--PAGE_BREAK--1. Характеристика тракторного виробництва
Трактори виготовляються у 9 спеціалізованих та 19 мішаних цехах виробничого об'єднання. У цехах механічної обробки використовується 13 автоматичних ліній, 690 спеціальних агрегатних станків, 41 одиниця станків з вбудованими маніпуляторами завантаження й розвантаження деталей. У листоштампувальних цехах працює 23 одиниці автоматичного пресового обладнання, 10 робото-технічних та 12 механізованих комплексів. У виробництві використовується 6784 технологічних процесів, 2217 одиниць обладнання.
Потужність тракторного виробництва розрахована на випуск 50 тисяч тракторів у рік.
При виробництві тракторів використовуються такі матеріали, як прокат чорних металів (виробництва підприємств «Дніпроспецсталь» та «Запоріжсталь»), холодний прокат (Дніпродзержинського металургійного комбінату, металургійних підприємств м. Костянтинівка, Донецьк, Макіївка) лакофарбова продукція (завод нових технологій м. Синельникове), нафтопродукти, та інше, питома вага яких у оптовій ціні складає 6,6% 10 %, в залежності від модифікації трактору.
Для виробництва тракторної техніки закуповуються такі комплектуючі вироби, як двигун, система охолодження, гумовотехнічні вироби, гідравлічна апаратура, питома вага яких у складовій частині оптової ціни наближається до 4958 %.
Асортимент тракторної продукції :
трактор універсальний просапний ЮМЗ6АКМ 40.2
трактори серія ЮМЗ6АКМ 40, тропіки, тент
трактор для навішування екскаваторного обладнання ЮМЗ6АКМ 40 н/к
трактор універсальний просапний ЮМЗ8040.2
трактор універсальний просапний ЮМЗ8240
2. Характеристика виробництва тролейбусів
Тролейбуси марки ЮМЗТ виготовляються за технічними умовами:
ЮМЗТ2 та ЮМТ209 ТУ 92.9822.0000.0000.00.0ТУ (1992р)
Технічні умови затверджені державною комісією, що приймала тролейбуси у виробництво на ВО “ПМЗ” у 1992 році.
Тролейбуси ЮМЗТ виготовляються цехами діючого ракетного виробництва, по програмі конверсії. ВО “ПМЗ” має високотехнічну виробничу базу. Тому багато не тільки основних, а і первинних операцій ПМЗ виконує самостійно. У виробництві тролейбусів задіяні такі цехи первинного виробництва, як ковальські, термічні, гальванічні, заготівельні. Велику частку обробки деталей виконуються цехами механічними та механо-збиральними. Остаточну зборку готової продукції виконує цех головної зборки.
Виробнича потужність – 2000 тролейбусів на рік.
Офіційний дилер з продажу тролейбусів виробництва ВО “ПМЗ” є АТ «Літан». Тролейбуси відпускаються за 100% передплатою.
Доставку тролейбусів АТ «Літан» здійснює за свої кошти, транспортом, замовленим у ВО ПМЗ.
У 2007 році було реалізовано 38 тролейбусів на суму 16 008,8 тис.грн.
3. Характеристика виробництва ракетно-космічної продукції
Виробництво ракетоносіїв є складним процесом, який складається з кількох різноманітних відокремлених технологічних ланцюгів. Насамперед заготівельного, ковальського та ливарного виробництв, металообробних, агрегатно-складальних та складальних цехів, мережі випробувального обладнання та потужностей, кількох допоміжних підрозділів.
Основними постачальниками компонентів для ракетно-космічної техніки є імпортуємі агрегати та вузли з Росії:
ВАТ “НВО Енергомаш” м. Хімки двигун першого ступеню;
ВАТ”Металіст-Самара”, м.Самара камера згорання двигуна другого ступеню;
НВЦ АП, м.Москва система управління ракетоносієм;
Усі підприємства-постачальники в основному проводять відвантаження своєї продукції тільки за умови 100відсоткової попередньої оплати. Підприємства, наведені вище, які мають великий виробничий цикл та виробляють високотехнологічну продукцію, вимагають довгострокового попереднього фінансування. Питома вага компонентів, що поставляють вищевказані постачальники, в собівартості продукції становить близько 60%.
ВО “ПМЗ” має 100% експортні замовлення на виготовлення РКТ як від державних підприємств та відомств Російської Федерації, так і комерційні від спільного підприємства “Морський Старт”. Розрахунки, виробництво та відвантаження продукції ведуться за прямими контрактами із замовниками.
Підприємство СП “Морський старт” створено у 1995 р. за участю: ВО “ПМЗ ім. О.М. Макарова”, ДКБ “Південне ім. М.К. Янгеля” (Україна), “Кварнер Мерітайм” (Норвегія), РКК “Енергія” (Росія), “Боінг” (США) для проведення комерційних пусків всіх видів супутників з морської платформи. Завдяки цьому ВО “ПМЗ” вийшло на міжнародний ринок ракетно-космічних послуг.
Аналіз потенційного портфелю товарів та цільових ринків діяльності підприємства ВО „ПМЗ” характеризується наступними даними.
Основні покупці ВО “ПМЗ” та обсяги придбання ними продукції (з ПДВ) наведено у таблиці 1.2:
Таблиця 1.2 Основні покупці та ринки ВО «ПМЗ» тис.грн.
№
Назва підприємства
Види продукції
2006 р.
2007р.
Відвантажено
Сплачено
Відвантажено
сплачено
Всього по підприємству, у т.ч.:
342934,0
500647,0
552346,0
608667,0
1
АТ “Літан”, м.Дніпропетровськ
тролейбуси
15841,4
18384,4
8720,7
5577,1
2
ЗАТ ТД “Вітчизняний трактор”, м.Київ
трактори, з/частини
117,6
2284,3
52737,3
52374,8
3
Харківське державне авіаційне підприємство, м.Харків
шасі до літака
1566,2
5096,2
4558,2
5
ТОВ “Уінденерго ЛТД”, м.Київ
Модулі ВЕУ 56100
1571,1
1571,1
912,3
1219,6
6
НКАУ, м.Київ
Тема “Циклон”
2244,4
3791,2
15021,4
9330,7
7
Sea Launch, США (Морський старт)
РН, рами для транспортування
122415,3
298734,8
169004,9
235497,5
Реалізація тролейбусів
Офіційний дилер з продажу тролейбусів виробництва ВО “ПМЗ” є АТ «Літан». Тролейбуси відпускаються за 100% передплатою.
Доставку тролейбусів АТ «Літан» здійснює за свої кошти, транспортом, замовленим у ВО ПМЗ.
У 2003 році було реалізовано 38 тролейбусів на суму 16 008,8 тис.грн з ПДВ:
1)20 тролейбусів АТ “Літан”:
8 тролейбусів за договором 122 від 14.11.07 за ціною 403,0 тис.грн;
10 тролейбусів за договором 485 від 01.10.06 за ціною 420,0 тис.грн;
2 тролейбуси за договором 145 від 05.12.07 за ціною 648,4 тис.грн;
2) 2 тролейбуси СП “ДАФМІ” згідно листа № 619 від 04.09.07 та № 913 від 11.12.07 за ціною 403,0 тис.грн з ПДВ;
3) 16 тролейбусів ТОВ “ЮМК” :
2 тролейбуси за ціною 420,0 тис.грн;
14 тролейбусів за ціною 403,0 тис.грн.
01.10.06 між ВО «Південний машинобудівний завод ім.О.М… Макарова» і ЗАТ «Літан» укладено договір про ділерство № 485, згідно якого ЗАТ «Літан» здійснює продаж та гарантійне технічне обслуговування тролейбусів всіх марок виробництва ВО ПМЗ.
Відповідно договору ЗАТ «Літан» строком на 5 років отримує право ексклюзивного представника заводу на території України та за її межами.
При укладенні договорів на постачання тролейбусів ВО “ПМЗ” надає знижку у розмірі 15% відпускної ціни заводу, за рахунок якої здійснюється гарантійне обслуговування тролейбусів та проведення реклами з метою популяризації та розширення продажу товарів заводу.
Діюча ціна на тролейбуси з 20.05.07 становила 494,1тис.грн.(з ПДВ) та протягом 2007 року діюча ціна не змінювалась.
Реалізація тракторів
Реалізація тракторів протягом 2007 р. здійснювалась згідно дистриб'ютерської угоди на право реалізації тракторної продукції на ринках України та за її межами від 12.12.06 №568 і від 02.12.07 №77 із ЗАТ “ТД “Вітчизняний трактор”. В 2007 році було поставлено тракторів і запасних частин до них в сумі 52 737,3 тис.грн.
У 2007 році з реалізованих 1550 тракторів відвантажено на експорт 144 трактора на суму 4203,6 тис.грн., у тому числі :
· до Єгипту –126 шт. на суму 3577,3тис.грн.;
· до Бангладеш – 18 шт. на суму 626,3 тис.грн.
Крім того, відвантажено запасних частин до тракторів на суму 529,9тис.грн., у тому числі :
· до Єгипту – на суму 10,2 тис.грн.
· до Бангладеш – на суму 30,2 тис.грн.
· до Білорусі – на суму 489,5 тис.грн.
З метою збереження конкурентоспроможності вітчизняного трактору, збільшення обсягу виробляємої продукції та її реалізації на території України, у 2007 році підприємство заключило дистриб’юторську угоду з ЗАТ “Торговий дім “Вітчизняний трактор” на право реалізації тракторної продукції на ринках України та за її межами.
Таблиця 1.3Порівняльний аналіз цін на виготовлення та реалізацію дистриб’ютору
№ п/ п
Найменування трактору,
Марка
Ціна (з ПДВ)
Ціна по якій здійснювалась реалізація дистриб’ютору
Фактичні витрати (без загально виробничих) на виготовлення тракторів
1
ЮМЗ6АКМ40.2
46,0
29,4
31,6
2
ЮМЗ8040.2
48,4
32,4
34,8
3
ЮМЗ8240
62,8
36,0
49,0
Наведені дані свідчать про те, що у 2007 році реалізація тракторів ЗАО ТД “Вітчизняний трактор” здійснювалась нижче собівартості.
Дистриб’ютор здійснює оптову закупку виробленої на заводі тракторної продукції з метою подальшої її реалізації, проводить гарантійне обслуговування придбаної техніки, приймає на себе відповідальність за просування торгової марки заводу на українському та закордонному ринках збуту, проведення рекламних компаній та маркетингових програм.
1.3 Основні техніко-економічні показники та заробітна плата працівників
Основні техніко-економічні показники діяльності ВО ПМЗ за 20052007 роки наведені в табл..1.4.
Як показують дані табл.1.4 – підприємство у 2005 2007 році в цілому збиткове, при чому негативні процеси збитковості наростають. Рівень середньої заробітною плати у 15 тис. трудовому колективі державного підприємства низький у порівнянні з середнім рівнем заробітної плати по машинобудуванню України.
Таблиця 1.4 Основні економічні показники діяльності ВО «ПМЗ» за 2005 – 2007 роки (тис.грн.)
Показники
2005 р.
2006 р.
2007 р.
Виручка від реалізації продукції
561 656,0
546 940,0
364 056,0
Чистий доход від реалізації продукції
529 501,0
492 300,0
321 234,0
Собівартість реалізованої продукції
545 390,0
489 319,0
376 290,0
Валовий прибуток(+)/збиток() від реалізації продукції
15 889,0
2 981,0
70 296,0
Фінансові результати від операційної діяльності (+прибуток/збиток)
56 017,0
49 785,0
93 180,0
Чистий прибуток після оподаткування
56 202,0
85 704,0
169 116,0
Середньо-спискова чисельність(чол)
15 903
14 946
14567
Середньомісячна заробітна плата (грн)
1210
1343
1789
1.4 Конкуренція
Аналіз зовнішніх факторів ринкового середовища діяльності підприємства ВО „ПМЗ” показав, що до факторів безпосереднього оточення для ВО «ПМЗ» відносяться:
- безперервність поставки та зростання цін на матеріали та вузли з підприємств України;
- безперервність поставки та зростання цін на матеріали та вузли з Росії та Білорусії;
При виробництві тракторів використовуються такі матеріали, як прокат чорних металів (виробництва підприємств «Дніпроспецсталь» та «Запоріжсталь»), холодний прокат (Дніпродзержинського металургійного комбінату, металургійних підприємств м. Костянтинівка, Донецьк, Макіївка) лакофарбова продукція (завод нових технологій м. Синельникове), нафтопродукти, та інше, питома вага яких у оптовій ціні складає 6,6% 10 %, в залежності від модифікації трактору.
Для виробництва тракторної техніки закуповуються такі комплектуючі вироби, як двигун, система охолодження, гумовотехнічні вироби, гідравлічна апаратура, питома вага яких у складовій частині оптової ціни наближається до 4958 %.
Постачання даних видів продукції здійснюється самовивозом за договірними цінами згідно з умовами договорів після 100% попередньої оплати.
При придбання матеріальних ресурсів всього придбано матеріальних ресурсів у 2006 р. на суму 249,2млн.грн., в 2007 р.317,4 млн.грн.
Основні постачальники матеріальних ресурсів у 2007р. наведені у наступній таблиці 1.5
Таблиця 1.5 Зовнішні постачальники
Постачальник
Матеріали
Обсяг придбання, тис.грн.
Постачання
Сплата
ВАТ “Дніпроспецсталь”, Запоріжжя
Сталь
1360,8
1360,8
НВ центр автоматики і приладобудування ім.акад.Пілюгіна, м.Москва
Прилади
11678,4
4937,7
ЗАТ “Спецмашпоставка”, м.Москва
Камера згорання
19595,2
15330,9
ВАТ “ЧеЗаРа”, м.Чернігів
Датчики
1125,1
1478
ТОВ “Техномедсервіс”, м.Запоріжжя
сталь
2418,3
3223,9
Найменування продукції
Основні постачальники матеріалів та ПКВ
Норма витрат на 1 трактор
Ціна на 01.01.06.
(в грн. за одиницю виміру)
Ціна на 01.01.07 (в грн. за одиницю виміру)
Прокат чорних металів
«Запоріжсталь» «Дніпроспецсталь»
ЗАТ ім… Петровського
2031,11кг
1,75
1,75
Матеріали для ливарного виробництва
Україна
320,08кг
0,80
1,24
Кольорові метали
Україна
4,36 кг
18,95
18,95
Гумовотехнічні вироби
Україна
47,57кг 21,97 м
2,05
6,30
2,50
8,00
Хімічна сировина
Україна
50,65 кг
2,44
2,70
Лакофарбова продукція
Україна
30,5 кг
7,95
9,90
Нафтопродукти
Україна
172,18 кг
2,10
2,10
Корпус коробки
Суми ВАТ «Центроліт»
1 шт.
1062,00
1190,00
Диск 453502040А
Біла Церква, “Трибо”
4 шт.
4,70
4,70
Обід колеса переднього 403101010
ВАТ «Кременчуцький колісний завод»
2 шт.
99,40
102,40
Обід колеса заднього 8733107012
ВАТ «Кременчуцький колісний завод»
2 шт.
286,55
295,15
Шина з/к 15.5R38
Дніпропетровський шинний завод
2 шт.
565,00
520,00
Шина п/к 240х508
Дніпропетровський шинний завод
2 шт.
172,50
158,00
Радіатор водяний
453101010
Маріуполь
ВАТ «Авторадіатор»
1 шт.
520,00
550,00
Гідророзподілювач Р803/1222
Мелітополь “ДП Гідравліка”
1 шт.
276,00
276,00
Моторедуктор МРС12/50
Київ ДП ”АртемКонтакт”
1 шт.
202,40
202,40
Основу аналізу найближчого оточення фірми складає конкурентний аналіз середовища, що звичайно будують на використанні так називаної моделі п'яти сил М. Портеру. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил:
конкурентна боротьба усередині галузі;
погроза появи товарів і послуг-субститутів;
здатність постачальників диктувати свої умови;
погроза появи нових конкурентів;
здатність покупців диктувати свої умови.
На рис.1.1 наведена матриця позиціонування основного виробництва ракетно-космічної техніки ВО «ПМЗ» в конкурентному середовищі по моделі М.Портера. Як видно найбільшу вагу в конкурентному впливі зовнішнього середовища для ВО «ПМЗ» має нестабільність поставок( включаючи митно-тарифні проблеми для імпортних поставок) та зростання цін на комплектуючі для складних механізмів складального виробництва.
Рис.1.1. Матриця позиціонування впливу на стійкість виробництва ВО «ПМЗ» змін в конкурентному середовищі зовнішніх фірм постачальників
Таблиця1.6 Ранжовані фактори позиціонування зовнішніх можливостей і погроз для ВО «ПМЗ»
№ п/п
Можливості (ранжування по зниженню рівня впливу)
Погрози (ранжування по зниженню рівня впливу)
1
Поліпшення міжнародного клімату співробітництва у ракетно-космічних дослідженнях
Підвищення конкуренції з боку Євросоюзу та Китаю на ринку ракетно-космічних послуг
2
Більш глибока інтеграція з ракетно-космічними концернами США та зміна рекламних технологій
Поява товарів-субститутів – нових ракетно-космічних повертаємих носіїв
3
Розвиток інформаційної галузі
Зміна правил ввозу продукції
4
Поява нових постачальників
Збої в постачаннях продукції
5
Зниження цін на сировину і готову продукцію
Ріст темпів інфляції
6
Зниження податків і зборів
Жорсткість законодавства
7
Удосконалювання менеджменту
Зміна рівня цін
8
Зменшення імперативних норм законодавства
Стрибки курсів валют
9
Удосконалювання технології виробництва
Поява нових міжнародних концернів
10
Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців
Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів
11
Невдале поводження конкурентів
Ріст податків і зборів
12
Посилення конкуренції
13
Ріст безробіття
14
Погіршення політичної обстановки
На основі проведеного внутрішнього маркетингового аудиту діяльності ВО «ПМЗ» та аналізу факторів впливу зовнішнього середовища на діяльність ВО «ПМЗ» побудована матриця SWOT – аналізу «сильних» та «слабких» сторін діяльності (табл. 1.7).
Як показує проведений аналіз, ключовими факторами ринкового успіху
ВО „ПМЗ” є наявність унікальних технологій машинобудування, набутих за десятиріччя виробництва ракетно-космічної техніки. Ефективність конверсійних цивільних виробництв (трактори, тролейбуси та інше) знаходиться під сильним конкурентним тиском з боку Росії та Білорусії.
Таблиця 1.7 Матриця SWOT аналізу для ВО «ПМЗ»
Можливості:
Погрози:
Поліпшення міжнародного клімату співробітництва у ракетно-космічних дослідженнях
Більш глибока інтеграція з ракетно-космічними концернами США та зміна рекламних технологій
Розвиток інформаційної галузі
Поява нових постачальників
Зменшення цін на сировину і готову продукцію
Зниження податків та зборів
1.Підвищення конкуренції з боку Євросоюзу та Китаю на ринку ракетно-космічних послуг
2. Поява товарів-субститутів – нових ракетно-космічних повертаємих носіїв
3. Зміна правил ввозу продукції
4. Збої в постачаннях продукції
5. Ріст темпів інфляції
6. Зміна рівня цін
7. Стрибки курсів валют
8. Поява нових міжнародних концернів
9. Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів
Сильні сторони:
«Сила і можливості»
«Сила і погрози»
Достовірний моніторинг ринку
Налагоджена збутова мережа
Різноманітний асортимент продукції
Високий контроль якості
Висока кваліфікація персоналу
Гарна мотивація персоналу
Достатня популярність
вихід на нові ринки, збільшення асортименту, додавання супутніх товарів і послуг дозволить наявність фінансових засобів;
достатня популярність буде сприяти виходу на нові ринки;
кваліфікація персоналу, контроль якості, невдале поводження конкурентів і розвиток рекламних технологій дадуть можливість устигнути за ростом ринку;
чітка стратегія дозволить використовувати всі можливості.
посилення конкуренції, політика держави, інфляція і ріст податків, зміна смаків споживачів уплинуть на проведення стратегії;
поява конкурентів викликає додаткові витрати фінансових ресурсів;
популярність захистить від товарів-субститутів і додасть переваг у конкуренції;
достовірний моніторинг уловить зміни смаків споживачів.
Слабкі сторони:
«Слабість і можливість»
«Слабість і погрози»
Збої в постачанні
Недоліки в рекламній політиці
Середній рівень цін
Низький рівень сервісу (додаткові послуги)
Неповна завантаженість виробничих потужностей
Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень
погана рекламна політика створить утруднення при виході на нові ринки, збільшенні асортименту додаванні додаткових супутніх продуктів і послуг;
неучасть персоналу в прийнятті рішень і недостатній контроль виконання розпоряджень при зниженні безробіття може привести до саботажу;
поява нових конкурентів, низький рівень сервісу і середній рівень цін погіршить конкурентну позицію;
несприятлива політика держави може привести до виходу з галузі;
непродумана рекламна політика не удержить покупців при зміні їхніх смаків;
неповна завантаженість виробничих потужностей
продолжение
--PAGE_BREAK--
2. КОРОТКИЙ ІСТОРИЧНИЙ АНАЛІЗ КРИЗИ В ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ВО „ПМЗ”
2.1 Події, що призвели до неплатоспроможності
Основні причини виникнення проблем [26]:
– застаріла структура підприємства і його система управління: практично незмінна з радянських часів;
– відсутність комп'ютеризованих систем підтримки управлінських рішень: рішення приймаються за відсутності достовірних даних;
– застаріла система обліку, яка, разом з відсутністю комплексної автоматизованої системи управління виробництвом, не дає змоги ефективно персоніфікувати видатки виробництва, і тим самим, стає чинником надмірного рівня накладних і загальновиробничих витрат у структурі собівартості продукції;
– відсутність комплексної автоматизованої системи обліку енергоресурсів не дає змоги контролювати енергоспоживання, що, в свою чергу, призводить до неможливості впровадження дієвих заходів з енергозбереження і енерго-ефективних технологій;
– консервативний технологічний уклад: впровадження нових технологій не проводиться за відсутністю нових конструкторсько-технологічних розробок, під загрозою втрати перебувають існуючі технології, крім того, відсутня мотивація впровадження інновацій як для підприємства з боку держави, так і для працюючих з боку підприємства;
– велика частка морально і фізично зношеного обладнання і устаткування, як наслідок низької платоспроможності і ускладненості залучення інвестицій;
– низький рівень і слабка мотивуюча функція заробітної плати, майже порожній соціальний пакет, неефективна робота з молодими спеціалістами і кадровим резервом керівників усіх рівнів;
– традиційно добре поставлений контроль за якістю, проте, не відповідає сучасним вимогам до систем управління якістю.
У зв’язку з низькою платоспроможністю сільгоспвиробників реалізація тракторів у 2006 році зменшилась, що в свою чергу призвело до збільшення залишків нереалізованої техніки марки ЮМЗ на складі готової продукції та браку обігових коштів необхідних для виробництва нових тракторів у 2002році. Жорсткість конкуренції з боку Мінського тракторного заводу і витиснення ним тракторів виробництва ПМЗ з українського ринку за рахунок демпінгу цін, гнучкої цінової політики і надання широкого спектру послуг по гарантійному і сервісному обслуговуванню поставило ВО “ПМЗ” у вузькі цінові рамки і змусило застосувати адекватну цінову політику для забезпечення утримання ринкового сегмента. Доцільно зазначити, що затримки в реалізації тракторної техніки вимагають додаткових витрат на консервацію, а також заміну швидко-зношувальних деталей (прокладок, гумовотехнічних виробів та ін.), паливно-мастильних матеріалів і т.д., викликаних збереженням готової продукції на відкритих площадках складу готової продукції. Підприємство АТ “Рибінські мотори” (Росія) припинило виробництво дизелів, що дотепер були основними (базовими) для тракторів марки ЮМЗ. Це в значній мірі вплинуло на попит з боку сільгоспвиробників і привело до його зниження в умовах погіршення гарантійного і сервісного обслуговування дизелів через нестачу комплектуючих.
2.2 Причини неплатоспроможності
В обсязі виробленої продукції в 2006 2007 рр. нерентабельними були вироби: тракторне виробництво; запасні частини до тракторів; виробництво тролейбусів; виробництво іншої цивільної продукції.
Збитковість виробів зумовлена такими факторами: складними умовами реалізації продукції, недостатнім завантаженням потужностей, конкурентним тиском з боку Росії та Білорусії в сегментах тракторів та тролейбусів, які ведуть демпінгову політику витіснення з ринку України продукції ВО „ПМЗ” за рахунок поставки своєї продукції та припинення поставок на ВО „ПМЗ” комплектуючих для складання тракторів та тролейбусів.
Використання середньорічної виробничої потужності за 2006 рік склало 16,5%, за 2007 рік 21,4%. По найважливіших видах продукції використання середньорічної потужності за 2007 рік характеризується наступними даними:
- По ракетно-космічній техніці23,9 %; башті ВЕУ 6007,5%;
- Трактору 16,0%; шасі – 16,6%;
- Тролейбусу – 15,0%; інша цивільна – 24,7%.
- ВЕУ 56100 –40,5 %;
Результати аналізу ідентифікують в ВО «ПМЗ» наступні проблеми :
- кризовий стан з покриттям запасів всіма агломератами джерел майна, включаючи залучені довгострокові та короткострокові кошти, що потребує залучення довгострокових інвестицій в державне підприємство на основі суборинованого боргу;
- кризовий стан з абсолютною ліквідністю, що потребує нарощування обсягу готівкових коштів на рахунку та контроль за ними;
- недопустимо низький рівень оборотності оборотних коштів та запасів;
- завищенні строки погашення кредиторської заборгованості;
- недопустимо низький рівень рентабельності цивільних виробництв, що приводить до їх авансування за рахунок коштів основного виробництва ракетно-космічної продукції та, відповідно, приводить до втягнення основного виробництва в процеси банкрутства цивільних виробництв виробничого об’єднання.
3. АНАЛІЗ ПОТОЧНОГО ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА ВО „ПМЗ”
3.1 Результати економічної діагностики фінансового стану підприємства
Аналіз фінансово-економічного стану підприємства і керування його фінансами проводиться на основі його фінансових звітів [8], [9].
У табл. А.1 Додатку А приведена динаміка статей балансу ВО «ПМЗ» за 2005 2007 роки. У табл.А.2 Додатку А приведена динаміка статей звітів про фінансові результати ВО «ПМЗ» за 2005 2007 роки [33].
Основні результати проведеного ретроспективного аналізу динаміки майна підприємства наведені в табл.3.1.
Таблиця 3.1 Загальна оцінка майна державного ВО «ПМЗ» у 2006 2007 роках [33]
Показники
На початок звітного періоду 01.01.2006
На кінець звітного періоду 01.01.2007
Абсолютна зміна показника
1. Всього майна (валюта балансу), тис.грн
1 318 551,000
1 428 828,000
110 277,000
2. Основні засоби і необоротні активи, в тис.грн.
626 528,000
591 018,000
35 510,000
% доля до обсягу майна
47,516
41,364
6,153
3. Оборотні активи (оборотний капітал) в тис.грн.
691 913,000
837 551,000
145 638,000
% доля до обсягу майна
52,475
58,618
6,143
4. Запаси в оборотних активах в тис.грн.
358 792,000
295 162,000
63 630,000
% доля до обсягу оборотних активів
51,855
35,241
16,614
5. Дебіторська заборгованість в оборотних активах в тис.грн.
268 892,000
453 136,000
184 244,000
% доля до обсягу оборотних активів
38,862
54,102
15,240
6. Грошові кошти в активах в тис.грн.
50 664,000
69 363,000
18 699,000
в національній валюті в тис.грн.
40 364,000
43 603,000
3 239,000
в іноземній валюті в тис.грн
10 300,000
25 760,000
15 460,000
% доля до обсягу оборотних активів
7,322
8,282
0,959
% доля в нацвалюті до обор. активів
5,834
5,206
0,628
% доля в іноз. валюті до обор. активів
1,489
3,076
1,587
В табл.3.2, 3.3 наведені деталізовані структури доходів та витрат ВО «Південний машинобудівний завод» у 2006 – 2007 роках..
Наведені дані свідчать, що доходи підприємства за аналізуємий період зросли на 47,2 %. Доходи підприємства сформовані в основному за рахунок доходів від реалізації готової продукції, питома вага яких в структурі доходів склала 65 % і збільшилась на 63,7 % у 2007р.
Таблиця 3.2 Структура доходів підприємства ВО «ПМЗ» за 20062007 рр. [33] (тис.грн.)
№№
Доходи
2006р.
2007р.
Приріст (%)
1.
Чистий доход від реалізації продукції, в т.ч.:
324829
524397
61
1.1
від реалізації готової продукції
208355
341091
63,7
1.2.
від реалізації товарів
9909
35410
257,3
1.3.
від реалізації послуг та робіт промислового характеру
64903
84213
29,7
1.4.
від реалізації послуг та робіт непромислового характеру
41662
63683
52,9
2.
Інші операційні доходи, в т.ч.:
155197
182472
17,6
2.1.
від реалізації іноземної валюти
143893
168303
16,9
2.2.
від реалізації сировини та матеріалів
4382
2131
52
2.3.
від операційної оренди активів
1739
2446
41
2.4.
від операційної курсової різниці
2584
1594
38,3
2.5.
від списання податкової заборгованості, отримані штрафи, пені
66
552
736,4
2.6.
від списання кредиторської заборгованості
1748
19
99
2.7.
відшкодування раніше списаних активів
183
1306
613,7
2.8.
інші доходи від операційної діяльності
602
6121
916,8
3.
Інші фінансові доходи, в т.ч.:
1839
2960
60,9
3.1.
від отриманих процентів
1839
2960
60,9
4.
Інші доходи, в т.ч.:
1100
1026
6,7
4.1.
від реалізації необоротних активів
275
270
1,8
4.2.
від безоплатно отриманих активів
437
160
63,4
4.3.
інші доходи від звичайної діяльності
388
596
53,6
5.
Всього доходів
482965
710855
47,2
Чистий доход від реалізації продукції склав за 2007р. 524397 тис.грн., за 2006р. – 324829 тис.грн., тобто збільшився у 2007р. в порівнянні з 2006р. на 61 %.
Доход від реалізації товарів склав у 2006р. 9909 тис.грн. (3 % в загальній сумі чистого доходу), у 2007р. – 35410 тис.грн. (6,7%).
Таблиця 3.3 Структура витрат підприємства ВО «ПМЗ» за 20062007 роки [33]
№№
Витрати
2006р.
2007р.
Приріст (%)
1.
Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) :
306538
538182
75,6
1.1.
собівартість реалізованої готової продукції
191268
349413
82,7
1.2.
собівартість реалізованих товарів
6243
32691
423,6
1.3.
собівартість реалізованих послуг та робіт промислового характеру
60645
77302
27,5
1.4.
собівартість реалізованих послуг і робіт непромислового характеру
48382
78776
62,8
2.
Адміністративні витрати
9503
10653
12,1
3.
Витрати на збут
5004
10787
215,6
4.
Інші операційні витрати, в т.ч.:
168074
198091
17,9
4.1.
собівартість реалізованої іноземної валюти
145669
170376
16,9
4.2.
собівартість реалізованих сировини та матеріалів
6581
2062
68,7
4.3.
собівартість операційної оренди
659
755
14,6
4.4.
втрати від операційної курсової різниці
8078
5222
35,4
4.5.
визнані штрафи, пені, неустойки
1019
409
59,9
4.6.
сумнівні та безнадійні борги
98
1949
1888,8
4.7.
втрати і нестачі від псування цінностей
1849
804
56,5
4.8.
інші витрати операційної діяльності
4121
16326
296,2
4.9
витрати на утримання соціальної сфери
189
188
0,5
5.
Фінансові витрати
1518
782
48,5
6.
Інші витрати, в т.ч.:
284
3387
1092,6
6.1.
собівартість реалізованих необоротних активів
90,4
132
46
6.2.
втрати від неопераційної курсової різниці
3
6.3.
списання необоротних активів
138
1329
863
6.4.
інші витрати звичайної діяльності
53
1926
3534
6.5
надзвичайні витрати
1
2
100
6.6
інші витрати
38
7.
Всього витрат
490960
761884
155,2
В структурі витрат підприємства собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) складає: 2006р. – 62%, 2007р. – 70,6% і збільшилась на 75,6 % у 2007 р..
Адміністративні витрати зросли у 2007р. в порівнянні з 2006р. на 12 %, однак їх питома вага в загальній сумі витрат зменшилась з 1,9 % у 2006 до 1,4 % у 2007р.
Інші операційні витрат збільшились на 17,8 %.
Витрати підприємства перевищують доходи, що призводить до від’ємного фінансового результату діяльності підприємства. Збільшення витрат відбувалось в більшій пропорції, ніж збільшення доходів, внаслідок чого збитки збільшились (табл.3.4):
Таблиця 3.4 Показники збитковості діяльності ВО «ПМЗ» [33]
№№
Показники (тис.грн.)
2006р.
2007р.
Темп росту, %
1.
Всього чистих доходів
492 300,0
321 234,0
65,2
2.
Всього витрат собівартості
489 319,0
376 290,0
76,9
3.
Валовий реалізаційний прибуток/збиток
2 981,0
70 296,0
2 538,0
Таблиця 3.5 Структура операційних витрат ВО «ПМЗ» [33]
Елементи операційних витрат, тис.грн.
2006р.
2007р.
Темп зниження (росту), %
Матеріальні витрати
345 351,0
209 804,0
39,2
Витрати на оплату праці
100 284,0
118 132,0
17,8
Відрахування на соціальні заходи
41 445,0
48 816,0
17,8
Амортизація
39 533,0
37 828,0
4,3
Інші операційні витрати
107 656,0
83 268,0
22,6
Всього
636 275,0
523 848,0
17,7
продолжение
--PAGE_BREAK--
Як свідчать наведені дані в табл.3.5, у 2007р. спостерігається значне зменшення по всіх елементах операційних витрат (крім заробітної плати). Інші операційні витрати так же зменшились. В результаті, загальне зменшення витрат склало майже 17,7%.
Чистий доход від реалізації продукції зменшився у 2007 році на 35%, а собівартість реалізованої продукції – на 23%.
Якщо у 2006 році підприємством було отримано валовий прибуток у розмірі 2 981тис.грн., то у 2007 році виробництво стало нерентабельним, що видно з наступних даних (табл.3.4, 3.5).
Таблиця 3.5 Рентабельність виробництв ВО «ПМЗ» у 2007 року при порівнянні з 2006 роком
Назва продукції
Рентабельність 2006 року, %
Рентабельність 2007 року, %
Цивільна продукція всього:
14,2
19,5
у тому числі :
тракторне виробництво,
27,5
31,0
виробництво сівалок
13,8
тролейбусне виробництво
2,0
1,8
Вітро-агрегати ВЕУ 56100
22,7
1,5
шасі АН140
20,4
24,0
енергетичні послуги
3,1
3,3
інша цивільна продукція
16,7
12,6
Ракетно-космічна продукція
52,9
12,0
Всього:
17,1
0,5
В обсязі виробленої продукції в 2007 р. нерентабельними були вироби: тракторне виробництво; запасні частини до тракторів; виробництво тролейбусів; виробництво іншої цивільної продукції. Збитковість виробів зумовлена такими факторами: складними умовами реалізації продукції, недостатнім завантаженням потужностей.
Збитковість та падіння обсягів продажу продукції цивільних виробництв досягла у 2007 році настільки великого рівня, що прибутковості основного виробництва ракетно-космічної техніки недостатньо для покриття збитків цивільних виробництв. Подальше утримання цивільних виробництв без реструктуризації у 2008 приводить до відсутності необхідних обсягів оборотних коштів в основному виробництві та, відповідно, зростанню загрози його банкрутства.
В табл.Б.1 – Б. 4 Додатку Б наведені результати розрахунків платоспроможності ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності роботи ВО «Південний машинобудівний завод» за 2005 – 2007 роки за алгоритмами [8], [9] в «електронних таблицях» EXCEL2000.
Рис.3.1 Динаміка падіння обсягів реалізації продукції та наростання збитковості роботи ВО „ПМЗ” у 2005 2007 роках
Рис.3.2 Динаміка показників ліквідності балансу ВО ”ПМЗ” у 2005 2007 роках
Рис.3.3 Динаміка падіння показників ділової активності ВО „ПМЗ” у 2005 2007 роках
Рис.3.4 Динаміка падіння рівня автономності (фінансової незалежності) ресурсної бази ВО „ПМЗ” у 2005 2007 роках
Рис.3.5 Динаміка падіння рівня ресурсовіддачі активів ВО „ПМЗ” у 2005 2007 роках
Рис.3.6 Динаміка падіння рівня рентабельності власного капіталу ВО „ПМЗ” у 2005 2007 роках
Рис.3.7 Динаміка падіння рівня рентабельності активів та власного капіталу по чистому доходу від реалізації продукції власного капіталу ВО „ПМЗ” у 2005 2007 роках
На рис.3.1 3.7 наведені графіки, які характеризують наростаючий негативний тренд змін основних параметрів діяльності ВО „ПМЗ” у 2005 2007 роках.
Результати аналізу ідентифікують в ВО «ПМЗ» наступні проблеми:
- кризовий стан з строковою ліквідністю, що потребує нарощування обсягу готівкових коштів на рахунку та контроль за ними;
- недопустимо низький рівень оборотності агрегатів оборотних коштів та запасів;
- втрату рівня автономності (незалежності) ресурсної бази;
- зниження рівня ресурсовіддачі активів (простій активів);
- негативний та зростаючий рівень рентабельності (збитковість роботи).
3.2 Аналіз доцільності та прогноз результатів ліквідації
Аналіз доцільності банкрутства та ліквідації підприємства проводиться для виявлення прогнозу безрезультатності проведення санації (оздоровлення) [28]:
або поточний стан підприємства має комплексний характер безповоротного банкрутства,
або кошти, які необхідно витратити для санаційних процедур, є занадто великими, та такими які не будуть окупатися в майбутній діяльності підприємства.
Порядок ліквідації підприємства наведений в табл.3.6. Ліквідація чи реструктуризація окремих виробництв в складі виробничого об’єднання не потребує ліквідації об’єднання
Таблиця 3.6 Ліквідація суб'єктів підприємництва
Примусова
Добровільна
Незалежно від волевиявлення юрособи на підставі рішення суду
За бажанням засновників (учасників) або уповноваженого ними органу
за рішенням суду про визнання судом недійсною державної реєстрації юридичної особи внаслідок допущених при його створенні порушень, які не можна усунути, а також в інших випадках, установлених законом (п. 2 ч. 1 ст. 110 ЦК)
у разі визнання юрособи в установленому порядку банкрутом, окрім випадків, передбачених законом (ч. 6 ст. 59 ГК, абз. 2 п. «в» ч. 4 ст. 19 Закону про госптовариства)
у зв'язку із закінченням терміну, на який утворювалася юрособа
у зв'язку з досягненням мети діяльності юрособи
з інших причин
Розрахункова імовірність банкрутства підприємства по Альтману дуже велика (табл.3.11) і заходи відновлювальної санації збиткової діяльності підприємства є край необхідними.
Таблиця 3.7 Ідентифікація стану можливості банкрутства підприємства за тестами Альтмана
В той же час аналізуєме ВО „ПМЗ” є унікальним стратегічно важливим виробництвом для України, має статут державного підприємства, та є таким, що не може бути ліквідоване.
Основні причини виникнення проблем в діяльності підприємства:
– застаріла структура підприємства і його система управління: практично незмінна з радянських часів;
– відсутність комп'ютеризованих систем підтримки управлінських рішень: рішення приймаються за відсутності достовірних даних;
– застаріла система обліку, яка, разом з відсутністю комплексної автоматизованої системи управління виробництвом, не дає змоги ефективно персоніфікувати видатки виробництва, і тим самим, стає чинником надмірного рівня накладних і загальновиробничих витрат у структурі собівартості продукції;
– відсутність комплексної автоматизованої системи обліку енергоресурсів не дає змоги контролювати енергоспоживання, що, в свою чергу, призводить до неможливості впровадження дієвих заходів з енергозбереження і енерго-ефективних технологій;
– консервативний технологічний уклад: впровадження нових технологій не проводиться за відсутністю нових конструкторсько-технологічних розробок, під загрозою втрати перебувають існуючі технології, крім того, відсутня мотивація впровадження інновацій як для підприємства з боку держави, так і для працюючих з боку підприємства;
– велика частка морально і фізично зношеного обладнання і устаткування, як наслідок низької платоспроможності і ускладненості залучення інвестицій;
– низький рівень і слабка мотивуюча функція заробітної плати, майже порожній соціальний пакет, неефективна робота з молодими спеціалістами і кадровим резервом керівників усіх рівнів;
– традиційно добре поставлений контроль за якістю, проте, не відповідає сучасним вимогам до систем управління якістю.
Кількість проблем, необхідність комплексного підходу до усунення їх чинників виходить далеко за межи процесу реструктуризації, визначеної діючим законодавством як комплекс заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форми власності і організаційно-правової форми. Реструктуризація є головною, але не єдиною складовою частиною необхідної програми дій з вирішення викладених проблем.
Проведений аналіз для підприємства ВО „ПМЗ” показав, що основна задача для запобігання тенденціям банкрутства підприємства – це розробка заходів забезпечення прибуткової діяльності цивільних виробництв методом їх реструктуризації.
4. РОЗРОБЛЕНИЙ ПЛАН ОЗДОРОВЛЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА ВО „ПМЗ”
4.1 Стратегічні цілі та стратегічний план підприємства ВО „ПМЗ”
Згідно «КОНЦЕПЦІЇ Державної цільової економічної програми реформування (реструктуризації) та розвитку Державного підприємства “Виробниче об’єднання Південний машинобудівний завод імені О.М. Макарова”» [33] – майбутня структура господарського об’єднання повинна будуватись в рамках існуючого підприємства (без виділення окремих підрозділів в самостійні юридичні особи) шляхом постійного планомірного підвищення рівня їх господарської самостійності. При цьому на етапі підготовки до реструктуризації найвищим прийнятним рівнем самостійності має стати організація філії або дочірнього підприємства. Дотримання цієї вимоги дозволить побудувати внутрігосподарські стосунки і взаєморозрахунки майже ідентичні тим, що притаманні державному об’єднанню.
Проведення реструктуризації доцільно здійснити поетапно. Кожен захід Програми має здійснюватись тільки після ретельної підготовки та за умови впевненості щодо його доцільності в конкретних умовах, що склалися на підприємстві на час запровадження заходу. Неодмінною умовою проведення реформування (реструктуризації) є постійний контроль виконання і ситуаційне коригування програми.
Основні напрями (пріоритети) Програми [26]:
– реформування (реструктуризація) та розвиток організаційно-правової форми підприємства;
– реформування (реструктуризація) та розвиток виробничо-технологічної бази;
– реформування (реструктуризація) та розвиток системи управління і інформаційних технологій;
– реформування (реструктуризація) та розвиток науково-технічної діяльності і забезпечення інноваційного розвитку підприємства;
– реформування (реструктуризація) та розвиток системи якості;
– реформування (реструктуризація) та розвиток фінансової сфери;
– реформування (реструктуризація) та розвиток сфери енерго-ефективності та енергозбереження;
– реформування (реструктуризація) та розвиток кадрової сфери;
– реформування (реструктуризація) та розвиток соціальної сфери.
Строк виконання Програми з 2008 по 2012 рік за наступними етапами:
1 етап (підготовчий) – 2008 рік:
– розробка проекту реструктуризації підприємства;
– розробка і початок реалізації підпрограм за напрямами, зокрема, підпрограм “Енергоефективність та енергозбереження”, “Кадри”, “Виробничі потужності”, “Технопарк” та інш.
– реалізація невідкладних заходів щодо залучення і утримання висококваліфікованих кадрів;
– впровадження підготовчих заходів:
§ реалізація проекту впровадження комплексної автоматизованої системи документаційного забезпечення управління;
§ реалізація проекту впровадження автоматизованої системи управління персоналом;
§ реалізація проекту впровадження автоматизованої системи контролю і управління доступом;
§ реалізація проекту впровадження автоматизованої системи комплексного обліку енергоресурсів (АСКОЕ);
§ проведення поглибленого комплексного енергоаудиту підприємства з використанням можливостей АСКОЕ;
§ реалізація окремих заходів з енергозбереження:
o реконструкція системи водозабезпечення (обладнання насосних станцій) з метою скорочення витрат електроенергії;
o реконструкція ТЕЦ (за окремим проектом);
o впровадження комплексу заходів з підвищення енергоефективності при виробництві кріогенних газів;
o обстеження та діагностика стану магістральних трубопроводів тепломереж для запобігання втрат енергоресурсів;
o проведення енергетичної паспортизації діючого обладнання.
2 етап (реорганізаційний) – 20092010 роки:
– реформування організаційної структури підприємства;
– розробка організаційного проекту формування структури холдингового типу в рамках монопідприємства для забезпечення сталої роботи під час реформування;
– розробка проекту автоматизованої системи управління підприємством ERPкласу;
– впровадження і сертифікація системи управління якістю на основі стандартів серії ISO9000;
– проведення паспортизації (у тому числі енергетичної) майнового комплексу і ринкової оцінки майна;
– проведення робіт з виявлення, взяття на облік та визначення вартості об'єктів права інтелектуальної власності.
– корпоратизація підприємства.
3 етап (заключний) – 20112012 рр.:
– впровадження автоматизованої системи управління підприємством;
– перетворення окремих структурних підрозділів в дочірні підприємства у формі відкритих акціонерних товариств, побудова інтегрованої організаційної структури в рамках монопідприємства;
– адаптація системи управління до роботи в умовах інтегрованої організаційно-правової структури;
– реорганізація підприємства в інтегровану структуру ринкового типу у організаційно-правовій формі державного об’єднання.
Крім того, протягом всього строку дії Програми мають виконуватись заходи підпрограм “Енергоефективність та енергозбереження”, “Кадри”, “Виробничі потужності”, “Технопарк” та інш.
Стратегічною місією ВО „ПМЗ” у самостійній ринковій Україні є [33]:
налагодження на площах та унікальному обладнанні історичних військових виробництв національного українського виробництва ракетно-космічної техніки у міжнародній співпраці з Росією та США;
економічна диверсифікація діяльності та налагодження на площах тимчасово вільних історичних військових виробництвах СРСР випуску габаритної, технічно та наукоємної цивільної продукції – тролейбусів, трамваїв, тракторів, вітроенергетичних установок, шасі літаків та інш.
зростання асортименту експортної продукції та розширення між народного співробітництва з США, Францією, Бразилією, Австралією по використанню носіїв та приладів ракетно-космічної техніки.
Стратегічні цілі – це фактичні заяви про напрямки діяльності, які задаються інтегрованою сукупністю п’яти блоків вибору, що для стратегічного плану ВО „ПМЗ” формулюються на сучасному етапі як :
1. Сфера діяльності – ринки, які прогнозуються до обслуговування та сегменти, які необхідно зайняти на цих ринках;
а) Визначення бізнесу – ракетно-космічне машинобудування та машинобудування цивільної технічно-наукоємної і габаритної продукції (трамваї, тролейбуси, трактори, сівалки, вітро-агрегати)
б) Визначення обслуговуємих ринків – Україна та деякі країни світу (ринок цивільної машинної продукції), міжнародний ринок (ракетно-космічна продукція)
2. Переваги позиція, яка відрізняє даний вид бізнесу від конкурентів;
а) Загальний стратегічний акцент – Наявність наукового та виробничого потенціалу унікального ракетно-військового машинобудування СРСР
б) Цільові конкуренти – на Україні тимчасово конкуренти відсутні, основні конкуренти – російські та китайські фірми ;
в) Жадана власна позиція В даний час ВО ПМЗ є єдиним виробником ракетно-космічних комплексів по повному циклу.
г) Програми та проекти Через велику потребу розвиваючихся країн в космічних дослідженнях та відсутності у них технологій та виробництва космічних носіїв – проекти міжнародного співробітництва та програми створення космодромів у Южній Америці та Австралії (потрібна зону океану для збросу 1 ступеней та аварійного падіння носіїв).
3. Доступу – комунікації та каналів дистрибьюції, які застосовуються для виходу на заданий ринок;
а) Комунікаційний набор збутова стратегія ґрунтується на глибокому міжнародному співробітництві та створенні міжнародних концернів, що дозволяє створити сегменти монопольних субринків ( монополістична конкуренція на диференціації товарів) із забезпеченою ємністю і рівномірністю споживання;
1. Видів діяльності – відповідного масштабу та розмаху видів діяльності, які необхідно виконувати :
а) Відповідний асортимент товарів (послуг) Товарна номенклатура ВО «ПМЗ» характеризується наявністю багатьох асортиментних груп, які розподіляються на:
· ракетоносії типу «Зеніт», «Циклон», космічні апарати,
· універсальнопросапні трактори ЮМЗ6, ЮМЗ80, ЮМЗ82,
· односекційні тролейбуси ЮМЗТ2,
· пневматичні сівалки СЗПЦ12,
· шасі для літака АН140,
· вітроенергоустановки ВЕУ 56100,
· технологічне устаткування, інструмент,
· енергоносії ( пар, гаряча вода, стиснуте повітря та інше),
· іншу продукцію по замовленням.
б) Масштаби діяльності – монопольна на ринку України, присутність в складі концернів на міжнародних ринках;
в) Союзи – спільний укрансько-російсько-американський концерн «Морський старт», спільний Україно-бразильський проект «Космодром»
6. Адаптація до умов зовнішнього ринку та матриці SWOT аналізу
внутрішніх проблем підприємства :
а) активні маркетингові заходи підвищення рівня реалізації цивільної продукції;
б) активні заходи по прискоренню оборотності дебіторської заборгованості;
в) підвищення прибутковості та нарощування власного капіталу;
продолжение
--PAGE_BREAK--