--PAGE_BREAK--Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементарных моделей.
Древовидные модели (классификаторы) — точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.
Матричные модели — это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).
В начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области:
основные группы продуктов и услуг компании;
ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности;
функции (процессы), поддерживаемые в компании;
организационные звенья компании.
В классификаторе функций обычно выделяют три базовых раздела:
основные функции — непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия;
функции менеджмента — или функции управления предприятием;
функции обеспечения — поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность.
Главной функцией компании является предоставление продуктов и услуг, поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей — для чего нужен тот или иной функционал компании.
В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами. При составлении классификатора оргзвеньев важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторов с помощью матричных проекций производится их закрепление за оргзвеньями предприятия:
Процесс формирования матрицы проекций функций на оргзвенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис. 1.10).
По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам — функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.
Стандартная практика построения моделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровня детализации:
агрегированную модель;
детализированную модель.
Агрегированная модель — модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение по степени детализации до 2-3 уровней.
Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структуры стратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.).
Детализированная модель — модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производится на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализации в модели обусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных организационных регламентов).
Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями компании, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменные регламенты: Положения об организационной структуре рис. 1.13.
Ниже приведен пример описания фрагментов организационно-функциональной модели производственного предприятия рис. 1.14 и торгового предприятия рис. 4.15. Приведенные матрицы проекций являются основой для выделения бизнес-процессов предприятия и их владельцев на последующих этапах создания ИС.
Рис. 1.13. Схема создания Положения об организационно- функциональной структуре компании
/>
/>
Функции подразделений производственного предприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей:
корпоративное управление;
финансы;
персонал;
материальные ресурсы;
заказы;
производство;
разработка продуктов;
планирование;
снабжение/закупки;
качество;
сбыт/продажи.
Распределение функций по структурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельности по управлению производственным предприятием представлено на рис. 1.14.
Функции подразделений торгового предприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей (см. рис. 1.15).
4. Инструментальные средства организационного моделирования Применение современных технологий для организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Orgware — новый класс программ — был ориентирован на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.
Первый российский продукт — БИГ-Мастер — был создан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции управления предприятием, получившей название регулярного менеджмента. Главной задачей orgware был переход к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. В основу компьютерной парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: «Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы».
Концептуальной основой БИГ-Мастера стал современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций — для его обозначения часто используется термин функционал. Функции здесь рассматриваются в качестве «свернутых» процессов. Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности, имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании в БИГ-Мастере применяются два типа моделей: древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции).
На нижнем уровне выделенные («ключевые») процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для получения требуемых результатов). Для этого применяются потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых — описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями, БИГ-Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему.
За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения «функция-исполнитель» всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов настраивать «разрешение» взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. Система проекций позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, относящиеся к данному объекту (например, квалификационные требования для персонала, задействованного в процессе). Кроме того, взгляд на компанию может быть связан с любой «координатой отсчета» — например, от документа или сотрудника — в каких процессах и как они участвуют и т.п.
Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными способами их визуализации. Для классификаторов — в виде списков и деревьев (орграфов), для проекции — в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов — в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания, что облегчает понимание задач участниками процессов. При этом конструирование самих потоковых моделей происходит в привычных табличных формах.
В модели возможно формирование неограниченного количества новых классификаторов, проекций и потоковых моделей, а следовательно, отчетов и документов для описания и, что особенно важно, создания регламентов деятельности компании.
Наличие в БИГ-Мастере нескольких инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию — подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход — горизонтальная интеграция бизнес-операций по процедурам. Все вышеперечисленные возможности БИГ-Мастера делают его удобным инструментальным средством организационного моделирования.
5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы
5.1 Предварительная информация
Пусть условное предприятие «Прогресс» является ведущим отечественным поставщиком IT-продуктов и решений в сфере самообслуживания, а также решений для банков и предприятий розничной торговли. Компания обладает широким ассортиментом предлагаемых продуктов и услуг, в связи с этим необходимо тщательное проведение портфельного анализа, т.е. оценки товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис, находящийся в Москве, и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.
Основные цели проекта автоматизации компании:
автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих контрольные точки организации процесса портфельного анализа;
повышение эффективности работы маркетинговых подразделений компании;
внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;
улучшение качества работы при принятии решений об ассортименте продуктов и услуг компании;
обеспечение эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов на базе единой информационной системы;
обеспечение возможности в реальном режиме времени отслеживать состояния элементов системы.
5.2 Видение выполнения проекта и его границы
Главной целью проекта новой информационной системы является детальная проработка подсистем управления стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом компании «Прогресс» с точки зрения портфельного анализа и инноваций.
Соответственно, в рамках проекта развертывание новой системы предполагается осуществить только в следующих подразделениях компании:
Portfolio менеджмента
маркетинга
инноваций
Для успешной деятельности данные подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямые продажи» и «стимулирование сбыта».
В границы проекта не входят:
Финансовый отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Все остальные подразделения, не связанные непосредственно с портфельным анализом и инновационной деятельностью.
Результатом выполнения проекта заказчик видит успешно реализованную информационную систему, способствующую эффективному сбору, хранению и анализу данных по портфельному анализу компании.
5.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту
Штат исследуемых отделов (главный офис и филиалы) на данный момент составляет 310 сотрудников. Система хранит и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий пользователей:
сотрудники отдела Portfolio менеджмента;
сотрудники отдела маркетинга;
сотрудники производственного отдела;
сотрудники отдела инноваций;
сотрудники отдела продаж;
сотрудники отдела по работе с клиентами;
сотрудники отдела конкурентной разведки;
сотрудники отдела аналитики;
Список программного обеспечения, используемого компанией на момент обследования:
продукт «БЭСТ-Маркетинг» — разработка компании Интеллект-Сервис;
прикладной пакет “SPSS” для проведения статистического анализа данных и расчета различных коэффициентов;
офисное средство MS Excel для консолидации разносторонней информации.
Использование объектов автоматизации подразделениями
В компании действует трехуровневая система работы с информацией:
1 уровень – ввод и обработка информации, электронные данные (“БЭСТ-Маркетинг ”);
2 уровень – хранение и переработка информации (“БЭСТ-Маркетинг ” и MS Excel);
3 уровень – анализ имеющейся информации, принятие решений, контроль за их исполнением (MS Excel и “SPSS”).
Документация
Для сопровождения маркетинговой деятельности компании не существует регламентированных стандартов в области документации и отчетности, поэтому все типовые формы для сбора, хранения, анализа данных, а также отчетности, разрабатываются непосредственно представителями компании.
В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, который может ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных. В результате происходит децентрализация функций системы: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам[2]. Поэтому предлагается ввести общие формы для осуществления работы следующих подсистем:
подсистемы сбора и консолидации внутренней информации
подсистемы сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)
подсистемы маркетинговых исследований
подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга
подсистема развития информационной системы (концепций, технологий, моделей и т.д.)
Задачи информационной системы требуют от программного обеспечения сочетания возможностей гибкой настройки учетных функций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачи полностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО.
Если суммировать все задачи, которые входят в функционал будущей информационной системы, то становится очевидным – масштаб задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (МИС), и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (КИС). Да и общие цели идентичны — все эти системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированных на рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различие между КИС и МИС состоит в том, что КИС основные усилия концентрирует на учете внутренних данных, а МИС – на внешних. В нашем случае информационная (учетно-аналитическая) система будет представлять собой сочетание этих двух видов систем.
Что касается специфики предметной области, здесь стоит отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами, для осуществления портфельного анализа и лучшего использования финансовых средств, сотрудники компании “Прогресс” ведут деятельность по следующим направлениям:
Исследование популярности отдельных продуктов для разных целевых аудиторий.
Изучение эффективности портфеля фирмы в целом.
Исследование возможностей расширения бизнес-портфеля фирмы.
Детальное исследование деятельности конкурентов.
Изучение синергического эффекта в существующем портфеле и в потенциальном, а также у конкурентов.
Естественно, к проекту информационной системы предъявляются определенные требования. Информационная системы должна быть применимой к поставленным проблемам. Условие надежности информационной системы оговаривается как одно из первых условий. Информация, хранимая в системе, при сбое системы должна сохраняться в предназначенных для нее архивах (базах данных). Внедрение информационной системы должно повысить уровень производительности в фирме, так как время, затраченное на решение поставленных задач, значительно сократится. Удобный интерфейс способствует сокращению времени обработки информации, если пользователь не тратит время на поиск нужных функций в меню программы. Информационная система не должна занимать большой объем на жестком диске и не тормозить работу процессора. В результате проектирования система должна быть пригодна к эксплуатации, и не давать сбои при работе.
продолжение
--PAGE_BREAK--