6
Разом видатки та відрахування
2830
716
737
882
495
Капітальні вкладення у виробничі об'єкти за рік становлять 1162 тис.грн. Це означає, що дана сума була витрачена на відтворення зношених і створення нових основних засобів.
Приріст нормативу оборотних коштів означає зростання потреби підприємства у запасах сировини і матеріалів і як наслідок зростання витрат з цього приводу. Для визначення нормативу власних оборотних коштів з сировини і матеріалів у грошовому виразі необхідно на основі кошторису витрат на виробництво розрахувати вартість одноденних витрат підприємства на сировину і матеріали. Якщо за рік вони становлять напр. 3800 тис. грн., то одноденні витрати дорівнюють 10,6 тис. грн. (3800/360).
Витрати на виробничо-технічний розвиток пов’язані з технологічними та іншими удосконаленнями, які в подальшому позитивно вплинуть на продуктивність праці.
Витрати на соціальний розвиток передбачають підвищення рівня соціального забезпечення персоналу, адже стабільних виробничих показників можна досягти лише шляхом реалізації цільових соціальних програм, які охоплюють всі види матеріальної допомоги, окрему допомогу матерям при народженні дитини по догляду за нею до 3-х років, в окремих випадках – до 6-ти років, одноразову допомогу на оздоровлення, забезпечення працівників гарячим і лікувально-профілактичним харчуванням в їдальнях і буфетах згідно з нормами та ін.
2. Заходи маркетингової діяльності
Радомишльське ЛМГ одним з перших в області перейшло до орієнтації виробництва заготовок деревинних на експорт. Сьогодні в Україні існує проблема експорту за кордон сировини та напівфабрикатів, що є набагато дешевшими по відношенню до аналогічної продукці, виготовляємої іноземними підприємствами. Це пов’язано, в першу чергу, з дешевою робочою силою.
Радомишльське ЛМГ також виготовляє продукцію-напівфабрикати, яка використовується для виготовлення готових виробів.
Розміри ринку збуту – річний розмір зовнішнього ринку збуту складає:
- заготовок шпилькових – 4000 м3;
- заготовок на піддони – 6000 м3.
Продуція на 90% планується на експорт.
Схема характеристики каналів збуту наступна: двусторонні контакти з фірмою «Йілос», «Деревенка», «Гергард палеттем», «Тревер», «СІБ Контіненталь Груп», можлива співпраця з іншими споживачами.
Специфічні особливості ринку збуту: можливість споживання виготовленої продукції спеціалізованими споживачами.
В перспективі передбачається розвиток внутрішнього ринку, тобто можливість реалізації продукції в Україні, а також в країнах СНД.
Умови поставки продукції: термін поставки 1 доба після попередньої оплати партії товару.
Основні групи користувачів продукції:
1. Фірма «Йілос», Чехія, м.Йелемниця.
2. Фірма «Деревенка», Чехія, м.Олдригов.
3. Фірма «Гергард палеттем», Німеччина, м.Хам.
4. Фірма «Тревер», Німеччина, м.Бад Петерсталь.
5. Фірма «СІБ Контіненталь Груп», США, м.Франкс.
6. Романівський склозавод, Житомирська обл., Україна.
Обсяги збуту продукції представлені в таблиці 2.
Таблиця 2. Обсяги збуту продукції у 2007 році
№ п/п
Вид продукції
Обсяг продажу (м3)
1 рік
2 рік
3 рік
1кв
2кв
3кв
4кв
1
Заготовки для європіддонів
1500
1500
1500
1500
6000
6000
2
Заготовки шпилькові сушені
1000
1000
1000
1000
4000
4000
Основними конкурентами підприємства є виробники напівфабрикатів з деревини, які розташовані як на Україні, так і за її межами.
Українські підприємства-конкуренти пропонують на ринку продукцію з посередньою якістю обробки (хоча якість сировини може бути досить високою) та з недуже високою ціною.
Продукція зарубіжних виробників відрізняється високою якістю, але собівартість і відповідно і ціна такої продукції є досить високою.
Конкурентоспроможність продукції Житомирського державного лісогосподарського підприємства досягається за рахунок високої порівняльної якості, невисокої собівартості, достатніх запасів сировини (постійна лісосировинна база в держлісгоспі).
Можна зробити порівняльну оцінку якості продукції держлісгоспу з продукцією фірм-конкурентів.
1-й вид продукції – заготовки шпилькові без сучків сухі;
продолжение
--PAGE_BREAK--2-й вид продукції – заготовки для піддонів.
Таблиця 3. Порівняльна оцінка якості продукції
№ п/п
Показники, що порівнюються
Порівняльна оцінка з продукцією фірм-конкурентів («+»-краще, «0»-рівно, «-»-гірше)
1-й вид продукції
2-й вид продукції
1
Світлість деревини
Фірми Росії «+»
Фірми Італії «0»
2
Якість деталей Фірми Росії «+»
Фірми Італії «0»
3
Поверхнева чистота
Фірми Росії «+»
Фірми Італії «0»
4
Міцність
Фірми Росії «0»
Фірми Італії «0»
5
Екологічність
Фірми Росії «0»
Фірми Італії «0»
Як бачимо, продукція держлісгоспу не поступається своєю якістю іншим підприємствам-виробникам аналогічної продукції.
Основні підприємства-конкуренти: фірми Словаччини, Румунії, Німеччини мають як сильні так і слабкі сторони.
Сильні сторони – підготовлений персонал, досконале володіння технологією, ефективна маркетингова та збутова система.
Слабкі сторони – нижча якість сировини, відсутність власної сировини.
Можливості підвищення конкурентоспроможності: ведення активної цінової політики шляхом зниження витрат після повернення інноваційної позички.
Продукція підприємства користується стабільним попитом в країнах Західної Європи, при чому даний вид товару є однорідним, тобто не відрізняється за будь-якими параметрами як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Існує єдиний (стандартний) план реалізації продукції на всіх географічних сегментах ринку.
Форма міжнародної діяльності, яку обрало підприємство -.експорт. Фірма виходить на зовнішній ринок самостійно через налагодження тісних стосунків з закордонними фірмами-виробниками.
На першому етапі планується заручитися підтримкою та визнанням відомих закордонних фірм, що працюють в галузі обробки деревини. Це призведе до підписання нових угод та контрактів, що підвищить рейтинг підприємства на вітчизняному ринку деревини.
На другому етапі планується завоювання ниші на внутрішньому ринку за рахунок позитивного іміджу та визнання успіхів на зовнішньому ринку. Планується підписання угод на постачання заготовок та деревини з вітчизняними фірмами-виробниками.
На третьому етапі планується розширення асортименту продукції та вихід на нові ринки з оновленою продукцію (з кращими споживацькими властивостями).
Для привернення уваги потенційних покупців підприємство буде застосовувати рекламу в засобах масової інформації. Виходячи з місячних витратах на рекламу в сумі 1000грн плануються річні витрати в сумі 12000грн.
3. План виробництва та його ресурсне забезпечення
Радомишльське ЛМГ працює з метою виробництва та реалізації якісної продукції, яка буде користуватись попитом у зарубіжних споживачів, а згодом і на території України.
Підготовчий період включає наступні роботи:
- розробку бізнес плану проекту;
- організацію юридичного супроводження проекту та виробництва;
- залучення фінансових ресурсів;
- підготовка виробничої бази;
- закупівлю сировини;
- вивчення ринку збуту в цілях розміщення торгових точок;
- підбір персоналу.
Проект освоювання потужності складається з чотирьох виробничих етапів, що складаються з кварталів.
Перший виробничій етап передбачає освоювання потужності на 85%, що пов’язано з ймовірними зривами в технології виготовлення та складностями виведення товару на ринок.
На протязі другого виробничого етапу планується відпрацювати свої комерційні контакти по регулярних закупках сировини та матеріалів, заключити договори з споживачами на поставку продукції, а також відпрацювати схеми реалізації продукції індивідуальному споживачу на ринках та в магазинах.
Третій та четвертий виробничій етапи передбачають освоювання потужності на 95%. По комерційним прогнозам до даного періоду планується заключення довгострокових договорів на поставку готової продукції з оптовими споживачами.
Для виготовлення заготовок з деревини використовуємо сировину власного виробництва, а допоміжні матеріали закуповуємо у сторонніх підприємств. При виборі сировини головним критерієм є її висока якість.Дані зведені до таблиці 4.
Таблиця 4. План обсягів сировини на 2007 рік та умов поставки
Сировна
Од. Вим.
Ціна, грн.
Кількість на рік
Постачальник, умови, періодичність поставки
1
2
3
4
5
Пиловик хвойний
м3
46,33
12000
Власна сировина, поставка систематична
Техсировина м’яколистяна
м3
23,00
18000
Власна сировина, поставка систематична
Стрічка
кг
10,50
1600
Фірма «Транс-Древ» м.Староград, Польща
Цвяхи
кг
1,10
520
В оптовій торгівлі
При виборі постачальників допоміжних матеріалів, перш за все, враховувалась якість сировини, віддаленість фірм-постачальників від виробництва та імідж і відгуки інших виробників про дану фірму-постачальника. Інформацію про вартість сировини в інших регіонах України також було отримано завдяки всесвітній електронній мережі Internet. Порівнюючи отриману інформацію з тим рівнем цін, який пропонують житомирські постачальники сировини ми вибрали найоптимальніші.
Вибір правильного технологічного процесу має велике значення для забезпечення високих показників виробництва.
Для забезпечення своєї виробничої діяльності підприємство використовує власні основні виробничі засоби. Лісопильне обладнання для тонкомірної деревини планується закупити закордоном для чого отримується кредит в Інноваційній компанії.
Таблиця 5. Виробничі площі та приміщення. № п/п
Призначення, характеристика
Джерело забезпечення
Готовність до експлуатації, %
1.
Лісопильний цех
Власне
70
2.
Склад для повітряного сушіння
Власне
100
3.
Складські приміщення
Власне
100
Інженерні мережі підприємства наступні:
- електроенергія – стабільне забезпечення підстанції;
- вода – власне забезпечення;
- тепло – власне забезпечення (котельня);
- каналізація – наявна;
- автомобільні дороги – з твердим покриттям.
Розрахуємо потребу в сировині на виготовлення однієї заготовки та визначимо загальні витрати на сировину.
Таблиця 6. Витрати сировини на заготовки соснові сушені.
№ п/п
Найменування продукту
Необхідна кількість
Сума, грн
1
2
3
4
1.
Пиловик хвойний
2,86
132,40
2.
Стрічка
1
10,50
3.
Цвяхи
1
1,10
Всього
144,00
Таблиця 7. Витрати сировини на заготовки для піддонів.
№ п/п
Найменування продукту
Необхідна кількість
Сума, грн
1
2
3
4
1.
Техсировина м’яколистяна
2,50
57,40
2.
Стрічка
1
10,50
3.
Цвяхи
1
1,10
Всього
69,00
Розрахуємо річні витрати на виробництво, виходячи з того, що в місяць підприємство виготовляє 835 м3 заготовок, в т.ч.:
- заготовок для європіддонів –500 м3;
- заготовок шпилькових сушених – 335 м3.
1) Матеріальні витрати (основні та допоміжні):
- на заготовки для європіддонів: 500*69,00*12 = 414000 грн.
- на заготовки шпилькові сушені: 335*144,00*12 = 576000 грн.
Всього матеріальні витрати в рік складають:
414000 + 576000 = 990000 грн.
Для визначення часу на виготовлення виробів представимо циклограмму виробництва продукції.
Таким чином на виробництво однієї заготовки сушеної витрачається 16 годин (за виключенням технологічного процесу сушіння). На загальну програму – 64000 годин. На виробництво однієї заготовки для піддонів витрачається 8 годин. На загальну програму – 48000 годин.
Виходячи з потреб часу на виконання технологічних операцій, розрахуємо кількісний склад робітників.
Таблиця 8. Циклограмма виробництва продукції. № п/п
Назва операції
Час у днях
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1) Заготовки шпилькові сушені
1
Розпилювання
+
2
Сушіння
+
+
+
+
+
+
+
+
3
Калібрування
+
4
Виторцовування
+
5
Пакування
+
2) Заготовки для піддонів
1
Розпилювання
+
2
Торцювання
+
3
Пакування
+
2) Витрати на оплату праці.
Дані витрати включають в себе основну та додаткову заробітну плату основних робітників та відрахування в фонди.
Додаткова заробітна плата основних робітників приймається рівною 24% від основної заробітної плати. Рівень відрахувань на зарплату становить 37,5% від суми основної та додаткової заробітної плати.
Таблиця 9. Розрахунок витрат на заробітну плату № п/п
Статті витрат
Сума, тис.грн.
1
2
3
1.
Основна зарплата
21,60
2.
Додаткова зарплата
5,18
3.
Відрахування
10,04
Всього
36,82
4) Витрати на електроенергію для виробничих потреб.
Річний план виробництва * витрати електроенергії на одиницю
продукції * вартість 1кВт електроенергії = 10000 * 1,42 * 0,17 = 2414 грн.
Таблиця 10. Розрахунок вартості електроенергії на 1 виріб № п/п
Найменування устаткування
Потужність кВт
Кількість
Час роботи год.
Енерговитрати кВт/год.
1
2
3
4
5
6
1.
Багатопильний верстат
2,5
1
0,25
0,62
2.
Сушильна камера
2,0
1
0,20
0,40
3.
4-х сторонній верстат
2,0
1
0,20
0,40
Всього
1,42
5) Транспортні витрати на доставку матеріалів:
Транспортування готової продукції від виробника до покупця відбувається за рахунок покупця, тому при визначенні транспортних витрат необхідно враховувати лише вартість внутрішніх перевезень.
Виходячи з того, що в середньому витрачається 250 л бензину в місяць на транспортування матеріалів і готових виробів, то розрахуємо транспортні витрати: 250 * 12 * 1,3 = 3900 грн.
6) Амортизація основних засобів.
Таблиця 11. Розрахунок амортизації основних засобів
№ п/п
Найменування обладнання
Податкова вартість, грн.
Термін служби (роки)
Сума аморт. Нарахувань
1
2
3
4
5
1
Багатопильний верстат
68000
20
3400
2
Сушильна камера
32000
20
1600
3
4-х сторонній верстат
30000
20
1500
Всього
6500
Таким чином річні витрати становлять разом:
Річні витрати = 990000+36820+2414+3900+6500 = 1039634 грн.
Розрахунок складових собівартості на рік відобразимо в таблиці 12.
Таблиця 12. Розрахунок складових собівартості на рік.
№ п/п
Статті витрат
Сума, тис.грн.
Обгрунтування
1
2
3
4
І.
Змінні витрати
1033134
1.
Основні матеріали
990000
Табл. 5,6
2.
Допоміжні матеріали
—
3.
Витрати на оплату праці
36820
Табл. 8
4.
Електроенергія на технологічні потреби
2414
Табл. 9
5.
Транспортні витрати
3900
ІІ.
Постійні витрати
8000
1.
Цехові витрати:
6500
а)
Амортизаційні відрахування на основні засоби
6500
Табл. 10
2.
Загальногосподарські витрати:
1500
а)
Витрати на підготовку виробництва та освоєння нової техніки
1500
ІІІ.
Виробнича собівартість
1041134
ІV.
Невиробничі витрати
300
V.
Повна заводська собівартість
1041434
VІ.
Відсотки нарахувань
—
VІІ.
ПДВ
208286
VІІІ.
Повна собівартість
1249720
Далі розрахуємо наступні показники:
1. Собівартість одиниці продукції = повна собівартість / обсяги виробництва
Собівартість одиниці продукції1 = 569832 / 1500 = 380 грн.
Собівартість одиниці продукції2 = 679888 / 1000 = 679 грн.
2. Розраховуємо ціну, встановивши норму прибутку – 25%. Тоді ціна виробу буде становити:
продолжение
--PAGE_BREAK--