--PAGE_BREAK--Рисунок 1.2 – Цикл управления качеством продукции
Повышение требований рынка к потребляемой продукции, а также усложнение процессов, происходящие на производстве, вынудили предприятия изменить подход к проблеме качества. Необходимым условием выживания в конкурентной борьбе стало создание системы качества, охватывающей все стадии производства, которые оказывают влияние на качество готового изделия: от заключения контракта с поставщиками материалов до сбыта готовой продукции.
Система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего управления качеством продукции. Действие системы качества распространяется на все этапы жизненного цикла продукции, образуя так называемую «петлю качества». «Петля качества» – модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях – от определения потребностей до оценки их удовлетворения. Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии «петли качества»:
– маркетинг, поиск и изучение рынка;
– проектирование и/или разработка технических требований к продукции;
– материально-техническое снабжение;
– подготовка и разработка производственных процессов;
– производство;
– контроль и испытания;
– упаковка и хранение;
– реализация и распределение продукции;
– монтаж и эксплуатация;
– техническая помощь в обслуживании. [5]
1.5 Статистические методы управления качеством
Статистические методы управления качеством продукции предполагают применение статистического регулирования технологическими процессами и статистического контроля.
Статистическое регулирование технологического процесса представляет собой корректировку параметров процесса по результатам выборочного контроля параметров продукции, осуществляемого для технологического обеспечения заданного уровня качества.
Статистический приемочный контроль (а также входной контроль) — это выборочный контроль качества изделий, основанный на применении методов математической статистики для проверки соответствия качества продукции установленным требованиям. При этом выборочным называется такой вид контроля, когда решение о качестве продукции принимается по результатам проверки одной или нескольких выборок или проб из партии.
Рисунок 1.3 — Карта статистического контроля качества
Статистический контроль технологических процессов является активной формой контроля, так как его цель — предупреждение и устранение брака.
Условиями применения статистических методов контроля качества являются:
— массовость, непрерывность процесса производства данной продукции;
— стабильность технологических процессов;
— оснащенность высокопроизводительными контрольно-измерительными приборами;
— строгая технологическая дисциплина;
— достаточная изученность технологического процесса и установление признаков, по которым принимаются решения о необходимости его корректировки.
Теория вероятностей устанавливает закономерности, согласно которым по свойствам, обнаруженным в пробах малого количества изделий, можно судить о свойствах всей партии изделий. Поэтому основными составляющими статистического контроля являются выборка, фиксация результатов проверки выборки в рабочей карте статистического контроля и обработка результатов полученных данных. Чем разнородней качество изделий и выборка, тем больше разброс точек, отражающих размеры проб, будет на контрольном графике. Размеры выборки обычно принимаются в пределах 5–25 изделий: для стабильных контролируемых параметров — 5 или 10, для нестабильных — 10 или 20 шт.
Периодичность взятия проб (выборок) зависит от устойчивости технологического процесса: чем он устойчивей, тем реже берутся пробы (выборки).
При применении статистических методов контроля важно установить, какой закономерности подчиняется распределение контролируемых параметров изделий (кривой нормального распределения Гаусса, распределению, характерному кривой распределения Максвелла и т. д.). Изменение величины конкретного контролируемого параметра изделия или технологического режима проявляется в изменении функции распределения. Сравнение фактической функции распределения с нормальной позволяет контролировать технологический процесс или качество изделия.
Общая схема статистического контроля качества состоит из следующих этапов:
1) отбираются небольшие выборки изделий периодически или по специальному алгоритму;
2) изделия выборки проверяются, чтобы для каждого изделия определить значение конкретного признака X;
3) выбранные значения X (X1, X2, ..., Xn) заносятся в контрольную карту, в которой указываются допустимые конкретные границы изменения признака X;
4) по распределению точек X на контрольной карте относительно нейтральных границ принимается решение о годности изделий или браке при приемочном статистическом контроле или о необходимости вмешательства в технологический процесс при статистическом контроле технологического процесса.
Карта статистического контроля качества приведена на рисунке 1.3.
На горизонтальной оси указываются номера выборок (за смену, сутки, неделю, месяц); на вертикальной оси откладываются размер выбранной характеристики X, контролируемого параметра, нижняя и верхняя границы допуска (НГД, ВГД); нижняя и верхняя предупредительные границы (НПКГ, ВПКГ).
Данные карты используются для регулирования режимов работы оборудования, его подналадки и т. д. [3]
1.6 Качество и его показатели
Методы оценки качества систем
Для оценки качества систем наиболее распространены следующие методы: экспериментальный, расчётный, органолептический, социологический и экспертный.
Экспериментальный метод определения значений показателей качества осуществляют или техническими измерительными средствами, или непосредственным подсчётом количества событий, выражаемых целым числом.
При расчётном методе вычисления обобщённых показателей качества изделий используют установленные теоретические и экспериментальные зависимости от единичных показателей. К расчётным методам относят – дифференциальный, комплексный и смешанный методы.
Дифференциальный метод оперирует отношением сравниваемых показателей.
(1.1)
где Кi – значение i-го показателя качества изделия;
Рiф – фактический единичный показатель качества изделия;
Рiб – базовое значение i-го единичного показателя. Его устанавливают на основании обработки статистических данных по совокупности значений фактического показателя Рiф за определённый период времени (месяц, год).
Качество изделия комплексным методом оценивают обобщённым показателем. Обобщённый показатель выражают разными способами:
одним числом;
баллами;
категорией качества;
функциональной зависимостью обобщённого показателя от исходных относительных:
K=F(Ki,Ci), , (1.2)
где Ki – i-й относительный показатель качества;
Ci – его весовой коэффициент.
средневзвешенным показателем
а) арифметическим
; (1.3)
--PAGE_BREAK-- при (2.1)
Если же в новом варианте годовая производительность изделия выше, чем в аналоге (QН > QА), то годовой экономический эффект рассчитывается на базе удельных величин затрат k, u:
при (2.2)
где К – абсолютная величина капитальных вложений; И – абсолютная величина эксплуатационных расходов; k – удельные капитальные вложения; u – удельные эксплуатационные расходы; Ен – норма рентабельности.
При экономической оценке нового изделия рассчитываются также срок окупаемости дополнительных капиталовложений (Ток) и рентабельность инвестиций (в нашем случае — капитальных вложений).
Инвестиции (капиталовложения) делаются для того, чтобы принести прибыль большую, чем затраты на приобретение капитала предпринимателем или при вложении капитала инвестором в другой бизнес или размещение им капитала в банке под проценты. Поэтому для анализа новых проектов, связанных с необходимостью получения прибыли, часто используют нормы рентабельности, соответствующие разным видам капитальных вложений. Применение в расчетах той или иной величины нормы рентабельности полностью зависит от предпринимателя и инвестора, целей фирмы и конкретной рыночной обстановки. Однако можно рекомендовать ориентировочные значения Ен в зависимости от упомянутых выше видов капиталовложений (табл. 2.6).
Таблица 2.2 – Нормы рентабельности в зависимости от видов инвестиций
Вид инвестиций
Цель инвестиций
Норма рентабельности Ен, %
1
Сохранение позиций на рынке
5—6
2
Повышение качества продукции, обновление основных фондов
min 12
3
Внедрение новых технологий
min 15
4
Увеличение прибыли, накопление финансовых резервов для инновационных проектов
min 18—20
5
Рисковые инновационные проекты, исход которых неясен
min 25
Расчетная рентабельность (бухгалтерская норма рентабельности) капитальных вложений оцениваются соотношением
или
(2.3)
Срок окупаемости рассчитывается как величина обратная расчетной рентабельности (бухгалтерской нормы рентабельности):
(2.4)
Величину нормы рентабельности Ен можно также принять равной фактической рентабельности капиталовложений лучших проектов аналогичного направления, реальной процентной ставке на рынке капиталов или банковскому проценту. Реальная процентная ставка — это номинальная процентная ставка, выраженная в текущих ценах, но скорректированная на уровень инфляции.
Разрабатываемое изделие в эксплуатации экономически эффективно, если соблюдается неравенство Rк > Ен. В пределах соблюдения данного неравенства можно изменять уровень цены нового изделия в зависимости от целей, которые преследуются предпринимателями (разработчиком и изготовителем).
Если стратегией владельцев капитала является стратегия «снятия сливок», то есть извлечение максимальной прибыли в течение расчетного периода, то наиболее вероятным будет решение установить максимальную цену на новое изделие, которую только сможет выдержать рынок (продукция останется конкурентоспособной и будет успешно реализовываться на протяжении расчетного периода).
При стратегии «глубокого проникновения на рынок» (завоевании доли рынка) цены могут быть снижены до минимального уровня, при котором у производителя соблюдается неравенство Rк > Ен.
Если в процессе эксплуатации новой разработки (нового изделия) происходит увеличение прибыли и снижение себестоимости выпускаемой продукции или работы (в организации применяющей новую разработку), годовой экономический эффект может быть рассчитан по формуле
(2.5)
где – годовая прибыль при эксплуатации имевшегося на предприятии изделия-
аналога (станка, прибора, и т.п.); – объем производства продукции (работ); – при эксплуатации новой разработки изделия; – при эксплуатации разработки изделия, имевшейся на предприятии); , – себестоимость выпускаемой продукции соответственно при эксплуатации нового изделия и изделия-аналога; – дополнительные капиталовложения на новую разработку изделия.
Определяя годовой экономический эффект, необходимо обеспечить сопоставимость сравниваемых вариантов нового изделия и изделия-аналога по таким показателям, как:
– объем продукции (работы), производимой с помощью нового изделия; – качественные параметры; – фактор времени; – социальные факторы производства и использования продукции.
Необходимо также учитывать, что переход от единичного к серийному и массовому производствам значительно снижает себестоимость единицы продукции за счет уменьшения удельного веса условно-постоянных издержек и повышения уровня механизации процессов.
Изделие-аналог и вновь разрабатываемое изделие должны иметь качественную сопоставимость. В зависимости от назначения и условий его эксплуатации качественными показателями сопоставимости могут быть, например, безотказность, долговечность, ремонтопригодность, потребляемая мощность, масса, габариты, точность, быстродействие, степень автоматизации и т.д. Если изделие-аналог не обеспечивает выполнения какой-либо функции, которая имеется в новом изделии, то следует предусмотреть по нему добавочные средства, необходимые для доведения этого показателя до уровня нового изделия.
В проектируемых изделиях показателей, которые необходимо учитывать при определении общего показателя качества, может быть несколько. Обычно определяют удельный вес важности каждого показателя в общей характеристике новой разработки. Затем они оцениваются по балльной системе (например, десятибалльной). Балльная оценка производится экспертным путем (табл. 2.7).
Интегральный показатель (коэффициент) качества (Ки) нового изделия определяют по формуле
(2.6)
где – число параметров изделия; – весовой коэффициент важности i-го параметра; , – значения данного параметра соответственно нового изделия и изделия-ана-
лога, оцененные экспертами в баллах.
Расчет годового экономического эффекта при производстве новых изделий
Годовой экономический эффект при производстве (освоении) новых изделий
(2.7)
где – прибыль от реализации новых изделий после выплаты налогов и процентов за кредиты; – капитальные вложения.
В случае, когда новое изделие осваивается взамен изделия-аналога,
(2.8)
где , – соответственно экономический эффект при производстве нового изделия и изделия-аналога.
Если капитальные вложения связаны с вводом основных фондов, при расчете годового экономического эффекта могут учитываться амортизационные отчисления (Аг), тогда
(2.9)
В этом случае годовая рентабельность капитальных вложений на освоение новых изделий оценивается соотношением
(2.10)
Критерием принятия решения по освоению в производстве новых изделий является Rк > Ен (или Ток 0), где Ток и Токн — соответственно срок окупаемости инвестиций: расчетный и нормативный.
(2.11)
Показатель экономического эффекта от производства новых изделий должен быть величиной положительной, что означает превышение рентабельности инвестиций (капиталовложений) Rк над нормативом Ен.
При расчете Rк при приведении доходов и затрат к одному моменту времени (t0) нужно решить следующую задачу. Найти значение Rк, при котором интегральный экономический эффект за расчетный период (срок экономической жизни инвестиций) Эи был бы равен нулю:
при
(2.12)
где – прибыль от реализации новых изделий t-го года;
– капиталовложения t-го года; T – число лет жизненного цикла инвестиций; – коэффициент дисконтирования.
Учет фактора времени при оценке экономической эффективности НИР и ОКР
При выполнении экономических расчетов на этапах НИР и ОКР необходимо учитывать, что капиталовложения, как правило, осуществляются в годы, предшествующие началу производства новых изделий у изготовителя и предшествующих началу эксплуатации этих систем. Поэтому все показатели доходов и затрат считаются приведенными к одному моменту времени — первому году расчетного периода(началу изготовления или эксплуатации новых изделий). При необходимости такое приведение делают, деля показатели данного года на коэффициент дисконтирования :
(2.13)
где t – число лет между годом t, к которому относится данный показатель, и годом «0» – первым годом расчетного периода.
При экономических расчетах показателей после расчетного года их приводят к расчетному «0» году путем умножения на коэффициент дисконтирования.
Определение издержек производства изделий на этапах НИР и ОКР
На этапах НИР и ОКР еще нет данных о технологии изготовления нового изделия, его трудоемкости и материалоемкости, поэтому определение издержек производства на этих этапах представляет известные трудности. В то же время комплексный экономический анализ как в сфере производства, так и в сфере эксплуатации необходим для принятия решений о целесообразности новых разработок.
Ориентировочные расчеты издержек, в этих случаях ведутся путем установления аналогий между создаваемым изделием и ранее созданным на основе анализа его параметров, элементов и функций. Чаще всего себестоимость рассчитывается одним из следующих методов:
– по удельным показателям; – по удельным весовым затратам; – балльным; – корреляционным; – нормативной калькуляции.
Метод удельных показателей
При расчетах по этому методу полагают, что издержки меняются пропорционально изменению определяющего параметра изделия (например, потребляемой мощности, производительности, быстродействию и т.п.). Обычно применяются такие показатели, как себестоимость единицы веса, себестоимость, приходящаяся на единицу мощности, быстродействия, себестоимость одной функции и т.п.
Удельную себестоимость выбранного параметра укрупненно определяют на базе статистических данных изделия-аналога.
Себестоимость нового изделия Зн определяется как произведение удельной себестоимости Зуд на величину основного параметра нового изделия Хн:
(2.14)
Расчеты такого типа можно уточнить с помощью дифференцированных удельных показателей, таких как затраты на материалы Зм.уд и трудоемкость tуд, приходящиеся на единицу основного параметра. Тогда
(2.15)
где Ст – часовая тарифная ставка рабочего сдельщика (или часовая ставка рабочего повременщика);
, , – коэффициенты, учитывающие соответственно цеховые, заводские и внепроизводственные расходы.
Метод удельных весовых затрат
Этот метод основан на расчете одной из статей калькуляции себестоимости нового изделия прямым способом, например затрат на основные материалы и комплектующие изделия, и определении себестоимости нового изделия, исходя из допущения, что удельный вес этой статьи в структуре себестоимости нового изделия будет равен удельному весу этой статьи в структуре себестоимости изделия-аналога:
. (2.16)
Метод баллов
Метод баллов основан на оценке условными баллами основных технических и эксплуатационных характеристик изделий, например по десятибалльной системе. Процедура балльной оценки выполняется с помощью линейных графиков (рис. 2.4) или таблиц (табл. 2.7).
Рис. 2.4 Графики балльной оценки параметров A и B для двух видов материалов Мс и Мd (н — новое изделие; a — изделие-аналог)
Таблица 2.3 – Таблица балльной оценки параметров Хi нового изделия (Н) и изделия-аналога (a)
Параметры Xi
Ед. изм
Весовой коэфф. важности аi
Новое изделие (Н)
Изделие-аналог (а)
Числовое значение
Число баллов
Значимость
Числовое значение
Число баллов
Значимость
Параметр X1
Параметр X2
…
Параметр Xn
Итого
Баллы, установленные по каждому параметру экспертным путем, суммируют для нового изделия и изделия-аналога отдельно.
Расчет себестоимости нового изделия Зн производят по формуле
где – ценностный множитель, полученный делением фактической себестоимости изделия-аналога За на сумму баллов, соответствующих его техническим характеристикам :
(2.17)
где аi – весовой коэффициент важности i-го параметра изделий.
Метод баллов применим на ранних стадиях проектирования для ориентировочных расчетов издержек только в случае сохранения принципа пропорциональной зависимости затрат от параметров.
Метод корреляции
Метод основан на корреляционной зависимости себестоимости от каких-либо параметров изделия. Эта зависимость может быть выражена либо в виде линейного уравнения
(2.18)
либо в виде степенной зависимости (при криволинейной форме корреляционного поля)
при i=1, ..., n, (2.19)
где Зн – себестоимость; хi – учитываемый параметр;
– постоянные, характеризующие степень влияния учитываемого параметра на себестоимость.
На основе статистических данных за 3—5 лет по производству изделий-аналогов можно определить тенденции изменения себестоимости и, если результаты НИР коренным образом не изменяют структуру и величину себестоимости, определить коэффициенты уравнения (методом наименьших квадратов). Так, например, уравнения связи себестоимости Зн (для группы полупроводниковых приборов) с трудоемкостью изготовления tшт, коэффициентом выхода годных Кв.г, объемом производства Q и годом выпуска T имеет следующий вид:
(2.20)
Процесс установления корреляционных зависимостей является очень трудоемким, требует подбора большого статистического материала по изделиям-аналогам, но точность определения себестоимости затрат на ранних стадиях проектирования повышается.
Метод нормативной калькуляции
Метод нормативной калькуляции является самым точным методом определения себестоимости изделий, но отсутствие достоверных нормативных данных о фактических производственных затратах делает его невозможным на ранних стадиях проектирования.
Метод средней стоимости функциональных элементов
Метод основан на ограниченности набора функциональных элементов при изготовлении изделия и применяется в основном в приборостроении. Средняя стоимость некоторых классов функциональных элементов различается незначительно. Средние стоимости фазовых детекторов, модуляторов, триггеров УПТ и других элементов практически одинаковы для всей радиоаппаратуры. Это позволяет определить себестоимость изделия (прибора) Зп суммированием стоимостей функциональных элементов с учетом их класса:
--PAGE_BREAK-- (2.21)
где n – число различных классов в данном приборе; Ni – число элементов одного класса; Si – средняя стоимость функционального элемента; Зсб – затраты на общую компоновку и регулировку.
Значения n и Ni чаще всего известны или могут быть определены на стадии эскизного проектирования. Среднюю стоимость функционального элемента определяют делением стоимости блока одного и того же i-го класса прибора-аналога на число функциональных элементов в приборе. Затраты, связанные с общей компоновкой, наладкой и регулировкой прибора, определяются любыми известными методами определения себестоимости. Суммарная погрешность отклонения фактической себестоимости от расчетной не более 10 %, что вполне приемлемо для экономических расчетов на ранних стадиях проектирования.
Учет изменения цен при определении себестоимости (индексация стоимости)
Для определения общего уровня увеличения затрат необходимо определить частные индексы изменения цен на отдельные составляющие и учесть долю этих затрат в общих расходах. Сводный индекс изменения себестоимости I можно определить по формуле
(2.22)
где n – число отдельных составляющих;
– удельный вес материальных, трудовых расходов и(или) расходов на реализацию продукции и др. затрат;
– индекс изменения цен на материалы, потребительских цен, средней зарплаты, цен по реализации продукции и т.п.
При определении изменения себестоимости целесообразно учитывать только основные статьи затрат, то есть те расходы, которые непосредственно связаны с обеспечением выпуска продукции.
Расчет и сопоставление удельных капитальных вложений
В тех случаях, когда годовая производительность новых изделий (например, приборов) в сопоставляемых вариантах не одинакова, следует сопоставить не абсолютные, а удельные величины капитальных вложений:
(2.23)
где k – удельные капитальные вложения в новом (kн) и прежнем (ka) варианте; К – абсолютная величина капитальных вложений в новом (Kн) и прежнем (Ka) вариантах; Q – годовая производительность изделия (Qн — нового; Qа — аналога). [2]
2.5 Конструкторская подготовка серийного производства
Цель конструкторской подготовки серийного производства (КПП) — адаптировать конструкторскую документацию ОКР к условиям конкретного серийного производства предприятия-изготовителя. Как правило, конструкторская документация ОКР уже учитывает производственные технологические возможности предприятий-изготовителей, но условия опытного и серийного производства имеют существенные различия, что приводит к необходимости частичной или даже полной переработки конструкторской документации ОКР.
Рисунок 2.1 – Состав и содержание ЕСКД
КПП производится отделом главного конструктора серийного завода (ОГК) или серийным отделом НИЧ, СКБ, ОКБ и т.д., в соответствии с правилами Единой системы конструкторской документации (ЕСКД). Состав и содержание ЕСКД представлены на рис. 2.5. В процессе КПП разработчики в максимально допустимых пределах должны учитывать конкретные производственные условия предприятия-изготовителя:
–унифицированные и стандартные детали и сборочные единицы, изготовляемые предприятием или предприятиями-смежниками;
– имеющиеся средства технологического оснащения и контроля; – имеющиеся технологическое и нестандартное оборудование, транспортные средства и т.п.
Состав работ конструкторской подготовки производства предприятия-изготовителя:
1. Получение конструкторской документации от разработчика.
2. Проверка документации на комплектность.
3. Внесение изменений в соответствии с особенностями предприятия-изготовителя.
4. Внесение изменений по результатам отработки конструкции на технологичность.
5. Внесение изменений по результатам технологической подготовки производства.
6. Техническое сопровождение изготовления опытной партии изделий.
7. Внесение изменений в конструкторскую документацию по результатам изготовления опытной партии.
8. Присвоение документации литеры О2 для изготовления установочной серии.
9. Техническое сопровождение изготовления установочной серии.
10. Перевод документации в литеру А для установившегося серийного производства.
11. Выпуск ремонтной, экспортной и иной документации.
12. Техническое сопровождение серийного производства.
В настоящее время все большее место в работах КПП приобретают методы автоматизированного проектирования и создания конструкторских документов (САПР). [2]
2.6 Организационная подготовка производства (ОПП)
Функции организационной подготовки производства:
1) плановые (в том числе предпроизводственные расчеты хода производства, загрузки оборудования, движения материальных потоков, выпуска на стадии освоения); 2) обеспечивающие (кадрами, оборудованием, материалами, полуфабрикатами, финансовыми средствами); 3) проектные (проектирование участков и цехов, планировка расположения оборудования).
В процессе организационной подготовки производства используются конструкторская, технологическая документации и данные для проведения технологической подготовки производства.
Этапы ОПП, содержание работ и исполнители приведены в табл. 2.10. [2]
Таблица 2.6 – Этапы ОПП и их содержание
№ п/п
Этапы и содержание работ ОПП
Исполнители
1
Планирование и моделирование процессов ОПП
Отдел планирования подготовки производства (ОППП)
2
Изготовление специальной технологической и контрольной оснастки
Отдел инструментального хозяйства (ОИХ). Инструментальные цехи
3
Расчет количества и номенклатуры дополнительного оборудования, составления заявок и размещение заказов на оборудование
ОГТ (бюро мощностей) ОКС (или ОМТС)
4
Расчеты движения деталей и хода будущего производства; расчеты поточных линий; загрузки рабочих мест; расчеты оперативно-плановых нормативов, циклов, величин партий, заделов
Планово-диспетчерский отдел (ПДО) Отделы главных специалистов (ОГГ, ОГС, ОГМет и др)
5
Планирование работы вспомогательных цехов и служб, а также обслуживающих подразделений
ОИХ, отдел главного механика (ОГМ), отдел главного энергетика (ОГЭ), транспортный отдел, отдел складского хозяйства
6
Расчеты и проектирование планировок оборудования и рабочих мест, формирование производственных участков
Отделы главных специалистов (ОГТ, ОГС, ОГМет и др) ООТ и З
7
Проектирование и выбор межоперационного транспорта, тары, оргтехоснастки и вспомогательного оборудования; составление заявок и размещение заказов
Отдел нестандартного оборудования (ОНО) или отдел механизации и автоматизации (ОМА) Отделы главных специалистов (ОГТ, ОГС, ОГМет и др), ОМТС.
8
Изготовление средств транспорта, тары, оргтехоснастки и прочего вспомогательного оборудования
Цехи вспомогательного производства, ОМА
9
Приемка, комплектация и расстановка основного, вспомогательного оборудования, средств транспорта и оргтехоснастки на рабочих местах
ОГМ, ОГЭ, ОМА, цехи вспомогательного производства
10
Обеспечение материалами, заготовками, деталями и узлами, получаемыми по кооперации
ОМТС, отдел внешней кооперации (ОВК), отдел комплектации (ОКП)
11
Подготовка и комплектование кадров
Отдел кадров (ОК), отдел подготовки кадров (ОПК), ООТиЗ
12
Организация изготовления опытной и установочной партий; свертывание выпуска старой продукции и развертывание производства новых изделий
Производственный отдел (ПО) Производственные цехи, отделы главных специалистов
13
Определение себестоимости и цены изделий
ПЭО, отдел маркетинга
14
Подготовка обеспечения товародвижения, распространение новых изделий и стимулирования сбыта
Отдел маркетинга
3 Система планирования на предприятии
3.1 Сущность и принципы планирования
Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.
Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими или оперативными.
Приведем основные задачи планирования деятельности производственной системы (фирмы):
выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;
обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;
формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;
структуризация целей инновационной деятельности;
комплексное обеспечение выполнения планов;
формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;
стимулирование выполнения планов.
К основным принципам планирования относятся:
преемственность стратегического и тактического планов. (Предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы);
социальная ориентация плана (предусматривает решение (наряду с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экономичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива);
ранжирование объектов планирования по их важности (необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов);
адекватность плановых показателей (обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки в точности прогнозов);
согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления (устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели);
вариантность плана (связана с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели);
сбалансированность плана (обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении ФСР) и т.д.);
экономическая обоснованность плана (окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов);
автоматизация системы планирования (требует применения современных информационных технологий и компьютерной техники);
обеспечение обратной связи системы планирования (предполагает возможность для исполнителя плана представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику).
Применять все рассмотренные принципы планирования очень трудно. Поэтому число применяемых принципов определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров, положением и устойчивостью фирмы.
По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов.
1. С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.
Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.
В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана — выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.
На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.
На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при составлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения и т.п.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.
3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.
В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.
Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.
На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.
На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы — это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период и отражающий цели и политику фирмы, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.
Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля
Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Тем не менее в практике планирования тактический (технико-экономический) план может составляться на долгосрочную перспективу с лагом более 5 лет и принимать форму персонального плана. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки — выпуск — прибыль — цена». В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.
Следует иметь в виду, что стратегическое планирование принципиально отличается от перспективного технико-экономического планирования. Общее состоит в том, что обе формы планирования относятся к перспективному планированию. Принципиальные различия между ними приведены в табл. 3.1.
Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:
• определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;
• осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;
• ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.
Таблица 3.1 – Сравнительные характеристики стратегического и перспективного технико-экономического планирования
Основные характеристики
Стратегическое планирование
Перспективное технико-экономическое планирование
Лаг
Более 5 лет
Более 5 лет
Цель
Обеспечить долговременные конкурентные преимущества и выживаемость предприятия в перспективе
Определить важнейшие параметры производственно-хозяйственно деятельности на долгосрочную перспективу
Задачи
1. Использование сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, которые появились во внешней среде
2. Преодоление слабостей предприятия за счет появившихся возможностей
3. Устранение угроз внешней среды за счет сильных сторон предприятия
1. Максимизация прибыли
2. Завоевание рынков сбыта
3. Увеличение стоимости предприятия
4 Формирование инновационной и инвестиционной стратегии
5. Разработка эффективной политики закупок
6. Разработка стратегии ценообразования
Способ достижения целей
Установление баланса между внешней средой и внутренней структурой предприятия
Оптимизация использования ресурсов предприятия
Методы обоснования плановых решений
Интеллектуальные техники планирования, SWOT-анализ, матричное позиционирование
Преимущественно формальные методы
Оценка эффективности решений
Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде
Эффективность использования ресурсов
Концентрация внимания планового персонала
Преимущественно внешняя среда
Преимущественно внутренняя структура предприятия
Объекты планирования
1. Конкурентные преимущества
2. Конкурентные барьеры
3. Продукция
4. Потребители
5. Поставщики
6. Партнеры
7. Мотивация
8. Ресурсы
9. Эффективность
10. Активы предприятия
11. Структура предприятия
12. Имидж предприятия
1. Производственная программа, сбыт
2. Маркетинг
3. Нормы и нормативы
4. Инвестиции и капитальные вложения
5. Материально-техническое обеспечение
6. Инновации
7. Внешнеэкономическая деятельность
8. Издержки, прибыль
9. Использование ресурсов
10. Персонал и оплата труда
Степень дифференцированности показателей
Низкая
Высокая
Достоверность плановой информации
Относительно низкая
Относительно высокая
Механизм формирования целей
Общие направления и способы достижения целей
Декомпозиция целей на подцели и задачи
В конечном счете ОКП позволяет:
• сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
• обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;
• четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.
Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.
Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.
Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
• текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
• возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
• предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
• целесообразности оказания мер государственной поддержки. [3]
3.2 Методология стратегического планирования
3.2.1 Сущность и структура стратегического планирования
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача— обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
• определение миссии предприятия (фирмы);
• формулирование целей и задач функционирования предприятия;
• анализ и оценку внешней среды;
• анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.
1. Определение миссии предприятия.
Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.
2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.
Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:
• доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
• производственная мощность предприятия;
• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
• организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
• социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
• развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности). К целям предъявляются следующие требования:
а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.
б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.
в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.
г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.
д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.
е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.
ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным.
и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценка внешней среды.
Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.
Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.
Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.
6. Выбор стратегии.
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. [3]
3.2.2 Особенности стратегического планирования
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:
• стратегическое планирование должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;
• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:
1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана. [3]
3.2.3 Типы и элементы стратегии
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.
Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.
Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.
Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.
При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.
К этим стратегиям относятся:
• стратегия концентрированного роста;
• стратегия интегрированного роста;
• стратегия диверсифицированного роста;
• стратегия сокращения.
К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.
Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикалькой интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:
• стратегия концентрической диверсификации — производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;
• стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломератной диверсификации — фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.
Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. [3]
3.2.4 Технология планирования стратегии
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
• оценку текущей стратегии;
• анализ портфеля продукции;
• выбор стратегии;
• оценку выбранной стратегии;
• разработку стратегического плана;
• разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы.
1. Оценка текущей стратегии.
Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:
• Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?
• Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?
• Какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?
На основе приведенных критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.
2. Анализ портфеля продукции.
Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.
3. Выбор стратегии.
Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.
4. Оценка выбранной стратегии.
Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:
• соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам и другим факторам);
• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу);
• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).
5. Разработка стратегического плана.
Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.
Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции
6. Разработка системы бизнес-планов.
Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.
С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации. [3]
3.3 Методология тактического планирования
3.3.1 Содержание и функции тактического планирования
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1-2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.
Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени (лаг). Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.
Решения при тактическом планировании более конкретны, адресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование входит в функции среднего звена.
Стратегический план определяет общие направления деятельности предприятия, а тактический план содержит решения по распределению ресурсов для достижения стратегических целей. Если, например, стратегическим планом установлено задание по выпуску новой продукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому обеспечению производства; источникам финансирования и т.п.
Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.
Переход предприятий на коммерческий расчет предполагает:
• установление прямой зависимости между потреблением ресурсов, эффективностью работы и доходами, которые предприятие самостоятельно формирует и которыми распоряжается;
• самостоятельное обеспечение технического, производственного, организационного и социального развития предприятия за счет собственных источников финансирования;
• полную экономическую ответственность владельцев предприятия и трудового коллектива за результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств перед партнерами и бюджетом;
• самостоятельное формирование стратегии и тактики своего развития на основе потребностей рынка и установленных государством правил ведения производственно-хозяйственной деятельности.
Все сказанное предполагает соответствующую перестройку системы тактического планирования. Из инструмента балансовой увязки ресурсов оно превращается в систему принятия управленческих решений. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками и даже разорением. Тактический план должен предусматривать перспективу по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация; налогово-бюджетная политика; намерения конкурентов; ситуация на рынке и т.д. В этих условиях планирование становится центральным звеном управления.
Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно. Рыночные механизмы действуют более жестко, чем централизованное планирование государства. Анализ положения, сложившегося в экономике ряда стран бывшего СССР, показывает, что экономический кризис в прошлом обусловлен не принципами планирования и управления, а извращенной практикой их применения, бюрократизмом, что в конечном счете привело к застою. В экономической литературе широко распространено мнение, что для предприятия не имеет принципиального значения, какой орган планирует его работу: собственный плановый отдел или министерство. Важными являются лишь качество планирования и критерии, по которым оценивается работа предприятия. К названным факторам для большей объективности необходимо добавить цели, которые ставит планирующий орган перед предприятием.
Высокая эффективность производства в ведущих индустриально развитых странах объясняется не столько наличием частной собственности, сколько высокой результативностью системы внутрифирменного управления и планирования. Здесь предприятиями управляют наемные профессиональные менеджеры, а не владельцы имущества. По некоторым оценкам, в промышленности развитых стран доля наемного управленческого персонала приближается к 100%. Следовательно, предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Проблема состоит в том, чтобы в наших условиях придать системе внутрифирменного планирования предпринимательский характер, высокую восприимчивость к новым идеям, развивать сопричастность всех членов трудового коллектива к делам предприятия.
Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля. Хорошо составленный план, естественно, должен содержать цели, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования, то есть заглядывания в будущее. Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. Поскольку тактический план содержит развернутую систему конечных целей деятельности предприятия, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения. Вот почему тактический план концентрирует внимание руководителей и специалистов на текущих действиях. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.
Следующая функция тактического планирования — координация действий. План, устанавливая определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для координации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана.
Если различные разделы тактического плана разрабатываются одной и той же группой людей, что имеет место на предприятиях с централизованной системой планирования, не возникает каких-либо принципиальных трудностей с интеграцией планов. В этом случае вопрос заключается в том, насколько качественно она происходит. На децентрализованных предприятиях управляющие в разной степени участвуют в процессе планирования и сам процесс составления плана более сложен, имеет многоступенчатую форму. В данной ситуации координация планов, охватывающих различные функции, представляет собой более сложную проблему, для решения которой применяются различные средства и методы. Наиболее часто используются следующие подходы.
Во-первых, единственная возможность сделать процесс планирования согласованным заключается в планировании только важнейших ресурсов и объектов.
Во-вторых, требование комплексного подхода, как важнейшего условия интеграции планов, предполагает применение различных методов обоснования плановых решений, начиная от интуиции и заканчивая количественными математическими методами.
В-третьих, проверка согласованности планов должна осуществляться на протяжении всего процесса планирования и учитывать соответствие их стратегическим планам и единой нормативной базе. При этом проверка планов не должна сводиться исключительно к выявлению их внутренней противоречивости. Необходимо учитывать, насколько реализуемы и эффективны предлагаемые решения.
В-четвертых, интеграции планов способствует определенная последовательность их составления. Процесс планирования носит повторяющийся характер и на крупных предприятиях ведет к созданию сложной системы взаимоотношений между руководителями и специалистами. В зависимости от структуры планов, этапа планирования характер этих отношений меняется. Поэтому важно знать соответствующие нормативно-технические и методические документы. Однако следует иметь в виду, что многие связи носят неформальный характер и не могут быть регламентированы.
Наконец, важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля. Насколько точно реализуются целевые установки плана зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов. Конечно, при этом необходимо, чтобы соответствующая информация о ходе выполнения тактического плана поступала на каждый уровень управления, чтобы каждый управляющий получал все необходимые в пределах сферы его ответственности сведения. Потоки контрольной информации не должны быть наполнены рутиной. Современные системы обработки данных могут быть легко запрограммированы на выполнение такой задачи, что значительно упрощает процедуру контроля.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям.
1. Гибкость плана.
Несмотря на то, что тактический план носит директивный характер, он не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования, которые не только позволяют отклоняться от плановых показателей, но даже поощряют такие отклонения, когда это выгодно предприятию.
Первый метод — это дополнение тактического плана системой различных бюджетов. В зарубежной практике бюджеты являются главным методом планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления. Что такое бюджет? Определение бюджета во многом зависит от того, каково его назначение. В узком смысле бюджет рассматривается как средство сравнения фактических результатов с плановыми установками. В широком определении бюджет представляет собой финансовый план, в котором расходы балансируются с доходами. В любом случае бюджет служит средством контроля над операциями, использованием ресурсов. В данном контексте речь идет о бюджетах, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов. Если, например, план капитальных вложений предприятия по каким-либо причинам оказывается слишком заниженным, могут быть затребованы дополнительные средства по специальному бюджету.
Второй метод — разработка нескольких вариантов плана, рассчитанных на различные условия его реализации. Например, разрабатывая рабочий вариант плана, предприятие может исходить из предпосылки, что происходящий в предплановом периоде экономический подъем сохранится и в планируемом году. Остальные варианты плана, такие же детальные, как и первый, разрабатываются с учетом возможного падения объемов продаж на 10,15 и 20%.
Третий метод заключается в гибком подходе к оценке результатов. Имеется в виду, что результативность деятельности подразделений предприятия оценивается высшим руководством не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учетом фактических событий, произошедших во внешней и внутренней среде предприятия. При этом может иметь место случай, когда фактические результаты превзойдут первоначальные плановые наметки. Иногда невыполнение показателей оставляется без каких-либо санкций.
Четвертый метод основывается на сочетании эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана сознательно идти на отклонение от плана, когда это выгодно предприятию. В этом случае стимулируются более напряженные плановые задания, так называемые «встречные планы».
Пятый метод — это метод переменных расходов плана. Переменные расходы плана составляются в целях надлежащей координации действий по мере изменения условий, заложенных в план, например объемов продаж. Они представляют собой таблицы издержек производства, которые устанавливают уровни издержек в зависимости от изменения объемов продаж. Иногда в этих целях могут создаваться плановые резервы, позволяющие осуществлять по мере необходимости оперативную корректировку плановых показателей.
2. Полнота планирования.
Данное требование предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана. При этом исходят из необходимости учета целевых установок стратегического плана и прогнозируемых условий, в которых будет происходить реализация тактического плана. Однако попытка учесть все факторы может сделать тактический план слишком сложным, жестким и обременительным для исполнителей. Следует иметь в виду, что план, определяя текущие действия исполнителей, служит механизмом делегирования полномочий. Если плановые ограничения слишком детализированы, стесняют действия исполнителей, они могут вызвать разочарование, обиду и инерцию. План — лишь инструмент управления, и он не должен подменять собой процесс управления.
3. Поддержка со стороны высшего руководства.
Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без ограниченной поддержки высшего руководства предприятия. Поддержке должны способствовать следующие условия. Во-первых, организационная структура предприятия должна быть четко очерчена. Каждый руководитель и специалист, имеющий отношение к составлению и выполнению плана, должен знать свои права и ответственность, функции. Это необходимо для того, чтобы план охватывал функциональную, установленную нормативно-техническими материалами, законченную область деятельности каждого управляющего. В противном случае снижается ценность плана как инструмента управления и контроля. Во-вторых, должна быть эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадиционные, новаторские плановые решения.
4. Комплексность планирования.
Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть интегрированы со стратегическими и оперативно-календарными планами. Суть хорошо поставленного внутрифирменного планирования состоит в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие текущую координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на практике встречается редко.
5. Ответственность за разработку и выполнение планов.
Хотя в конечном счете ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве, необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению или выполнению плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей тактического плана. Однако для этого должны быть созданы соответствующие организационно-технические условия, среди которых важное место занимает система сбора, обработки и распространения плановой информации. На средних и крупных предприятиях обычно создаются автоматизированные системы плановых решений (АСПР), на мелких — справочники, содержащие детальные инструкции по работе с планами. На этих предприятиях плановик ставится в такие условия, когда принимать непроработанные решения сложно.
6. Приоритет текущих решений над планом.
План не должен довлеть над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве дубинки. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их. Однако должна быть четкая система оценки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут породить хаос. Например, неотъемлемыми элементами процесса планирования должны быть атмосфера взаимного доверия, понимания и господство здравого смысла. Управляющие должны чувствовать, что их стремление отклониться от плана, для того чтобы воспользоваться, например, новой возможностью повысить прибыль, или их оправданные требования увеличения статей расходов будут встречены высшим руководством с пониманием. Это означает, что ни один отдел предприятия не откажется сотрудничать с другим отделом исключительно из-за формальных соображений. Существует общее понимание того, что в изменяющихся условиях слепое следование плану может повредить достижению более важных для предприятия целей. Конечно, из этого не вытекает, что при осуществлении плана должна отсутствовать твердость. Наоборот, исполнение плана должно контролироваться таким образом, чтобы удовлетворялись более важные цели предприятия, которые не могут быть осуществлены в рамках первоначального плана вследствие появления новых соображений или изменений во внутренней или внешней среде предприятия. Данное требование заставляет работников аппарата управления творчески относиться к плановым решениям, а не слепо следовать им.
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана.
План должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Это помогает лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации. Выполнению данного требования способствуют следующие условия. Во-первых, необходимо до предела ограничить использование бухгалтерской терминологии. Хотя план не является инструментом учета, он строится на основе бухгалтерских данных. На практике нередки случаи, когда управляющие с техническим образованием совершенно теряются, получая отчеты о выполнении планов, сплошь состоящие из специальных бухгалтерских терминов. Поэтому структура тактического плана не должна повторять структуру бухгалтерских отчетов, а иметь собственные разделы и терминологию, доступную для понимания всеми руководителями и специалистами предприятия. Во-вторых, лучшие результаты достигаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы. Здесь выдвигаются два условия:
• норматив должен быть количественно определен и представлять собой базу, на которой основываются текущие решения;
• управляющий должен нести ответственность за достижение тех нормативов, которые регламентируют деятельность возглавляемого им подразделения предприятия.
8. Участие исполнителей в разработке плана.
Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане. Обычно люди не любят планировать. Им не нравится, когда их контролируют. Один из действенных способов сделать ограничения, устанавливаемые планами, приемлемыми, заключается в привлечении работников к составлению планов, которые в дальнейшем они обязаны исполнять. Число лиц, которое желательно и возможно привлечь к участию, будет различным в зависимости от уровня управления и личных качеств участников. В большинстве компаний на самых высоких уровнях управления можно наблюдать постоянное участие высших управляющих в процессе принятия решений. На уровне мастеров, где решения носят узкий характер, возможности и ценность участия более ограничены. В крупной компании совместное участие в разработке планов управляющих высшего и низшего звеньев просто невозможно. Если бы кто и попытался осуществить такое участие, это могло бы привести к хаосу.
Действительная степень участия во многом зависит от самих руководителей и подчиненных. Руководители должны быть не только подготовлены к совместной работе с подчиненными, но и должны создавать все условия для этого. Подчиненный также должен быть заинтересован в участии. Он должен понимать, что участие не связано с передачей ему прав начальника, что в конечном счете руководитель может быть вынужден изменить, пересмотреть или отвергнуть предложение подчиненного. Должна существовать атмосфера взаимопонимания и доверия, иначе участие окажется неэффективным. [3]
3.3.2 Содержание и структура тактического плана
Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.
В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:
• экономическая эффективность производства;
• нормы и нормативы;
• производство и реализация продукции;
• материально-техническое обеспечение производства;
• персонал и оплата труда;
• издержки производства, прибыль и рентабельность;
• инновации (техническое и организационное развитие предприятия);
• инвестиции и капитальное строительство;
• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;
• социальное развитие коллектива;
• фонды специального назначения;
• финансовый план.
На рисунке 3.1 изображены разделы тактического плана и информационные связи между ними, показанные стрелками. Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный на планируемый период. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. План производства и реализации продукции является основным в структуре тактического плана. Он устанавливает возможности предприятия по производству и реализации продукции в планируемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда.
Важное место в структуре плана отводится плану инноваций, который отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде. Мероприятия плана инноваций служат средством обоснования плана по инвестициям и капитальному строительству предприятия. План инноваций органически связан с планом по инвестициям. Эта связь двусторонняя: мероприятия плана инноваций определяют требуемый объем инвестиций и направления их использования, а наличие инвестиционных ресурсов является ограничением при отборе инновационных проектов.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Рисунок 3.1 – Структура тактического плана предприятия
Объем инвестиционных ресурсов, которыми может располагать предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения (фонду развития). Здесь также рассчитывается величина средств, направляемых на потребление, социальное развитие, природоохранные мероприятия, создание страховых резервов.
На основе мероприятий плана инноваций формируется система норм и нормативов по использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, с помощью которых достигается реальность всех планов. План инноваций служит средством обоснования производственной мощности предприятия, необходимой для расчета производственной программы предприятия, поскольку мероприятия плана инноваций предусматривают ввод дополнительной мощности за счет нового строительства, расширения, технического перевооружения, реконструкции и модернизации основных фондов.
Заключительным в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет конечные цели деятельности предприятия и связан со всеми остальными разделами плана предприятия.
Разработка тактического плана с указанной структурой возможна на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалифицированных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Временной лаг плана — 1—5 лет.
Известно, что чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности разделов плана, наличия в нем просчетов, а также низкой дисциплины исполнителей. Поэтому многие предприятия стремятся сократить число планируемых объектов, увеличив при этом глубину проработки плановых решений.
Кроме того, неопределенность экономической ситуации, отсутствие средств для выполнения социальных, научно-технических, природоохранных и иных программ, неустойчивое финансовое положение, да и просто негативное отношение к планированию, сложившееся в переходный период к рыночной экономике, не стимулируют разработку плана по широкому кругу показателей и развернутой структуре. А это, в свою очередь, усугубляет ситуацию, вызывает штурмовщину, простои из-за неисправности машин и оборудования, отсутствия сырья и материалов, неритмичную поставку продукции и ухудшение экономического положения предприятий. Выход из этого положения может быть один — планирование производственно-хозяйственной деятельности по такой системе показателей, которая в наибольшей мере соответствует потребностям предприятия.
Проведенные исследования показали, что минимальный состав разделов тактического плана, без которых план теряет свой экономический смысл, должен охватывать основные хозяйственные области деятельности и процессы. Сокращенный вариант тактического плана содержит следующие разделы:
• производство и реализация продукции;
• материально-техническое обеспечение производства;
• персонал и оплата труда;
• издержки производства;
• финансовый план.
Рассмотрим содержание тактического плана.
1. Экономическая эффективность производства.
В современных условиях развития производства, когда существенно увеличились его масштабы, усложнились хозяйственные связи и возрос научно-технический уровень, особое значение приобретает эффективное использование материально-технического и трудового потенциала предприятий. Исследования показывают, что производственные резервы имеются практически на каждом предприятии. Для их выявления и реализации составляется соответствующий раздел тактического плана.
В данном разделе плана увеличение эффективности предусматривается за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, повышения технического уровня производства, совершенствования управления, улучшения организации труда, производства, стимулирования труда, укрепления трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения качества продукции.
Планирование показателей повышения экономической эффективности производства осуществляется с учетом следующих внутрипроизводственных резервов:
• рационального использования трудовых ресурсов (снижения трудоемкости изготовления продукции, устранения простоев, сокращения сверхурочных работ, ликвидации отклонений от нормальных условий труда);
• рационального использования средств труда (увеличения выпуска продукции на единицу оборудования, сокращения сроков ввода оборудования в эксплуатацию, увеличения фонда времени работы оборудования, сокращения затрат на содержание и обслуживание оборудования, снижения аварийности работы оборудования);
• экономии предметов труда (снижения материалоемкости продукции, сокращения транспортно-заготовительных расходов, снижения запасов сырья, материалов, топлива, уменьшения объема незавершенного производства, сокращения остатков готовой продукции на складах);
• повышения качества и конкурентоспособности продукции (повышения долговечности и потребительских свойств выпускаемой продукции, снижения брака, увеличения выпуска изделий улучшенного качества, улучшения послепродажного обслуживания продукции, снижения издержек на изготовление продукции);
• общепроизводственных резервов (уменьшения длительности производственного цикла, повышения ритмичности работы, улучшения качества обработки информации, повышения культуры производства и управления);
• непроизводственных резервов (сокращения расходов по сбыту продукции, штрафов, пени, неустойки за невыполнение договорных обязательств).
В данном разделе плана рассчитываются показатели повышения экономической эффективности:
• обобщающие;
• использования труда;
• использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;
• использования материальных затрат.
Показатели экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятия зависят от многих факторов. Расчеты экономической эффективности отдельных инновационных мероприятий, предусмотренных в разделе «Инновации (техническое и организационное развитие предприятия)», выполняются при составлении технико-экономических обоснований проектов, бизнес-планов и других проектных документов на всех стадиях жизненного цикла проекта.
В данном разделе плана проводятся обобщающие расчеты эффективности по всем мероприятиям, предусмотренным к внедрению в планируемом году. При этом учитывается разрыв во времени (лаг) между осуществлением проекта и получением эффекта исходя из нормативных сроков проектирования, продолжительности строительства и освоения мощностей.
В результате расчетов экономической эффективности должны быть найдены решения, обеспечивающие более эффективное использование ресурсов в планируемом периоде по сравнению с предыдущим периодом и повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности в целом по предприятию.
2. Нормы и нормативы.
Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.
В этих целях нормативная база планирования должна разрабатываться (уточняться) с наиболее полным учетом влияния всех запланированных в разделе «Инновации (техническое и организационное развитие предприятия)» мероприятий планируемого и предшествующего года, в том числе: по внедрению передовых технологических процессов; механизации производственных процессов; автоматизации производства; модернизации оборудования, оснастки и инструмента; совершенствованию организации производства и труда; сокращению отходов производства; использованию передового опыта.
Нормы и нормативы разрабатываются по следующим основным видам:
• нормы затрат живого труда (времени по видам изделий и работ, обслуживания оборудования и рабочих мест, соотношения численности различных категорий работающих, коэффициенты выполнения норм);
• нормы затрат предметов труда (расхода сырья и основных материалов по отдельным видам работ и изделий; вспомогательных материалов для технологических нужд; материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды; топлива, электроэнергии, сжатого воздуха и других видов энергии на технологические цели; полуфабрикатов и комплектующих изделий, поступающих со стороны; инструмента и приспособлений; отходов и потерь);
• нормы и нормативы использования средств труда (коэффициент использования среднегодовой производственной мощности; удельный вес установленного оборудования нормы выработки продукции на единицу оборудования, часовой производительности, а также режимы работы агрегатов, аппаратов в плановом периоде; коэффициент сменности оборудования; нормы трудоемкости ремонта единицы оборудования);
• нормы и нормативы движения (организации производства), включая длительность производственного цикла, объемы незавершенного производства, нормы производственных запасов сырья, материалов, топлива. Кроме того, при разработке планов предприятий учитываются установленные вышестоящими организациями и органами власти различные нормативы, например природоохранные, экономические и др.
Разрабатываемые в данном разделе плана нормы и нормативы систематизируются по видам, изделиям и направлениям в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных.
С помощью норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятия, устанавливаются научно обоснованные пропорции в производстве и распределении производимой продукции и получаемого дохода, осуществляется контроль за уровнем затрат на производство и сбыт продукции.
3. Производство и реализация продукции.
Основными задачами данного раздела тактического плана являются определение оптимального объема продукции (услуг), который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде, изыскание возможностей наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию, эффективное использование производственных мощностей, основных фондов и других материальных и трудовых ресурсов.
План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные разделы тактического плана предприятия и его структурных подразделений. Он разрабатывается в следующем составе:
• производство и реализация продукции в натуральном и стоимостном выражении;
• изменение остатков готовой нереализованной продукции;
• баланс производственных мощностей и их использование.
4. Материально-техническое обеспечение производства.
От тщательности обоснования данного раздела плана зависит не только выполнение производственной программы предприятия, но и других хозяйствующих субъектов, так как установленные в нем объемы поставок ресурсов одновременно являются основанием для разработки плана производства и реализации продукции предприятий-поставщиков.
В данном разделе плана устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимая для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом технического развития и организации производства, восполнения запасов и незавершенного производства.
Исходными данными для разработки плана материально-технического обеспечения являются планируемые объемы производства, намечаемые мероприятия по техническому и организационному развитию, капитальному строительству, а также нормативная база.
В ходе составления плана материально-технического обеспечения должна учитываться экономия средств производства, достигаемая в результате снижения веса машин и изделий, уменьшения отходов и потерь, замены дорогостоящих и дефицитных материалов более дешевыми.
Потребность в материально-технических ресурсах определяется с учетом отраслевых особенностей предприятий исходя из применяемых:
• сырья и материалов;
• топлива и энергии;
• оборудования.
5. Персонал и оплата труда.
Данный раздел плана устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату труда предприятия. В процессе его разработки необходимо обеспечить: оптимальную величину численности работающих и соотношение отдельных категорий персонала; опережающие темпы роста производительности труда над тешами роста заработной платы; эффективное использование персонала; повышение квалификации и переподготовку работников предприятия.
В процессе составления плана по труду и персоналу определяются: общая численность и структура персонала; дополнительная потребность в персонале; источники обеспечения дополнительной потребности; высвобождение персонала; общая величина фонда оплаты труда; структура фонда оплаты труда.
6. Издержки производства, прибыль и рентабельность.
При составлении данного раздела тактического плана решаются следующие задачи:
• составляются плановые калькуляции себестоимости основных видов выпускаемой продукции (услуг) и смета затрат на производство продукции по предприятию;
• выявляются нецелесообразные затраты и разрабатываются меры по их ликвидации;
• определяется балансовая прибыль;
• рассчитывается рентабельность видов выпускаемой продукции и производства;
• оценивается влияние на себестоимость, прибыль и рентабельность увеличения затрат на освоение производства новой продукции;
• создается база для разработки цен на продукцию предприятия;
• разрабатываются меры по совершенствованию коммерческого расчета и хозрасчетных взаимоотношений между структурными подразделениями предприятия.
Особое внимание при планировании издержек обращается на выявление резервов снижения себестоимости, а также величины и причин возникновения затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: сверхнормативного расхода сырья и материалов, топлива и энергии; потерь рабочего времени и доплат за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы; потерь от простоев машин и оборудования, аварий, брака; излишних расходов, вызванных нерациональными хозяйственными связями по поставкам сырья и материалов, нарушением технологической и трудовой дисциплины, изменением объема работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники и технологии.
Данные плана по издержкам, прибыли и рентабельности используются при составлении финансового плана. Поэтому важно правильно отразить в плане по издержкам нормируемых государством расходов (амортизационных отчислений, командировочных и представительских расходов, затрат на форменную одежду и т.д.) полноту отнесения на себестоимость республиканских и местных налогов и сборов, отчислений во внебюджетные фонды. Необходимо установить рациональную структуру себестоимости, соотношение между постоянными и переменными расходами, обосновать прогнозируемый уровень затрат, полноту учета резервов.
7. Инновации (техническое и организационное развитие предприятия).
Научно-технологическое развитие является непременным условием решения всех экономических и социальных задач предприятия. Поэтому основными задачами данного раздела тактического плана являются ускорение внедрения достижений науки и техники, передового опыта, повышение технического уровня и организации производства, труда и управления, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности хозяйственной деятельности.
План инноваций составляется на основе заданий стратегического плана, содержит перечень и характеристику нововведений, планируемых к внедрению на предприятии. Содержание плана инноваций может быть различным, но чаще всего мероприятия плана охватывают следующие проблемы:
• создание, освоение новых и повышение качества выпускаемых видов продукции и услуг;
• внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;
• совершенствование организации производства, труда и управления;
• совершенствование коммерческого и внутрипроизводственного хозяйственного расчета, автоматизация управления;
• капитальный ремонт и модернизация основных фондов;
• экономия материалов, топлива, энергии;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
План инноваций должен отражать уровень технического развития производства и управления им, который включает следующее:
• состояние орудий труда;
• степень прогрессивности применяемой технологии;
• уровень механизации и автоматизации производства;
• уровень организации производства, труда и управления;
• качественные и структурные изменения «портфеля» продукции предприятия (например, удельный вес новой продукции, средняя марка цемента, содержание полезного вещества в продукте);
• уровень использования оборудования по техническим параметрам (например, коэффициент использования полезного объема доменных печей);
• материалоемкость производства (например, расход кокса на 1 т передельного чугуна);
• производительность труда в натуральном выражении;
• объемы производства продукции с применением важнейших технологических процессов и прогрессивного оборудования (например, выплавка стали непрерывным способом).
Каждое мероприятие плана инноваций должно содержать расчет экономической эффективности с указанием в плане факторов и источников экономии. Кроме того, в плане должны быть приведены сводные расчеты по всем мероприятиям в разрезе основных источников экономии. Эти данные служат основой для составления разделов плана «Экономическая эффективность производства» и «Нормы и нормативы».
8. Инвестиции и капитальное строительство.
Основной задачей данного раздела плана является обоснование решений по наращиванию производственных мощностей и основных фондов, необходимых для обеспечения роста производства продукции, его развития, повышения качества и совершенствования технологии и организации производства, а также осуществления строительства объектов непроизводственного назначения. Большое внимание должно уделяться в плане мероприятиям по предотвращению загрязнения окружающей среды и обеспечению рационального использования природных ресурсов. В плане также предусматриваются организационные, технические и экономические меры, направленные на наиболее эффективное использование капитальных вложений, улучшение их структуры, техническое перевооружение и реконструкцию основных фондов, совершенствование пропорций, концентрацию средств на наиболее важных объектах, сокращение объема незавершенного строительства.
План инвестиций и капитального строительства содержит обоснование потребности предприятия в инвестициях (в том числе капитальных вложениях) в разрезе направлений их использования, а также эффект, получаемый от реализации инвестиций (капитальных вложений). Капиталообразующая часть инвестиций называется капитальными вложениями. Они направляются на создание и обновление основных фондов и прирост части оборотных средств. В данном разделе тактического плана определяется прирост производственных мощностей, ввод объектов непроизводственного назначения, объемы капитальных вложений, перечни намечаемых к строительству объектов.
Намечаемые в плане капитальных вложений задания должны быть увязаны с финансовыми и материальными ресурсами, со сроками изготовления и поставки оборудования, а также со сроками строительства и ввода в действие сопряженных мощностей и объектов. Следует также прежде всего обеспечивать капитальными вложениями начатые объекты в соответствии со сроками их строительства.
Разработке плана инвестиций должно предшествовать составление плана инноваций, балансовых расчетов, и в первую очередь балансов производственных мощностей и их использования, на основе которых устанавливается размер необходимого увеличения мощности на плановый период.
План инвестиций и капитального строительства составляется по следующим показателям:
• прирост производственных мощностей за счет мероприятий по техническому перевооружению;
• прирост производственных мощностей за счет реконструкции;
• ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;
• ввод в действие основных производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);
• объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ;
• объем незавершенного строительства;
• прочие направления (объекты) инвестиций.
9. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.
Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. Они охватывают следующие природоохранные направления деятельности:
• охрану и рациональное использование водных ресурсов;
• охрану воздушного бассейна;
• охрану и рациональное использование земель;
• охрану и рациональное использование минеральных и иных природных ресурсов.
В данном разделе плана обосновывается перечень важнейших природоохранных мероприятий с указанием технико-экономических параметров, например, объемов потребляемых природных ресурсов (забора воды, водопотребления, объема оборотной воды), количества вредных выбросов (сброса сточных вод; количества вредных веществ, отходящих от всех стационарных источников загрязнения; процента улавливаемых и обезвреживаемых вредных веществ от общего количества выбросов; количества вредных веществ, выбрасываемых в атмосферу).
План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов должен быть увязан с разделами плана «Инновации (техническое и организационное развитие предприятия» и «Инвестиции и капитальное строительство».
10. Социальное развитие коллектива.
В плане социального развития предусматриваются мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного морально-психологического климата.
Следует иметь в виду, что многие социальные проблемы решаются в других разделах тактического плана. Поэтому для предотвращения дублирования мероприятий в данный раздел включаются прежде всего задания, непосредственно затрагивающие социальную сферу деятельности предприятия.
План социального развития коллектива охватывает следующие направления:
• изменение социально-демографической структуры трудового коллектива;
• улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работников;
• улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих;
• совершенствование стиля и методов руководства коллективом.
При составлении этого раздела плана учитываются мнения различных общественных организаций, например профсоюзов, особенности данного производства, морально-психологический климат в коллективе, условия труда и отдыха работников предприятия, уровень оплаты труда и другие факторы.
11. Фонды специального назначения.
В соответствии с действующим законодательством на предприятии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов являются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.
В данном разделе тактического плана устанавливаются размеры и направления использования средств указанных фондов. В состав плана по фондам специального назначения входят сметы использования фондов на планируемый год.
План по фондам специального назначения связан с финансовым планом.
12. Финансовый план.
Заключительным разделом тактического плана является финансовый план. При его разработке решаются следующие задачи:
• выявляются резервы и намечаются мероприятия по мобилизации ресурсов предприятия в целях наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств предприятия, обеспечения максимально возможного повышения эффективности производства, его рентабельности, конкурентоспособности, выживаемости в рыночной среде;
• предусматривается обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для ведения производственно-хозяйственной деятельности, своевременного осуществления мероприятий, намеченных во всех разделах тактического плана, то есть создаются такие условия финансирования, которые стимулируют и гарантируют четкую, ритмичную работу предприятия;
• определяются финансовые взаимоотношения предприятия с государственным бюджетом, учреждениями банковской системы, а также вышестоящими организациями.
Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей баланса. Поэтому он тесно связан со всеми разделами тактического плана. Составляется финансовый план на основе стратегического плана, планов производства и реализации продукции, инноваций, экономической эффективности, материально-технического обеспечения, издержек, инвестиций, социального развития, фондов специального назначения и других разделов тактического плана.
Финансовый план как важнейший обобщающий раздел тактического плана служит основой для разработки оперативных финансовых планов, включая платежный календарь. Назначение оперативных финансовых планов заключается в управлении денежными потоками предприятия с целью маневрирования собственными и заемными денежными ресурсами и обеспечения нормальной работы предприятия. Оперативные финансовые планы конкретизируют плановые показатели очередного квартала годового плана. [3]
3.3.3 Порядок разработки тактического плана
Тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое. Поэтому разработка тактического плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифирменного планирования. Однако тактическое планирование имеет ряд особенностей, которые состоят в следующем:
• более высокая значимость нормативной базы внутрифирменного планирования, широкое использование долговременных прогрессивных нормативов;
• наличие системы плановых показателей оценки деятельности, позволяющих наиболее точно устанавливать достигнутый уровень эффективности и качества работы структурных подразделений предприятия;
• ориентация средств и методов планирования на развитие хозяйственной самостоятельности и инициативы всех участников разработки и исполнения плана в деле достижения высоких конечных экономических и социальных результатов;
• укрепление и дальнейшее развитие коммерческого расчета во внутрихозяйственной деятельности.
В процессе составления тактического плана проводятся следующие работы:
• анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ресурсов, повышению производительности труда, улучшению качества и конкурентоспособности новой техники;
• сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия, повышению эффективности работы;
• изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.
Тактический план обычно разрабатывается: в нескольких вариантах, с тем чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это возможно, вариантные расчеты проводятся с применением экономико-математических методов и ЭВМ.
Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготовительный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятельности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабатываются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разработанный проект плана при необходимости согласовывается с вышестоящими организациями и местными органами власти.
На данном этапе важная роль отводится предплановой работе, которая заключается в сборе, обобщении и анализе исходной информации. Вся информация может быть разделена на внешнюю и внутреннюю. Внешняя содержит различные маркетинговые, конъюнктурные и общеэкономические прогнозные оценки. Внутренняя информация характеризует потенциал предприятия: наличие и структуру производственных мощностей; численность и профессиональный состав кадров; наличие и потребность в оборотных средствах; запасы сырья, топлива, материалов, готовой продукции.
На втором этапе разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.
После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости — корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий. Например, объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий увязываются с планом производства и реализации продукции, финансовым планом. Таким образом достигается сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный порядок и очередность выполнения всех работ, устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему кругу хозяйственных операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры финансирования.
К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь аппарат управления предприятием. Отдельные плановые решения целесообразно обсудить на производственных совещаниях, научно-технических советах по направлениям деятельности предприятия, в трудовых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсужден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия. Работу на втором этапе целесообразно проводить за один-два месяца до начала планируемого года.
Точность и реалистичность плана во многом зависят от последовательности разработки отдельных его разделов (частных планов). Наиболее целесообразной может быть последовательность работы над разделами плана, представленная на сетевом графике (рис. 3.2). [3]
продолжение
--PAGE_BREAK--
Рисунок 3.2 – Сетевой график разработки тактического плана
--PAGE_BREAK--, приходящееся на одну деталь. Однако увеличение партий деталей ведет к увеличению производственного цикла и росту незавершенного производства. Поэтому нахождение выгодной (оптимальной) величины партии сводится к установлению такого числа деталей, при котором минимальны затраты на одну деталь (рис. 3.5).
Рисунок 3.5 – Зависимость затрат от размера партии:1 — потери от связывания оборотных средств; 2 — затраты на переналадку; 3 — сумма затрат и потерь; nо — наивыгоднейшая величина партии, при которой сумма затрат по переналадке и потерь от связывания оборотных средств наименьшая
Такой расчет довольно трудоемок, поэтому на предприятиях размер партии (п) определяется по формуле
(3.5)
где – подготовительно-заключительное время;
– норма времени на операцию;
– коэффициент допустимых потерь времени на переналадку.
Коэффициент допустимых потерь времени () принимают в пределах от 0,03 для крупносерийного до 0,1 для мелкосерийного производства.
Периодичность повторения партий в производстве R определяют по формуле
(3.6)
где – размер партии;
– планируемый период, дни;
– программа запуска (выпуска) деталей за период
В многономенклатурном производстве установление для каждой детали индивидуального размера партии усложняет календарное планирование. Поэтому всю номенклатуру деталей изделия распределяют по равным периодам запуска партий в производство (один раз в 3 мес, в 2 мес и т.д.). В соответствии с принятой периодичностью запуска размер партий деталей () корректируют:
(3.7)
где – среднесуточный выпуск детали, шт.
В оперативно-календарном планировании при расчете календарных сроков запуска-выпуска партий и при определении заделов в качестве норматива опережения используется нормативная длительность производственного цикла. Временем опережения в работе цехов и производственных участков называется период, который отделяет более ранние сроки начала или окончания работы заготовительных и обрабатывающих цехов от окончательного срока выпуска изделий.
Учитывая, что в каждом цехе могут иметь место отклонения от запланированных сроков выпуска партий, между цехами-изготовителями и цехами-потребителями создают резервные (страховые) заделы, увеличивающие опережение.
Расчеты опережений необходимы для того, чтобы своевременно и комплектно обеспечивать цехи заготовками, деталями и узлами и в итоге — бесперебойный выпуск изделий в сроки, заданные графиком. Опережение может быть выражено в днях или комплектах.
Объем незавершенного производства рассчитывают с учетом времени опережений. Бесперебойный ход производства может быть осуществлен только в случае, если все рабочие места будут обеспечены необходимым количеством заготовок, полуфабрикатов, деталей и узлов, то есть при условии, что в производстве постоянно имеются необходимые заделы.
При планировании серийного производства ограничиваются определением общего уровня заделов, достаточного для нормального протекания производственного процесса. Общий уровень задела зависит от суточного выпуска изделия и величины опережения :
(3.8)
На системе опережений разработан машинокомплектный метод планирования. Сущность его заключается в том, что задания цехам устанавливают в комплектах деталей на изделие. В программе по каждому изделию указывают порядковые номера, подлежащие укомплектованию деталями каждого цеха в течение планируемого периода. Сборочному цеху указывают последний номер каждого готового изделия, которое должно быть выпущено в планируемом периоде. Остальным цехам задание устанавливают с учетом нормативной величины опережений.
В межцеховом ОКП составляются два плановых документа: план производства продукции цеха (производственная программа) и сменно-суточный план цеха.
Производственная программа цеха составляется в несколько этапов. На первом этапе на основании технической спецификации и расцеховки изделий для каждого цеха определяют список узлов, комплектов или деталей, подлежащих изготовлению в планируемом месяце, и рассчитывают их количество. Основанием для составления количественного задания по каждой позиции номенклатуры служит потребность в этих изделиях для выполнения задания цехом-потребителем. При этом учитывают данные о наличии указанных деталей на промежуточных складах, а также сведения об ожидаемом выполнении заданий цехами на 1-е число планируемо-то месяца. В тех случаях, когда задел деталей узлов и комплектов недостаточен для выполнения программы планируемого месяца, детали, узлы, комплекты включают в программу в таком количестве, которое обеспечивает и текущие потребности цехов-потребителей в течение планируемого месяца, и доведение заделов до нормального уровня.
На втором этапе на основании норм времени на детали, комплекты или узлы рассчитывают общую трудоемкость программы и сопоставляют ее с пропускной способностью цехов. Если загрузка оказывается больше пропускной способности, разрабатывают организационно-технические мероприятия, обеспечивающие выполнение программы. При необходимости может быть увеличено число смен работы оборудования, в крайнем случае предусматривается ввод дополнительного оборудования.
Программа разрабатывается в последовательности, обратной ходу технологического процесса, и содержит данные об изготавливаемых в данном квартале (месяце) изделиях; наименовании подлежащих изготовлению деталей и сборочных единиц, закрепленных за данным цехом; количестве деталей в незавершенном производстве; запуске деталей и их выпуске в текущем месяце и квартале.
Внутрицеховое ОКП заключается в распределении заданной цеху программы по отдельным производственным участкам, а на участках — по рабочим местам; в оперативной подготовке к выполнению заданий; в учете хода производства; в оперативном регулировании хода производственного процесса. Программу цеха распределяют по его участкам с учетом их специализации. При технологической специализации участка планово-диспетчерское бюро цеха (ПДБ) формирует его программу исходя из более полной загрузки оборудования, минимального межоперационного пролеживания партий деталей и соблюдения сроков их поставок участкам или цехам-потребителям.
При наличии предметных участков распределение программы облегчается благодаря закреплению определенной номенклатуры деталей за каждым участком. Это создает объективные предпосылки для ритмичной работы. По номенклатуре деталей или сборочных единиц, закрепленных за участком, ПДБ выдает мастеру участка календарный график запуска-выпуска партий в каждую декаду (неделю) планируемого месяца. В зависимости от обеспеченности и подготовки рабочих мест мастер с плановиком устанавливают очередность запуска партий по дням каждой декады (недели).
Текущее оперативное планирование осуществляется на основе систематического учета фактического хода производства, сравнения его с предварительно намеченными календарными сроками. Для устранения возникающих отклонений составляется сменно-суточный план (задание) цеха.
Основанием для составления сменно-суточного плана являются месячный план производственного участка и календарные графики запуска-выпуска партий; данные оперативного учета о фактическом выполнении плана; сведения о наличии материала, заготовок, оснастки, технической документации. Пользуясь этими данными, в сменно-суточный план включают в первую очередь те детали, отсутствие которых задерживает последующие этапы производственного процесса; во вторую очередь — детали, выпуск которых намечен планом на данные смену-сутки. В этот план включают только те детали, которые обеспечены всем необходимым для их выполнения: материалом, оснасткой, документацией, что заставляет плановиков перед составлением плана проверить эту обеспеченность.
С применением ЭВМ появилась возможность широко использовать в серийном производстве подетальную систему планирования, которая отличается большей четкостью в планировании и оперативностью в работе. Механизация и автоматизация расчетов по оперативно-календарному планированию серийного производства предусматривают централизованный расчет нормативов, обеспечивают механизированный учет хода производства и осуществляют плановые согласованные расчеты квартальных, месячных и сменно-суточных заданий цехам, участкам и рабочим местам. [3]
3.4.4 Оперативно-календарное планирование в единичном производстве
В единичном производстве изготавливается одно изделие или некоторое количество изделий оригинальной конструкции. Поэтому по каждому заказу, составляющему одно изделие или небольшую партию изделий, разрабатывается техническая документация, производится подготовка производства, рассчитывается график изготовления, определяется себестоимость, ведется контроль и учет хода производства. Поскольку отдельные детали и сборочные единицы могут применяться в разных заказах, а некоторые изготавливаться как оригинальные, то основной задачей оперативно-календарного планирования в этих условиях является рациональное сочетание выполнения разнообразных заказов в установленные для каждого из них сроки. При этом должна быть достигнута равномерная загрузка всех производственных участков и рабочих мест.
Системы ОКП в единичном производстве в наименьшей степени типизированы и ориентированы на сложившиеся на предприятиях методы организации производства, труда и управления. Тем не менее при всем разнообразии применяемых в оперативно-календарном планировании средств и методов они должны решать три важные задачи:
• разработка календарно-плановых нормативов, регламентирующих ход выполнения заказа;
• планирование технической, организационной, экономической и материальной подготовки производства;
• применение серийных методов организации производства и оперативно-календарного планирования на отдельных участках производства, специализированных деталей и узлов.
Особенности межцехового оперативно-календарного планирования в единичном производстве сводятся к следующему:
• годовой выпуск продукции распределяется по периодам внутри года в соответствии с портфелем заказов, очередностью поступления заказов и условиями загрузки производства;
• отсутствие повторяемости заказов не позволяет создать надежные календарно-плановые нормативы длительного действия.
Внутрицеховое ОКП характеризуется тем, что задания для производственных участков и рабочих мест по каждому заказу формируются путем выборки из оперативного цехового плана соответствующей номенклатуры с учетом технологических маршрутов изготовления. Кроме того, задания на месяц регламентируют сроки изготовления ведущих и оригинальных деталей и узлов.
Сроки изготовления остальной номенклатуры цеха устанавливаются в порядке текущего распределения в зависимости от загрузки рабочих мест.
Оперативно-календарное планирование в единичном производстве включает следующие плановые расчеты (рис. 3.6): расчет производственного цикла выполнения заказа и построение объемно-календарного графика выполнения отдельных заказов и сводного по всем заказам; расчет календарных сроков опережений в работе цехов; расчет загрузки оборудования и производственных площадей в планируемом периоде; ежесменный учет выполнения заказов.
--PAGE_BREAK--
Рис.3.8. Схема стратегического планирования
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.
Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга. [4]
3.5.2 Назначение бизнес-плана
Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.
Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:
— дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
— содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);
— служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.
Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.
Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.
Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.
В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.
Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.
Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).
Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов — он позволяет Вам «удачно» продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик).
Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.
Бизнес-план помогает:
принимать важные деловые решения
подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела
получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу
предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе
поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе
расширяться в новых и перспективных отраслях
быть более убедительным при поиске финансирования
Создавая бизнес-план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.
Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:
Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?
Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.
Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии (самым ярким примером представляется опыт эмиссии российского АООТ «Медиа Мекэникс»).
Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.
Бизнес-план для заключения крупного контракта.
Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.
Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.
Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической — в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции. [4]
3.5.3 Состав бизнес-плана
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.
Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия — относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Примерный состав бизнес-плана:
1. Вводная часть
название и адрес фирмы
учредители
суть и цель проекта
стоимость проекта
потребность в финансах
ссылка на секретность
2. Анализ положения дел в отрасли
текущая ситуация и тенденции развития отрасли
направление и задачи деятельности проекта
3. Существо предлагаемого проекта
продукция (услуги или работы)
технология
лицензии
патентные права
4. Анализ рынка
потенциальные потребители продукции
потенциальные конкуренты
размер рынка и его рост
оценочная доля на рынке
5. План маркетинга
цены
ценовая политика
каналы сбыта
реклама
прогноз новой продукции
6. Производственный план
производственный процесс
производственные помещения
оборудование
источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров
субподрядчики
7. Организационный план
форма собственности
сведения о партнерах, владельцах предприятия
сведения о руководящем составе
организационная структура
8. Степень риска
слабые стороны предприятия
вероятность появления новых технологий
альтернативные стратегии
9. Финансовый план
план доходов и расходов
план денежный поступлений и выплат
балансовый план
точка безубыточности
10. Приложения
копии контрактов, лицензии и т.п.
копии документов, из которых взяты исходные данные
прейскуранты поставщиков.
Вводная часть
Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.
Анализ положения дел в отрасли
В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.
В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.
Существо предлагаемого проекта
В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.
При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении.
Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.
В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.
Анализ рынка
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее.
После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.
Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.
План маркетинга
В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д.
На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.
В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.
Производственный план
В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
Организационный план
В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.
Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.
В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.
В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.
Степень риска
Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.
Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку.
Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.
Финансовый план
Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.
Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три годы, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов. [4]
4 Организация вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств на предприятии
4.1 Организация инструментального хозяйства предприятия
4.1.1 Значение, задачи и структура инструментального хозяйства
Значение инструментального хозяйства предприятия определяется тем, что его организация существенно влияет на эффективность основного производства. Затраты на технологическую оснастку в массовом производстве достигают 25-30% стоимости оборудования, в крупносерийном –10-15%, мелкосерийном и единичном – около 5%. Доля затрат на оснастку в себестоимости продукции составляет соответственно (в %): 1,5-4, 4-6, 6-8 и 8-15 и выше.
Величина оборотных средств, вложенных в инструменты (оснащение), колеблется от 15 до 40% общей суммы оборотных средств завода.
От правильной организации инструментального хозяйства в значительной степени зависят успех работы всего предприятия, качество продукции, ритмичность работы и рентабельность.
Основные задачи инструментального хозяйства: своевременное и бесперебойное обеспечение цехов и рабочих мест основного производства качественной технологической оснасткой и инструментом (оснащением); повышение качества оснащения и организация рациональной его эксплуатации; снижение затрат на изготовление, приобретение, хранение и эксплуатацию оснащения; организация заточки и восстановления инструмента, ремонта оснастки и мерительного инструмента.
Для решения всех этих задач на предприятии создается инструментальное хозяйство. Его состав определяется характером и типом основного производства и размерами предприятия. В инструментальное хозяйство крупного и среднего предприятия входят отдел инструментального хозяйства (ИО), инструментальный цех, центральный инструментальный склад (ЦИС), цеховые инструментально-раздаточные кладовые (ИРК), участки сборки приспособлений (УСП), участок централизованной заточки режущего инструмента (ЦЗИ), участок ремонта оснастки, участок восстановления (ВС) инструмента, кладовая неликвидов.
Отдел инструментального хозяйства возглавляет начальник, подчиненный непосредственно главному инженеру завода. На небольших заводах организуется общезаводское бюро инструментального хозяйства (БИХ), подчиненное непосредственно главному инженеру либо главному технологу завода.
В составе этого отдела, как правило, создаются следующие функциональные подразделения: планово-диспетчерское бюро, бюро технического надзора, бюро нормативов, бюро покупного инструмента, конструкторско-технологическое бюро (прогрессивной технологии).
Планово-диспетчерское бюро определяет потребность предприятия в различных видах инструмента и оснастки, составляет планы его производства и закупки, ведет учет и контроль их выполнения, устанавливает лимиты отпуска инструмента цехам, а также осуществляет контроль за их соблюдением.
Бюро технического надзора осуществляет контроль за хранением и эксплуатацией инструмента, проверяет нормы стойкости и износа инструмента, участвует в разработке мероприятий по совершенствованию организации инструментального хозяйства. Инспектора технадзора выполняют также контроль за заточкой и восстановлением инструмента, ремонтом оснастки; выявляют причины поломок, проверяют условия эксплуатации инструмента, а также весь сломанный инструмент перед сдачей в утиль.
Бюро нормативов проводит работу по классификации и индексации инструмента, устанавливает нормы расхода и оборотный фонд по предприятию в целом и по цехам, контролирует их соблюдение, разрабатывает инструкции и правила эксплуатации инструмента и оснастки.
Бюро покупного инструмента организует покупку инструмента в соответствии с планом, разработанным планово-диспетчерским бюро.
Конструкторско-технологическое бюро осуществляет проектирование технологической оснастки и разработку технологий по ее изготовлению.
Инструментальный цех является основной материальной базой инструментального хозяйства.
Учитывая быстрое изменение ассортимента выпускаемой продукции, а также большую долю специального инструмента, значительная часть потребности в инструменте на предприятиях радиоэлектронного приборостроения покрывается за счет собственного изготовления в инструментальных цехах.
Центральный инструментальный склад является основным хранилищем заводских запасов оснащения. На этом складе производят приемку и хранение всех видов оснащения, поступающего из инструментального цеха и со стороны, выдачу инструмента цехам инструментально-раздаточных кладовых, а также учет поступления, наличия и выдачи.
Цеховые инструментально-раздаточные кладовые организуются в основных цехах завода. Основной их задачей является систематическое обеспечение рабочих мест необходимым инструментом и его хранение. В кладовых осуществляют также наблюдение за запасами и их возобновлением; комплектование инструмента перед подачей на рабочие места; передачу инструмента на проверку, переточку, восстановление и ремонт; учет расхода и движения инструмента по цеху.
Организация централизованной заточки инструмента значительно повышает его качество. Это связано с тем, что заточное отделение оснащается соответствующими заточными и доводочными станками, технологическими процессами и инструктивно-технологическими картами.
Организация восстановления позволяет покрывать потребность в режущем инструменте на 20-25%.
Ремонту подвергаются, как правило, дорогостоящий мерительный инструмент и технологическая оснастка. Ремонт должен быть планово-предупредительным.[1]
4.1.2 Классификация и индексация оснащения
Предпосылками рациональной организации инструментального хозяйства являются классификация и индексация инструмента и технологической оснастки, которые позволяют все многообразие оснащения свести к единой системе группировки по одному главному или нескольким основным признакам. В результате этого преодолеваются трудности, связанные с организацией учета, хранения и выдачи оснащения, а также с организацией производства и приобретения его в нужных количествах.
Под классификацией понимается распределение всего многообразия оснащения, применяемого на предприятии, на определенные группы по наиболее характерным признакам.
В настоящее время наиболее распространенной является классификация оснащения по следующим трем признакам: а) характеру использования; б) месту в производственном процессе; в) назначению.
По характеру использования различают:
• оснащение общего пользования, параметры которого определены ГОСТом – стандартный инструмент и оснастка; оснащение, применяемое для выполнения определенных групп операций на ряде предприятий определенной отрасли или подотрасли – стандартизированный инструмент и оснастка;
• оснащение, используемое для выполнения определенной операции при обработке определенной детали – специальный инструмент и спецоснастка.
По месту применения в производственном процессе различают:
• инструмент первого порядка, используемый для изготовления основной продукции предприятия (в основном производстве);
• инструмент второго порядка, используемый для изготовления инструмента первого порядка.
По назначению все оснащение на предприятии обычно подразделяется на следующие классы: 1) режущий инструмент; 2) абразивный инструмент; 3) измерительный инструмент; 4) слесарно-монтажный инструмент; 5) кузнечный инструмент; 6) вспомогательный инструмент; 7) штампы; 8) приспособления; 9) модели, кокили, пресс-формы; 10) разный инструмент (десятичная система классификации, имеющая от пяти до семи ступеней).
Каждый класс включает несколько подклассов, образованных по признаку основных разновидностей оснащения внутри класса, например режущий инструмент объединяет резцы, долбяки, сверла, фрезы и т. д.
Подклассы делятся на группы, определяющие характер оснащения и его использование, например фрезы цилиндрические, торцовые, дисковые, фасонные, модельные, резьбовые и др.
Группа содержит подгруппы, характеризующие непосредственное технологическое назначение инструмента, например токарные резцы: обдирочные, чистовые, подрезные, отрезные, фасонные, резьбовые и др. Подгруппы разделяются на секции по конструкции оснащения, например резцы токарные чистовые: прямые, отогнутые, изогнутые, дисковые, чашечные и др. Секции подразделяются на подсекции, а подсекции — на виды и каждому из них присваивается индекс.
При десятичной системе индексации индекс представляет собой ряд цифр, расположенных в порядке классификационных признаков: первая цифра в индексе обозначает класс, вторая — подкласс и т. д.
Индексация по этой системе обеспечивает полную характеристику классифицируемого инструмента. Такая система позволяет применять автоматизированный учет.
Для определения потребности предприятия в оснащении на какой-либо период времени необходимо установить: 1) номенклатуру (каталог) потребляемого оснащения; 2) расход оснащения по каждому наименованию (типоразмеру); 3) оборотный фонд оснащения (запасы) в целом по предприятию и по цехам.
Номенклатура универсального инструмента (оснастки) в серийном и массовом производствах устанавливается по картам применяемости (операционно-технологическим картам), а в единичном и мелкосерийном производствах — по картам типового оснащения рабочих мест инструментом (на основе опытно-статических данных).
Номенклатура специального инструмента (оснастки) определяется по картам технологических процессов.
Потребность в инструменте (оснастке) на плановый период времени (Kин) складывается из расхода (Kр.ин) и разницы между необходимым оборотным фондом (Ko) и фактической величиной его на начало планового периода (Kоф):
продолжение
--PAGE_BREAK-- (4.1)
Для определения потребности в оснащении применяют три метода расчета: статистический, по нормам оснастки и по нормам расхода (расчетный).
Размер цехового оборотного фонда (эксплуатационного фонда) инструмента () определяется по формуле
(4.2)
где – число единиц инструмента, находящегося на рабочих местах;
– число единиц инструмента, находящегося в заточке и восстановлении;
– число единиц инструмента, находящегося в инструментально-раздаточных кладовых, расходный и страховой запас, шт.
Количество инструментов на рабочих местах при его периодической подаче рассчитывается по формуле
(4.3)
где – периодичность подачи режущего инструмента (и др.) к рабочим местам, ч;
– периодичность смены инструмента на рабочем месте, ч;
– количество инструментов, одновременно применяемых на одном рабочем месте;
– коэффициент резервного запаса инструмента на каждом рабочем месте ( на многорезцовых ).
Периодичность смены инструмента определяется по формуле
(4.4)
где – штучное время на операцию, мин;
– машинное время на деталеоперацию, мин.
– стойкость инструмента (машинное время работы инструмента между переточками).
Количество инструментов, находящихся в заточке, рассчитывается по формуле
(4.5)
где – время от поступления инструмента с рабочего места в инструментально-раздаточную кладовую до возвращения его из заточки (для простого инструмента для сложного ).
Количество инструментов, находящихся в запасе в ИРК, определяется по формуле
(4.6)
где – среднесуточный расход инструмента за период между очередными его поступлениями из ЦИС, шт. ();
– периодичность поставки инструмента из ЦИС в ИРК цеха (как правило, поставки производятся 2 раза в месяц, следовательно, дней);
– коэффициент резервного (страхового) запаса инструмента в ИРК (принимаем ).
После определения оборотных фондов инструмента в основных и вспомогательных цехах завода рассчитывается оборотный фонд инструмента по заводу в целом (), который включает оборотный фонд () цехов и запас инструмента в ЦИС ():
(4.7)
Общий запас инструмента в ЦИС и ИРК складывается из переходящего (расходного текущего) запаса () и резервного (страхового) запаса ().
Минимальный общезаводской оборотный фонд инструмента () равен сумме запасов инструмента на рабочих местах (), в заточке и ремонте (), плюс резервный (страховой) запас в ИРК всех цехов () и ЦИСе (), т.е.
(4.8)
Максимальный оборотный фонд равен минимальному общезаводскому оборотному фонду плюс размер партии поставки инструмента в ЦИС, т. е.
(4.9)
Средняя величина общезаводского оборотного фонда равна половине суммы максимального и минимального фондов:
(4.10)
Средняя величина общезаводского фонда инструментов по месту их нахождения распределяется следующим образом (в %):
[1]
4.1.3 Организация работы центрального инструментального склада и инструментально-раздаточных кладовых
Основными функциями ЦИС являются приемка, хранение, учет, выдача инструмента и приспособлений цехам, а также планирование и регулирование запаса инструмента в ЦИС.
Приемка инструмента. В ЦИС поступает весь инструмент, изготовленный в инструментальном цехе, закупленный на стороне, а также восстановленный в мастерских по восстановлению и отремонтированный в мастерских по ремонту инструмента и оснастки.
Инструмент, поступающий со стороны, принимается по сопроводительным документам (счетам-фактурам, накладным); при приемке число его проверяется работниками ЦИС, а качество — контрольным пунктом в ЦИС.
Инструмент, поступающий в ЦИС из инструментального цеха и мастерских по ремонту и восстановлению, принимается по накладным без контроля качества.
Приемка поломанного и изношенного инструмента осуществляется ЦИС. После соответствующей проверки часть инструмента направляется в мастерские по ремонту и восстановлению, а часть — на склад вторичных материалов (неликвиды).
Хранение инструмента. В каждом отделении ЦИС хранится оснащение определенного класса (режущий, абразивный, измерительный и т. д.) на стеллажах и в шкафах соответствующей конструкции. Инструмент раскладывается по стеллажам в следующем порядке: нормализованный инструмент — по индексам в порядке возрастания; специальный — по номерам изделий, деталей и операций, для которых предназначен; мерительный инструмент раскладывается по классам точности и посадкам. В одной ячейке стеллажа хранится инструмент одного типоразмера. Места хранения инструмента нумеруются.
Учет инструмента. На каждый типоразмер инструмента, хранимый в ЦИС, заводится учетная карточка, в которой указываются наименование, размер или профиль, индекс, установленная норма запаса по системе максимум-минимум и движение инструмента (приход, расход, остаток), а также стеллаж, полка, ячейка, где располагается инструмент данного типоразмера.
Учет прихода ведется на основании документов, поступающих вместе с партией инструмента, а учет расхода — по документам выдачи инструмента в цеховые ИРК. Выдача инструмента цехам производится в пределах установленного для каждого цеха лимита. Новый (восстановленный или отремонтированный) инструмент выдается цехам в обмен на отработанный (изношенный или поломанный) только через цеховые ИРК по их требованиям.
Планирование и регулирование запаса инструмента в ЦИС. Для поддержания запаса инструмента в ЦИС не ниже минимально допустимого применяются две системы планирования пополнения запасов: «на заказ» и «на склад».
Система «на заказ» состоит в том, что в соответствии с выявленной потребностью в данном инструменте заранее дается заказ на его изготовление или приобретение. Так, если по плану предусмотрен выпуск продукции во втором квартале, то необходимое оснащение необходимо заказать в первом квартале с необходимым опережением и в нужном количестве. Однако, как показывает практика, расчет потребности в инструменте, сделанный по системе «на заказ», не всегда соответствует действительной потребности, и, как правило, по одним типоразмерам образуется дефицит, а по другим ЦИС затоваривается. Такая система планирования, как правило, применяется для инструмента, который требуется в небольших количествах и используется однократно.
Потребность предприятия в инструменте покрывается на 25-30 % за счет восстановления и ремонта.
Рисунок 4.1 – График изменения запаса инструмента по системе «максимум-минимум»
Система «на склад» предусматривает установление максимальной и минимальной величины запаса инструмента на центральном инструментальном складе и расчет нормы запаса, соответствующей точке заказа. Эта система планирования запаса на складе получила название системы «максимум-минимум» (рис. 4.1).
Минимальная норма запаса (Zmin) – это страховой запас инструмента, который создается исходя из практических данных в зависимости от расхода инструмента (Uр) на случай задержки исполнения заказа на изготовление или покупку инструмента или перерасхода его цехами:
Максимальная норма запаса (Zmax) служит для предупреждения создания излишне больших запасов инструмента на складе и достигается в момент поступления заказа:
(4.11)
где – среднедневной расход инструмента за период между поставками, шт.
– время между двумя поступлениями партий инструмента на склад, дней.
Максимальный переходящий (текущий) запас () равен размеру партии:
или
(4.12)
Величина изменяется от максимального запаса в начале периода между поставками до нуля в конце периода.
Норма запаса, соответствующая точке заказа (), при которой выдается заказ на изготовление или приобретение очередной партии инструмента, определяется по формуле
(4.13)
где – период между моментами выдачи заказа и поступления партии инструмента на ЦИС, дней.
При снижении текущего запаса на складе до точки заказа подается заявка в инструментальный отдел для оформления заказа на изготовление или приобретение очередной партии инструмента.
Основными функциями цеховых инструментально-раздаточных кладовых являются: получение инструмента из ЦИС, его хранение, учет, выдача на рабочие места и приемка с рабочих мест, отправка в мастерскую централизованной заточки и в ЦИС для ремонта и восстановления, списание изношенного инструмента для отправки его в утиль, планирование и регулирование запаса оснастки в ИРК.
Получение инструмента в ЦИС производится в соответствии с установленным цехам лимитом и в общем на отработанный инструмент. Хранение инструмента в ИРК организовано аналогично его хранению в ЦИС. Инструмент, для которого требуется заточка, ремонт или проверка, хранится в ИРК отдельно от годного к употреблению (в специальном отделении).
Учет инструмента в ИРК ведется так же, как в ЦИС, по картам учета. Инструмент оприходуется на основании требований, накладных или лимитных карт. В расход он списывается на основании актов убыли (износа, поломки, утери) инструмента, в которых указываются причины и виновники выхода инструмента из строя. По этим актам инструмент передается в ЦИС.
Выдача инструмента на рабочие места производится по различным системам. Инструмент долговременного пользования и дорогостоящий выдается рабочим по разрешению мастера участка и записывается в инструментальную книжку, которую рабочий получает при поступлении в цех (второй экземпляр книжки хранится в ИРК). Выдача инструмента кратковременного пользования производится по одно- и двухмарочной системам, а также по системе письменных требований.
При одномарочной системе рабочему выдается несколько (пять) марок с его табельным номером и производится запись инструментальной книжке. При получении инструмента рабочий сдает марку в ИРК, а взамен получает инструмент. Его марку кладут в ту ячейку, из которой был взят инструмент, или вешают на доску с табельными номерами рабочих.
По двухмарочной системе вводятся инструментальные марки с индексом инструмента, которые хранятся вместе с инструментом. После выдачи последнего марку рабочего кладут в ячейку, из которой берут инструмент, а марку с индексом инструмента вывешивают на контрольной доске с табельным номером рабочего, получающего инструмент. Двухмарочная система в любой момент позволяет установить, какой инструмент числится за тем или иным рабочим.
Система письменных требований заключается в том, что у рабочего имеется книжка с отрывными бланками-требованиями. В них он записывает нужный ему инструмент и передает в ИРК. После выдачи инструмента требование кладут в картотеку с табельными номерами рабочих. После того как рабочий возвращает инструмент, он получает требование обратно.
Система обеспечения рабочих мест может быть активной и пассивной. При активной системе инструмент подается и возвращается в ИРК вспомогательными рабочими, а при пассивной – основные производственные рабочие получают и сдают инструмент в ИРК.
Планирование и регулирование запаса инструмента в ИРК осуществляются по системе «максимум-минимум». [1]
4.2 Организация ремонтной службы предприятия
4.2.1 Значение, задачи и структура ремонтной службы
Современные предприятия машиностроения, а также радиоэлектронной промышленности оснащены дорогостоящим и разнообразным оборудованием, установками, роботизированными комплексами, транспортными средствами и другими видами основных фондов. В процессе работы они теряют свои рабочие качества, главным образом из-за износа и разрушения отдельных деталей, поэтому снижаются точность, мощность, производительность и другие параметры. Для компенсации износа и поддержания оборудования в нормальном, работоспособном состоянии требуются систематическое техническое обслуживание его и выполнение ремонтных работ, а также проведение мероприятий по технической диагностике.
Техническим обслуживанием принято называть комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности оборудования при его использовании по назначению, во время ожидания, хранения и транспортирования.
Ремонт — это комплекс операций по восстановлению исправности, работоспособности или ресурса оборудования либо его составных частей.
Износ оборудования в процессе его эксплуатации и нерациональная организация технического обслуживания и ремонта приводят к увеличению простоя в ремонте, к ухудшению качества обработки и повышению брака, а также к увеличению затрат на ремонт.
О значении улучшения организации содержания и ремонта оборудования можно судить по следующим показателям. Годовые затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования на предприятиях составляют 10-25% его первоначальной стоимости. А их доля в себестоимости продукции достигает 6-8 %. Численность ремонтных рабочих колеблется в пределах 20-30 % от общей численности вспомогательных рабочих.
В соответствии с изложенным выше следует отметить, что основными задачами организации планирования ремонтной службы предприятия являются: 1) сохранение оборудования в рабочем, технически исправном состоянии, обеспечивающем его высокую производительность и бесперебойную работу; 2) сокращение времени и затрат на обслуживание и все виды ремонтов. Решение таких задач требует организации правильной эксплуатации, текущего обслуживания, своевременного выполнения необходимого ремонта, а также модернизации оборудования.
Для выполнения всех видов работ по организации рационального обслуживания и ремонта оборудования и других видов основных фондов на предприятиях создаются ремонтные службы. Их структура зависит от ряда факторов: типа и объема производства, его технических характеристик, развития кооперирования при выполнении ремонтных работ, системы централизации и др.
В состав ремонтной службы крупного и среднего предприятия входят отдел главного механика (ОГМ), ремонтно-механический цех (РМЦ), цеховые ремонтные службы, общезаводской склад запасных деталей и узлов (рис. 4.2).
Рисунок 4.2 – Структура ремонтной службы предприятия
Отдел главного механика возглавляется главным механиком, подчиненным непосредственно главному инженеру завода.
В составе ОГМ, как правило, создаются следующие функциональные подразделения: бюро планово-предупредительного ремонта (ППР), конструкторско-технологическое бюро, планово-производственное бюро и группа кранового оборудования.
В состав бюро ППР входят группы: инспекторская, учета оборудования, запасных частей и ремонтно-смазочного хозяйства.
Инспекторская группа планирует, контролирует и учитывает выполнение ремонтных работ всех видов; инспектирует правильность эксплуатации и разрабатывает инструкции по уходу за оборудованием.
Группа учета оборудования ведет паспортизацию и учет оборудования всех видов, следит за его перемещением, контролирует состояние хранения и качества консервации неустановленного оборудования, проводит ежегодную инвентаризацию.
Группа запасных частей устанавливает номенклатуру, сроки службы, нормы расхода и лимиты на запасные детали и покупные материалы, планирует изготовление запасных частей и руководит складскими запасами деталей.
Группа ремонтно-смазочного хозяйства контролирует выполнение графика смазки оборудования; устанавливает лимиты на обтирочно-смазочные материалы и на сбор отработанного масла и его регенерацию.
Конструкторско-технологическое бюро осуществляет всю техническую подготовку системы ППР и ремонтных работ всех видов, включая модернизацию; обеспечивает комплектование альбомов чертежей и их хранение по всем видам оборудования.
Планово-производственное бюро планирует и контролирует работу ремонтно-механического цеха и цеховых ремонтных служб, осуществляет материальную подготовку ремонтных работ, составляет отчеты по выполнению планов ремонтных работ по заводу, производит анализ технико-экономических показателей ремонтной службы завода, выявляет непроизводительные затраты, разрабатывает мероприятия по их устранению.
Группа кранового оборудования следит за эксплуатацией и состоянием всех подъемно-транспортных механизмов, планирует и контролирует выполнение ремонтов всех видов.
Ремонтно-механический цех является основной материальной базой ремонтной службы предприятия. Он комплектуется разнообразным универсальным оборудованием и высококвалифицированными рабочими. В этом цехе выполняются все наиболее сложные работы по ремонту оборудования, изготовлению и восстановлению сменных деталей, а также работы по модернизации оборудования.
Цеховые ремонтные службы создаются в крупных основных цехах завода только при использовании децентрализованной и смешенной систем организации ремонтных работ. Службы находятся в ведении механиков цехов.
Общезаводской склад запасных деталей и узлов осуществляет хранение и учет всех материальных ценностей, необходимых для проведения всех видов ремонтов оборудования и подъемно-транспортных средств.
Штаты инженерно-технических работников и служащих ремонтной службы предприятия устанавливаются в зависимости от числа ремонтных единиц оборудования в целом по заводу. [1]
4.2.2 Сущность и содержание системы планово-предупредительных ремонтов
С 1955 г. обслуживание и эксплуатация оборудования на предприятиях нашей страны производятся по разработанной в СССР в 1923 г. единой системе планово-предупредительных ремонтов (ППР). Эта система представляет собой совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования, проводимых профилактически по заранее составленному плану с целью предотвращения прогрессивного износа, предупреждения аварий и поддержания оборудования в постоянной эксплуатационной готовности.
Сущность системы ППР заключается в проведении через определенное число часов работы оборудования профилактических осмотров и различных видов плановых ремонтов, чередование и периодичность которых определяются назначением агрегата, его особенностями, размерами и условиями эксплуатации.
Основными задачами системы ППР являются снижение расходов на ремонт и повышение качества ремонта.
Система ППР предусматривает проведение следующих видов работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.
1. Межремонтное обслуживание заключается в наблюдении за состоянием оборудования, правильной его эксплуатацией, своевременном регулировании механизмов и устранении мелких неисправностей, чистке и смазке. Все эти работы выполняются основными рабочими и дежурным ремонтным персоналом (слесарями, смазчиками, электриками) в нерабочие часы по заранее составленному графику, т. е. профилактически.
2. Смена и пополнение масел осуществляются по специальному графику для всего оборудования с централизованной и картерной системами.
3. Геометрическая точность проверяется после плановых ремонтов и профилактики по особому плану-графику для прецизионного и финишного оборудования в соответствии с нормами, предусмотренными ГОСТами или ТУ. Проверку выполняют контролеры ОТК с привлечением слесарей ремонтников.
4. Проверка жесткости осуществляется после плановых, средних и капитальных ремонтов в соответствии с нормами, указанными в ГОСТах для металлорежущих станков.
5. Осмотры проводятся с целью проверки состояния оборудования, а также устранения мелких неисправностей и выявления объемов подготовительных работ, подлежащих выполнению при очередном плановом ремонте. Осмотры, проводимые перед средним и капитальным ремонтами, сопровождаются составлением Ведомости дефектов, в которой отражаются все виды предстоящих работ, необходимые материалы и запасные части, балансовая стоимость объекта.
6. Плановые ремонты в зависимости от содержания и трудоемкости выполнения работ подразделяются на текущие, средние и капитальные (ГОСТ 18322-78).
Текущий ремонт (малый) заключается в замене небольшого количества изношенных деталей и регулировании механизмов для обеспечения нормальной работы агрегата до очередного планового ремонта. Как правило, он проводится без простоя оборудования (в нерабочее время). В течение года текущему ремонту подвергается 90-100 % технологического оборудования. Затраты на такой вид ремонта включаются в себестоимость продукции, выпускаемой на этом оборудовании.
Средний ремонт заключается в смене или исправлении отдельных узлов или деталей оборудования. Он связан с разборкой, сборкой и выверкой отдельных частей, регулировкой и испытанием оборудования под нагрузкой. Этот вид ремонта проводится по специальной Ведомости дефектов и заранее составленной смете затрат в соответствии с планом-графиком ремонтов оборудования. Затраты на ремонты, проводимые с периодичностью менее 1 года, включаются в себестоимость продукции, выпускаемой на этом оборудовании, а с периодичностью более 1 года — за счет амортизационных отчислений. В течение года среднему ремонту подвергается около 20-25 % установленного оборудования.
Капитальный ремонт осуществляется с целью восстановления исправности оборудования и восстановления полного или близкого к полному ресурса. Как правило, производятся ремонт всех базовых деталей и узлов, сборка, регулировка и испытание оборудования под нагрузкой. Так же, как и средний ремонт, капитальный ремонт выполняется по специальной Ведомости дефектов, составленной при осмотре оборудования, а также по смете затрат и в соответствии с планом-графиком. Затраты на капитальный ремонт осуществляются предприятием за счет производимых им амортизационных отчислений. В течение года капитальному ремонту подвергается около 10-12 % установленного оборудования.
При капитальном ремонте восстанавливают предусмотренные ГОСТами или ТУ геометрическую точность, мощность и производительность оборудования на срок до очередного планового среднего или капитального ремонта.
7. Внеплановый ремонт – вид ремонта, вызванный аварией оборудования, или не предусмотренный годовым планом ремонт. При правильной организации ремонтных работ в строгом соответствии с системой ППР внеплановые ремонты не должны иметь места.
Для перехода на систему ППР необходимо установить ремонтные нормативы и провести техническую и материальную подготовку. [1]
4.2.3 Ремонтные нормативы
Эффективность применения системы ППР находится в прямой зависимости от совершенства нормативной базы, соответствия нормативов условиям эксплуатации оборудования. От точности нормативов в большой степени зависят расходы предприятия на техническое обслуживание и ремонт оборудования, а также уровень потерь в производстве, связанных с неисправностью оборудования. Нормативы дифференцируются по группам оборудования и характеризуют последовательность проведения ремонтов и осмотров, объемы ремонтных работ, их трудоемкость и материалоемкость. Важнейшими нормативами системы ППР являются:
• продолжительность межремонтного цикла;
• структура межремонтного цикла;
• продолжительность межремонтного и межосмотрового периодов;
• категория сложности ремонта;
• нормативы трудоемкости;
• нормативы материалоемкости;
• нормы запаса деталей, оборотных узлов и агрегатов.
Под продолжительностью межремонтного цикла ( продолжение
--PAGE_BREAK--) понимается время работы оборудования от момента ввода его в эксплуатацию до первого капитального ремонта или период между двумя последовательно выполняемыми капитальными ремонтами. Для легких и средних металлорежущих станков продолжительность межремонтного цикла () определяется по формуле
(4.14)
где 24000– нормативный ремонтный цикл, станко-ч;
– коэффициент, учитывающий тип производства;
– коэффициент, учитывающий род обрабатываемого материала;
– коэффициент, учитывающий условия эксплуатации оборудования;
– коэффициент, характеризующий группу станков.
Под структурой межремонтного цикла понимается перечень и последовательность выполнения ремонтных работ и работ по техническому обслуживанию в период межремонтного цикла. Например, для средних и легких металлорежущих станков структура межремонтного цикла имеет следующий вид:
где и – капитальные ремонты оборудования;
…, – осмотры (техническое обслуживание);
– текущие (малые) ремонты оборудования;
– средний ремонт оборудования.
Из структуры межремонтного цикла видно, сколько и в какой последовательности проводится тот или иной вид ремонта или осмотра.
Межремонтный период – время работы единицы оборудования между двумя очередными плановыми ремонтами. Например, период между и , или и , или и . Продолжительность межремонтного периода () определяется по формуле
(4.15)
где и – число средних и текущих ремонтов.
Межосмотровый период – время работы оборудования между двумя очередными осмотрами и плановыми ремонтами (периодичность технического обслуживания). Продолжительность этого периода рассчитывается по формуле
(4.16)
где – число осмотров или число раз технического обслуживания на протяжении межремонтного цикла.
Под категорией сложности ремонта понимаются степень сложности ремонта оборудования и его особенности. Чем сложнее оборудование, чем больше его размер и выше точность обработки на нем, тем сложнее ремонт, а следовательно, и выше категория сложности.
Категория сложности ремонта обозначается буквой R и числовым коэффициентом перед ней. В качестве эталона для определенной группы металлорежущих станков принят токарно-винторезный станок 1К62. Для этого станка установлена категория сложности по технической части 11 R, а по электрической — 8,5R. Категорию сложности любого другого станка данной группы оборудования устанавливают путем сопоставления его с эталоном.
Трудоемкость ремонтных работ того или иного вида определяется исходя из количества единиц ремонтной сложности и норм времени, установленных на одну ремонтную единицу. Количество единиц ремонтной сложности по механической части оборудования совпадает с категорией сложности. Следовательно, станок 1К62 по механической части имеет 11 ремонтных единиц, а по электрической части установлено 8,5 ремонтной единицы.
Нормы времени устанавливаются на одну ремонтную единицу по видам ремонтных работ отдельно на слесарные, станочные и прочие работы.
Суммарная трудоемкость по отдельному виду ремонтных работ определяется по формуле
(4.17)
где – трудоемкость среднего ремонта оборудования данной группы, нормо-ч;
– норма времени на одну ремонтную единицу по всем видам работ, нормо-ч;
– количество ремонтных единиц;
– количество единиц оборудования данной группы, шт.
Аналогично определяется трудоемкость по техническому обслуживанию, текущему и капитальному ремонтам.
Для установления численности ремонтных рабочих соответствующей профессии (слесарей, станочников и т. д.) определяют трудоемкость по видам работ (слесарным, станочным и пр.). Расчет трудоемкости () производится по формуле
(4.18)
где – нормы времени на одну ремонтную единицу слесарных работ по капитальному, среднему и текущему ремонтам, а также по техническому обслуживанию, нормо-ч.;
– норма времени на одну ремонтную единицу по межремонтному обслуживанию за год, нормо-ч.
Численность ремонтных рабочих (например, слесарных) определяется по формуле
(4.19)
где – годовой эффективный фонд времени работы одного ремонтного рабочего, ч
– коэффициент выполнения норм времени.
Материалоемкость ремонтов всех видов и технического обслуживания определяется исходя из норм расхода материалов, установленных на единицу ремонтной сложности и количества единиц ремонтной сложности оборудования данной группы.
Нормы запаса деталей и оборотных узлов и агрегатов определяются так же, как потребности в материалах, исходя из количества единиц ремонтной сложности.
На основе нормативов разрабатываются годовые графики ППР оборудования, в которых предусматриваются по срокам ремонты и планируемые мероприятия по техническому обслуживанию каждой единицы оборудования; определяются размеры трудоемкости предстоящих работ и устанавливается штат ремонтного персонала. Эти графики ложатся в основу текущего планирования и выполнения работ в цехах и на предприятии в целом. [1]
4.2.4 Организация выполнения ремонтных работ
Ремонт и техническое обслуживание технологического оборудования на предприятиях выполняют РМЦ и ремонтные службы цехов. В зависимости от доли работ, выполняемых производственными цехами, РМЦ и цеховыми ремонтными службами различают три формы организации ремонта: централизованную, децентрализованную и смешанную.
При централизованной форме все виды ремонта, а иногда и техническое обслуживание производятся силами РМЦ завода. Такая организация ремонта применяется на небольших предприятиях с суммарной ремонтной сложностью оборудования 3000-5000 ремонтных единиц. Это, как правило, заводы единичного и мелкосерийного производства.
При децентрализованной форме все виды ремонтов и техническое обслуживание оборудования выполняются силами цеховых ремонтных баз (ЦРБ) под руководством механиков цехов. На этих базах восстанавливаются изношенные детали. Новые сменные запасные детали изготавливаются в РМЦ. Здесь же могут восстанавливаться изношенные детали, требующие применения специального технологического оснащения и оборудования. В отдельных случаях, по специальному указанию главного механика, РМЦ проводит капитальный ремонт технологического оборудования. Такая организация ремонта свойственна предприятиям массового и крупносерийного производства с большим числом оборудования в каждом цехе (с суммарной сложностью не менее 800-1000 ремонтных единиц).
Смешанная форма организации ремонтных работ характеризуется тем, что наиболее сложные и трудоемкие работы (капитальный ремонт, модернизация оборудования, изготовление запасных частей и восстановление изношенных деталей) производятся силами РМЦ, а техническое обслуживание, текущий и средний ремонты, внеплановые ремонты — силами ЦРБ, комплексными бригадами слесарей, закрепленными за участками. Под влиянием научно-технического прогресса, с возрастанием доли сложного, прецизионного и автоматического оборудования и с повышением требований к качеству продукции наметилась тенденция перехода от децентрализованной формы к смешанной. При переходе средних и крупных предприятий на смешанную форму организации ремонтных работ целесообразно концентрировать в РМЦ все виды работ, выполняемых в больших объемах (средние и капитальные ремонты, изготовление запасных частей и др.).
Рациональная организация выполнения ремонтных работ позволяет сократить время простоя оборудования в ремонте и повысить коэффициент его использования. Сокращение времени простоя достигается за счет:
• снижения трудоемкости ремонта при внедрении прогрессивной технологии и форм организации работ, комплексной механизации и автоматизации процессов;
• снижения ремонтной сложности оборудования при его модернизации;
• комплексной и материальной подготовки ремонтных работ;
• расширения фронта работ по каждому объекту и увеличения сменности при выполнении работ сквозными бригадами;
• специализации рабочих мест;
• внедрения узлового и последовательно-узлового методов ремонта;
• организации выполнения ремонтов в нерабочие дни и смены.
При узловом методе подлежащие ремонту узлы снимаются и заменяются запасными (новыми или отремонтированными заранее). При последовательно-узловом методе узлы ремонтируются не одновременно все, а последовательно во время перерывов в работе станка. [1]
4.3 Организация транспортного хозяйства предприятия
4.3.1 Значение, задачи и структура транспортного хозяйства
Работа современного машиностроительного предприятия, а также предприятия радиоэлектронной промышленности связана с перемещением значительного числа разнообразных грузов как за пределами завода, так и внутри него. На завод в общезаводские или прицеховые склады доставляются материалы, топливо, комплектующие изделия и другие материальные ценности, а со складов или непосредственно из цехов вывозятся готовая продукция и отходы производства.
Внутри завода осуществляется транспортировка материалов, комплектующих и других изделий с общезаводских складов в цехи; заготовок, деталей, сборочных единиц – между цехами; готовой продукции и отходов – из цехов в соответствующие пункты назначения. Внутри цехов заготовки, детали и сборочные единицы в процессе изготовления и сборки перевозятся между кладовыми и участками, с одного участка на другой, а на участках – между рабочими местами.
В соответствии с этим различают внешнюю и внутреннюю транспортировку грузов; последняя подразделяется на межцеховую и внутрицеховую.
Внутризаводская и частично внешняя транспортировка грузов осуществляется с помощью различных транспортных средств, принадлежащих заводу. Транспортное хозяйство завода включает в себя все транспортные средства завода, осуществляющие внешние и внутренние перевозки, и все устройства общезаводского назначения (гаражи, ремонтные мастерские и т. д.).
Перевозка грузов, погрузочно-разгрузочные и экспедиционные операции являются основными функциями транспортного хозяйства.
Функции транспортного хозяйства завода не ограничиваются только перемещением грузов. Организация внутризаводского транспорта и его работа оказывают непосредственное влияние и на ход производственного процесса, и на себестоимость выпускаемой продукции. От работы транспорта зависят ритмичная работа рабочих мест, участков и цехов, а также равномерный выпуск заводом готовой продукции. Время, затрачиваемое на внутрицеховые и межцеховые перевозки, влияет на продолжительность производственного цикла. Затраты на содержание транспортного хозяйства на некоторых заводах составляют 10-15% суммы всех косвенных расходов в себестоимости продукции. В связи с этим основной задачей транспортного хозяйства завода является бесперебойная транспортировка грузов при полном использовании транспортных средств и минимальной себестоимости транспортных операций. Это достигается путем правильной организации транспортного хозяйства и четкого планирования работы транспорта, обоснованного выбора транспортных средств, повышения уровня механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ.
Применяемые на заводах транспортные средства классифицируются следующим образом:
• по способу действия – прерывные и непрерывные;
• по видам транспорта – рельсовые, безрельсовые, водные, подъемно-транспортные и специальный транспорт;
• по назначению – внешние, межцеховые и внутрицеховые;
• по направлению перемещения грузов – горизонтальные, вертикальные (лифты, подъемники), горизонтально-вертикальные (кран-балки, автопогрузчики); наклонные (монорельсовые дороги, конвейеры).
Структура транспортного хозяйства завода зависит от характера выпускаемой продукции (габаритные размеры, масса); состава цехов; типа и масштаба производства.
На крупных и средних предприятиях создается транспортный отдел, подчиненный непосредственно заместителю директора по общим вопросам или по маркетингу и сбыту (снабжение, сбыт, транспорт). Этот отдел объединяет ряд хозрасчетных единиц по видам транспорта (транспортный цех и др.). В состав транспортного отдела входят бюро (группы): планово-экономическое, диспетчерское, техническое, учета и др.
Планово-экономическое бюро разрабатывает план производственно-хозяйственной деятельности (транстехплан), определяет грузооборот по заводу и объем погрузочно-разгрузочных работ, рассчитывает потребность в транспортных и погрузочно-разгрузочных средствах, потребность в кадрах и фонд заработной платы, составляет смету затрат по транспортному хозяйству и калькуляцию себестоимости на отдельные виды услуг.
Диспетчерское бюро осуществляет оперативно-производственное планирование работы транспорта, которое сводится к составлению квартальных, месячных и суточных планов перевозок и к оперативному регулированию транспортных работ. Методы построения планов определяются степенью устойчивости грузопотоков на заводе.
Техническое бюро проводит техническую подготовку производства с целью комплексной механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных и транспортных операций; разрабатывает транспортно-технологические схемы, обеспечивающие стыковку отдельных звеньев транспортной сети предприятия и технологического оборудования; формирует альбомы чертежей по каждому виду подъемно-транспортного оборудования для изготовления запасных частей и проведения ремонтных работ.
Бюро учета ведет паспортизацию всех видов транспортных средств, осуществляет бухгалтерский учет и отчетность работы транспортного хозяйства.
Транспортный цех является материальной базой транспортного хозяйства. Цех, как правило, укомплектован различными транспортными средствами для осуществления межцеховых и внешних перевозок грузов.
Для внешних перевозок используется, как правило, автомобильный и другой безрельсовый транспорт; для межцеховых перевозок — электрокары, роботоэлектрокары, тележки и т. д.
Для внутрицеховых перевозок применяют конвейеры различной конструкции, электротележки и другие специальные транспортные средства, закрепленные за соответствующими цехами предприятия. [1]
4.3.2 Определение грузооборота предприятия, маршрутов и потребного количества транспортных средств
Для правильного и бесперебойного транспортирования грузов необходимо обеспечить основные и вспомогательные цехи завода и транспортный цех достаточным числом соответствующих транспортных средств. Для расчета потребности в определенных видах транспортных средств и для последующей организации их работы необходимо определить грузообороты завода и цеха, грузовые потоки и номенклатуру транспортируемых грузов.
Грузооборотом завода или цеха называется количество груза, подлежащего перевозке за определенный период времени (год, квартал, месяц, сутки, смену).
Грузовой поток – это количество грузов, перемещаемых в определенном направлении между пунктами погрузки и выгрузки. Грузовой оборот завода равен сумме отдельных грузовых потоков.
Грузооборот цеха определяется по таблице, состоящей из двух частей: поступления и отправления грузов. В каждой части таблицы указываются пункты, наименование и количество груза.
Грузооборот завода рассчитывается на основе грузооборотов цехов и общезаводских складов в виде шахматной ведомости, которая дает наглядную картину грузооборота и служит основой для определения количества транспортных средств по соответствующим маршрутам (табл. 4.1).
Маятниковые маршруты устанавливаются между двумя пунктами. Они могут быть односторонними, когда транспортные средства двигаются в одну сторону с грузом, а в другую — без груза, двухсторонними, когда грузы транспортируются в обоих направлениях, и веерными (рис. 4.3).
Рисунок 4.3 – Схема маршрутов
Таблица 4.1 – Шахматная ведомость грузопотоков
Куда
Откуда
Железнодорожная станция
Общезаводской склад
Цех №1
Цех №2
Цех №3
Склад отходов
Итого вывезли
Железнодорожная станция
–
10 000
–
–
–
–
10 000
Общезаводской склад
7500
–
2000
8000
–
–
17500
Цех №1
–
–
–
1500
–
500
2000
Цех №2
–
–
–
–
7500
2000
9500
Цех №3
–
7500
–
–
–
–
7500
Склад отходов
–
–
–
–
–
–
–
Итого поступит
7500
17 500
2000
9500
7500
2500
46 500
Кольцевые маршруты устанавливаются при обслуживании ряда пунктов, связанных последовательной передачей грузов от одного пункта к другому. Кольцевой маршрут может быть с равномерно нарастающим и уменьшающимся объемом груза (рис. 4.3).
Рисунок 4.4 – Схема кольцевого маршрута
Исходя из схемы грузопотоков и объема перевозок по каждой группе грузов, выбирают транспортные средства и рассчитывают потребность в них.
Число транспортных средств, необходимых для внешних и межцеховых перевозок, может быть определено по одной из формул:
• при одностороннем маятниковом маршруте движения
продолжение
--PAGE_BREAK--