--PAGE_BREAK--Маркетинговая стратегия обычно содержит:
· долгосрочные планы компании на потребительских рынках
· анализ структуры рассматриваемых рынков
· прогноз тенденции развития рынка
· принципы ценообразования и конкурентные преимущества
· выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке
Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:
· анализ сильных и слабых сторон предприятия;
· анализ возможностей рынка;
· отраслевой анализ;
· оценка рыночного потенциала;
· анализ конкурентов;
· изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;
· анализ влияния внешней среды;
· ревизия маркетинга;
· маркетинговый аудит внутренней среды;
· определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;
· разработка плана маркетинга;
· мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.
Нужна ли маркетинговая стратегия, если дела в компании и так идут хорошо? Рыночная ситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменить позицию предприятия и значимость на рынке. Поэтому необходимы своевременные действия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия — необходимый этап подготовки и реализации любого бизнес-плана.
При разработке маркетинговой стратегии и системы продвижения и сбыта продукции результатом будет анализ ситуации в сфере продвижения и сбыта продукции, выявление проблем, анализ их причин, поиск стратегических решений для усовершенствования системы продвижения и сбыта продукции, разработка стратегии, комплекса рекомендаций и ряда конкретных предложений по продвижению и сбыту продукции.
Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:
· значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;
· повысить конкурентоспособность продукции/услуг;
· наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов;
· создать инструмент массового привлечения клиентов;
· выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;
· создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;
3. Система управленческого учета. ВЫБОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЛЯ ЧП «МеДЖИК БУРГЕР»
Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, они могут быть изменены по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителем внутренних подразделений.
Таким образом, сущность управленческого учета можно определить как интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.
Система управленческого учета по полноте включения затрат разделяется на учет по полной себестоимости и на учет по фактической себестоимости.
С точки зрения автора управленческий учет по полной себестоимости лучше всего производить для предприятий, занимающихся производственной деятельностью.
Так как ЧП «Меджик Бургер» занимается производственной и торговой деятельностью, то для предприятия лучше всего выбрать в качестве системы управленческого учета по усеченной себестоимости – простой директ-костинг.
При учете по усеченной себестоимости на объект калькуляции относят лишь те затраты, которые при выбранном подходе рассматриваются как непосредственно связанные с данным объектом. Основой «директ-костинга» является четкое разделение затрат на переменные и постоянные. При этом постоянные затраты считаются затратами периода и не распределяются между изделиями, а прямо относятся на результат. Как следствие этого, общие расходы более быстро относятся на результат при «директ-костинга», чем при методах исчисления полной себестоимости, причем остатки готовой продукции оцениваются только по переменным затратам.
Система «директ-костинга» заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.
За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонтирует их влияние на величину прибыли предприятия. Основное достоинство системы учета сумм покрытия в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможностей проводить эффективную политику цен.
С учетом по системе «директ-костинг» также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.
Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычного, производство комплектующих внутри предприятия или наоборот закупка их на стороне, определение оптимального размера партии или серии продукции, выбор и замена оборудования и другие.
Еще одно важное достоинство системы – это то, что ограничение себестоимости продукции лишь переменными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко уменьшившегося числа статей затрат: себестоимость становится более «обозримой», а отдельные затраты – лучше контролируемы. Так как чем больше контролируемых объектов, тем сильнее рассеивается внимание между ними, тем слабее становится контроль.
В последнее время наблюдается тенденция роста удельного веса постоянных расходов. Поэтому повышаются требования к обоснованности планирования и нормирования величин этих расходов.
«Директ-костинг» дает возможность оперативнее контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты, или гибкие сметы.
Техника «директ-костинга» приспособлена к определенным экономическим условиям – снижение темпов экономического развития и неполное использование факторов производства. На самом деле, в этой ситуации руководитель больше контролирует переменные затраты, чем постоянные. Действительно, постоянные затраты находятся на определенном, не очень высоком, уровне и будут возрастать лишь после расширения производства. Дистанция роста постоянных расходов длиннее, чем период экономического подъема, и анализ переменной себестоимости в период экономического кризиса больше соответствует экономической ситуации.
Однако организация производственного учета по системе «директ-костинга» связана с рядом проблем, которые возникают из особенностей, присущих этой системе:
— возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку часто постоянных или чисто переменных расходов не так уж много. В основном расходы полупеременные, а значит, возникают трудности в их классификации. Кроме того, а различных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному;
— противники «директ-костинга» считают, что постоянные расходы также участвуют в производстве данного продукта и, следовательно, должны быть включены в его себестоимость. «Директ-костинг» не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт, какова его полная себестоимость. Поэтому требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции или незавершенного производства.
Простой «директ-костинг» базируется на следующих принципах:
— затраты подразделяются по элементам на постоянные и переменные;
— себестоимость произведенных и реализованных изделий исчисляется только на основе распределения переменных затрат;
— сравнение полученной таким образом переменной себестоимости с ценой реализации в целях определения разницы, называемой маржей с переменных затрат;
— возмещение постоянных затрат за счет различных марж с переменной себестоимости для определения результата деятельности и рентабельности предприятия.
Таким образом, в простом «директ-костинге» по каждому виду продукции рассчитывается сумма покрытия:
Маржинальная прибыль = Цена – Переменные издержки
Расчет прибыли производится по следующей схеме:
Прибыль = (Цена – Переменные издержки) – Постоянные издержки
Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью) и прибылью. Наглядно это изображено при помощи графика (рис.1)
Три главные линии показывают зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объема производства.
Точка К называется точкой критического объема производства (точка рентабельности): объем производства, при котором величина выручки от реализации продукции равна ее полной себестоимости.
Затраты, доход
К прибыль
переменные выручка от реализации
полная с/с
убыток
Объем продукции
Рис.1 Взаимосвязь между объемом производства, затратами и при былью.
Этот график и многочисленные его модификации используются при анализе и принятии управленческих решении.
Из определения точки критического объема производства (К) выводится формула:
К = Зпост / МД изд,
где Зпост — величина условно-постоянных затрат в составе текущих издержек производства отчетного периода;
МД изд – величина маржинального дохода на единицу продукции (разница между ценой реализации изделия и величиной его себестоимости, исчисленной по условно-переменным расходам).
Для обеспечения этих аналитических расчетов необходимо вести раздельный учет переменных и постоянных расходов с подсчетом маржинального дохода по изделиям.
Система директ-костинг заостряет внимание руководства организации на изменении маржинального дохода по организации в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.
За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли организации.
Основное достоинство системы директ-костинг в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению организацией. В первую очередь это касается возможностей проводить эффективную политику цен.
С учетом по системе директ-костинг также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.
Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и маржинальном доходе по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычного, производство комплектующих внутри предприятия или наоборот закупка их на стороне, определение оптимального размера партии или серии продукции, выбор и замена оборудования и другие.
Еще одно важное достоинство системы – это то, что ограничение себестоимости продукции лишь переменными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко уменьшившегося числа статей затрат: себестоимость становится более “обозримой”, а отдельные затраты – лучше контролируемы. Так как чем больше контролируемых объектов, тем сильнее рассеивается внимание между ними, тем слабее становится контроль.
Итак, для нашего предприятия характерна система директ-костинг которая позволяет определять формы зависимости затрат от объемов производства; получать информацию о прибыльности или убыточности хозяйственной деятельности в зависимости от объема производства и продаж; рассчитывать критическую точку объема продаж; оптимизировать товарный ассортимент; прогнозировать поведение затрат в зависимости от различных факторов; принимать управленческие решения в условиях ограниченности какого-либо ресурса; проводить эффективную ценовую политику; решать тактические задачи управления предприятием. На основе анализа переменных и постоянных издержек разрабатываются гибкие программы-сметы. Они, хотя и ориентируются на исходную ожидаемую величину выручки, позволяют учесть возможные отклонения объема продаж и выручки от реализации и влияние этих отклонений на конечную величину прибыли. В результате менеджер может рассчитать тот объем продаж, при котором достигается безубыточность организации, а затем оценить прибыльность при различных уровнях деловой активности.
Одним из важных преимуществ использования в учете системы директ-костинг является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому аппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как по организации в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных с сезонностью продаж или другими факторами.
С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, организация оптимизирует свой ассортимент. Благодаря использованию директ-костинга значительно расширяются аналитические и контрольные возможности учета: анализируя поведение переменных и постоянных затрат в зависимости от изменения объемов продаж, можно гибко и оперативно принимать решения по управлению, особенно касающиеся выбора между альтернативными вариантами действий. Раздельное отражение в учете позволяет более четко отслеживать и контролировать как переменные, так и постоянные производственные издержки в разрезе подразделений организации, товарных групп и сегментов рынка.
продолжение
--PAGE_BREAK--4. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР»
Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо, имеющие права и возможности принимать и осуществлять решения. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест возникновения затрат и кроме того осуществлять расходы не имеющие как токового места возникновения расходов
При использовании центров ответственности в общей структуре организации происходит разделение по основным функциям, полномочиям, правам и обязанностям, закрепленным за руководителями для осуществления эффективной финансовой деятельности предприятия. Центры ответственности предназначены для рационального управления предприятием, т.к по истечению очередного производственного цикла можно было сопоставить данные по производству, реализации, снабжению, доходов, расходов, инвестиции и т.д. с отчетными данными, которые нужны были для осуществления учета, контроля и анализа, над использованием материалов, изменения расходов, качества и правильности выполнения заданий, возложенные на плечи какого–либо участка, места, центра.
Центр текущих затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Этот центр на ЧП «Меджик Бургер» представлен руководителями всех отделов во главе с директором. Графически данный центр представлен на рисунке 1 .
Рисунок 1 – Центр затрат на ЧП «Меджик Бургер»
Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков. На ЧП «Меджик Бургер» ответственность за инвестиции берёт на себя собственник в лице директора.
Центр выручки включает подразделения маркетинго — сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения. На рассматриваемом предприятии за выручку ответственны кассиры и продавцы Графически центр выручки на ЧП «Меджик Бургер» представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 – центр выручки на ЧП «Меджик Бургер».
Центр прибыли представляет собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Данную функцию на предприятии «Меджик Бургер» также выполняет собственник в лице директора.
Общая организационная структура ЧП «Меджик Бургер» представлена на рисунке 3 .
Рисунок 3 – Оргструктура ЧП «Меджик Бургер».
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТРЕРА И СОСТАВА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.
Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:
1. определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
2. персонализация документов внутренней отчетности;
3. участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.
Таблица 3. Определение состава и характера затрат по центрам ответственности для ЧП «Меджик Бургер»
№ статьи Название статьи Формула для расчета Себестоимость, мес. 1 Сырье, материалы, прочее. Рассчёт по калькуляционным картам 15 000 грн 2 Топливо, Энергия идущие на производство Оплата коммунальных услуг = плата за воду + свет + отопление + электроэнергия 10 000 грн 3 Амортизация Амортизационная стоимость оборудования* 3.3% + Ас прочих основных средств * 2% + Ас ЭВМ * 5%
Амортизационная стоимость = Первоначальная стоимость – Ликвидационная стоимость
5 000 грн 4 Зарплата З (сдельно – премиальная 1 рабочего) = З сдельная прямая *( 1 + К премирования)
К премирования = (% премий за вып. плана + % за каждый % перевыполнения плана) / % перевыполнения плана
З рабочих = З 1 рабочего * колич – во рабочих
50 000 5 Общепроизводственные расходы Канцелярские принадлежности = бумаги + карандаши + карточки пополнения счета + диски + ручки + ремонт 2 000 грн 6 Отчисления на соц. мероприятия Страх. взнос на сл. безработицы + страх. взнос по потере трудоспос. + взнос в пенс. фонд + страх. от несчастных сл-ев 3 500 грн 7 Реклама Бигборд, реклама в автотранспорте и по радио 2 000 Итого 87 500 На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности – центр доходов. Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.
Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
Прибыль предприятия может быть капитализируемой. За вложение полученной прибыли как нового капитала отвечает центр инвестиций.
Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения.
В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.
6. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР». ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ДЛЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении.
Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.
Текущий (операционный) бюджет включает в себя:
- бюджет реализации,
- бюджет производства (производственную программу)
- бюджет переходящих запасов
- бюджет потребностей в материалах
- бюджет прямых затрат на оплату труда
- бюджет общепроизводственных расходов
- бюджет цеховой себестоимости продукции
- бюджет коммерческих расходов
- бюджет общехозяйственных расходов
- бюджет прибылей и убытков.
Финансовый план включает в себя:
- план денежных потоков
- прогнозный план
- план капиталовложений.
Существуют различные подходы к разработке бюджетов:
Бюджеты делятся на гибкие и фиксированные, которые в свою очередь подразделяются на бюджеты «от достигнутого», бюджеты «с анализом дополнительных вариантов» и бюджеты «с нуля».
Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу прироста объема продукции.
Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия. Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».
- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
- бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля»:
- определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности
- установление критериев достижения целей
- исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности
- оценка эффекта от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям качества, технические характеристики изделий)
- оценка затрат для каждого из вариантов
- оценка возможных уровней ассигнований
- определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности
- формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований.
Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы.
Таблица 6.1 — Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности
Вид центра ответственности Типичная категория затрат Подход к разработке бюджета Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между входом и выходом) Полностью регулируемые затраты Гибкий бюджет Центр частично регулируемых затрат Частично регулируемые (произвольные) затраты Фиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Центр выручки (например, отдел сбыта) Полностью регулируемые затраты
Частично регулируемые затраты
Фиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Гибкий бюджет
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью) Полностью регулируемые затраты
Частично регулируемые затраты
Фиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Гибкий бюджет
Центр инвестиций (существует четкая взаимосвязь между объемом инвестиций и прибылью) Частично регулируемые затраты
Слабо регулируемые затраты
Фиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Бюджет капиталовложений
1. Первым этапом выполнения работы является разработка плана сбыта предприятия на год, которая представлена в таблице 6.2.
Таблица 6.2- План сбыта ЧП «Меджик Бургер» на год (2008)
2. Следующим этапом является расчёт запасов товаров, необходимых ЧП «Меджик Бургер» для осуществления торговой деятельности, который представлен в таблице 6.3.
Таблица 6.3 – Разделение товаров на группы в зависимости от срока их реализации, срока их поставок и времени их доставки
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 6.4 – Виды запасов по группам товаров на 2008 год
Таким образом, необходимое количество запасов в денежном выражении для ЧП «Меджик Бургер» на 2008 год составляет 6635 тысяч гривен.
3) Следующим этапом является расчет сметы прямых затрат на оплату труда.
Таблица 6.5 -Смета прямых затрат на оплату труда
Показатели Значение показателя, тыс. грн. затраты на оплату труда, тыс грн 50000 постоянный фонд оплаты труда 35000 переменный фонд оплаты труда 15000 среднегодовая численность работников 35 количество отработанных дней одним работником за год 176 средняя продолжительность рабочего дня 12 среднегодовая заработная зарплата одного работника 22000 среднедневная заработная плата одного работника 80 среднечасовая заработная плата одного работника 7 4) Затем рассчитывается смета общепроизводственных расходов.
Таблица 6.6- Смета общепроизводственных расходов на год
Наименование показателей Квартал Итого 1 2 3 4 Переменные общепроизводственные расходы 1.Затраты на электроэнергию 1524 1635 1984 1543 6686 2.Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования 123 342 765 345 1575 3. Затраты на уборку торговых залов 6 6 9 3 24 Итого переменных общепроизводственных расходов 1653 1983 2758 1891 8285 Постоянные общепроизводственные расходы 1. Амортизация, д.е. 180 180 180 180 720 2.Затраты на охрану помещения 44 46 65 47 202 Итого постоянных общепроизводственных расходов 224 226 245 227 922 Итого постоянных общепроизводственных расходов 1524 1635 1984 1543 6686 5) Далее необходимо рассчитать смету административных расходов и расходов на сбыт.
Таблица 6.7-Смета административных расходов и расходов на сбыт
Наименование показателей Квартал, тыс. грн. Итого 1 2 3 4 Административные расходы: На оплату административно-управленческому персоналу 123 123 123 123 492 Отчисления в фонды социального страхования 72 72 72 72 288 Прочие административные расходы 65 65 65 65 2260 Итого административные расходы 261 261 261 261 11043 Расходы на сбыт: Расходы на оплату труда 676 676 676 676 2704 Отчисления в фонды социального страхования 397 397 397 397 1588 Расходы на рекламу 358 358 358 358 1432 Итого расходы на сбыт 1432 1432 1432 1432 5726 Итого административных расходов и расходов на сбыт 1692 1692 1692 1692 6769 6) Следующий этап – расчет прогнозного отчета о прибылях и убытках на год.
Таблица 6.8 — Прогнозный отчет о прибылях и убытках на 2008 год
Статья Код строки Показатели, тыс. грн Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 10 144714 Налог на добавленную стоимость 15 24119 Акцизный сбор 20 Прочие вычеты из дохода 30 Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 35 120595 Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) 40 96476 Валовая: 50 Прибыль 24119 Убыток 55 Прочие операционные доходы 60 318 Административные затраты 70 1147 Затраты на сбыт 80 6299 Прочие операционные затраты 90 8707 Финансовые результаты от операционной деятельности: Прибыль 7967 Убыток 105 Доход от участия в капитале 110 Прочие финансовые доходы 120 1683 Прочие доходы 130 Финансовые затраты 140 3026 Потери от участия в капитале 150 Прочие затраты 160 Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: Прибыль 170 9649 Убыток 175 Налог на прибыль от обычной деятельности 180 2509 Финансовые результаты от обычной деятельности: Прибыль 190 7140 Убыток 195 Чрезвычайные: Доходы 200 Затраты 205 Налоги с чрезвычайной прибыли 210 Чистые: Прибыль 220 7140 7 АНАЛИЗ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР». ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Основными факторами оценки инвестиционной привлекательности в настоящее время являются производственно-технологические, ресурсные, институциональные, нормативно-правовые, инфраструктурные, а также экспортный потенциал, деловая репутация и другие. Каждый из этих факторов может быть охарактеризован различными показателями, которые зачастую имеют одну и ту же экономическую природу.
В целом под инвестиционной привлекательностью понимается совокупность характеристик, позволяющая потенциальному инвестору оценить, насколько тот или иной объект инвестиций привлекательнее других для вложения имеющихся средств.
Необходимо отметить, что в настоящее время существуют различные подходы к анализу и оценке финансового состояния предприятий и их экономической устойчивости. За рубежом разработана система оценки деятельности фирм, основанная на показательной отчетности по результатам проверки их финансовой деятельности независимой аудиторской фирмой. В отечественной практике в последнее время наиболее часто для оценки инвестиционной привлекательности используются: экспресс-анализ финансового состояния и детализированный анализ финансового состояния предприятия.
Оценка финансового состояния указанных предприятий основывается на анализе отдельных групп экономических показателей, рассчитываемых на основе их бухгалтерской отчетности. Так, анализ бухгалтерской отчетности, хотя и не ставит прямой целью оценку финансового состояния предприятия, тем не менее позволяет сформировать необходимый набор данных для ее проведения.
Для получения подробной характеристики финансово-экономического состояния предприятия, а также оценки возможностей развития на перспективу используется детализированный анализ, разработанный алгоритм проведения которого представлен на рис. 1.
Рис. 1. Алгоритм проведения детализированного анализа финансового состояния предприятия
Единых нормативных критериев для приведенных выше показателей инвестиционной привлекательности не существует, так как они зависят от многих факторов отраслевой принадлежности предприятия, принципов кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутации предприятия и т.д. Поэтому приемлемость тех или иных значений этих показателей, оценка их динамики и направленность изменений могут быть установлены только в результате пространственно-временных сопоставлений по группам родственных предприятий.
Общая оценка инвестиционной привлекательности с использованием приведенных показателей должна производиться экспертами и специалистами в области финансового анализа, умеющими объяснить ту или иную динамику перечисленных показателей и дать ей оценку в конкретных условиях.
Таким образом, исходя из представленных данных на основе баланса и отчета о финансовых результатах за 2006-2008 года, можно проанализировать некоторые коэффициенты, необходимые для оценки инвестиционной привлекательности.
Таблица7.1 – Коэффициенты эффективности деятельности предприятия.
Из анализа финансового состояния предприятия который отражен в расчете следующих коэффициентов можно сделать следующие выводы:
— коэффициент износа основных средств, характеризующий состояние и степень износа основных средств и рассчитывается как отношение суммы износа ОС к их первоначальной стоимости. Положительным моментом является уменьшение данного коэффициента за отчетный период: в 2007 г. по отношению к 2006 г. коэффициент снизился на 0,001; в 2008 г. по отношению к 2007 г. – на 0,011 в связи с обновлением основных фондов.
— коэффициент покрытия рассчитывается как отношение оборотных активов к текущим обязательствам предприятия и показывает достаточность ресурсов, которые могут быть использованы для погашения его текущих обязательств. Нормативное значение больше 1. В 2007 г. по сравнению с началом года коэффициент уменьшился на 0,84 за счет увеличения текущих обязательств на 4085 тыс. грн., что является отрицательной тенденцией; в 2008 г. – увеличился на 0,992 за счет увеличения оборотных активов на 2277 тыс. грн. и уменьшения текущих обязательств на 3552 тыс. грн., что, в свою очередь, является положительной тенденцией работы предприятия.
— коэффициент оборачиваемости собственного капитала рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к величине собственного капитала и показывает эффективность его использования. За отчетный период 2007 г. данный показатель увеличился на 0,268, за 2008 г. – на 0,148, что связано с ростом величины чистого дохода от реализации;
— коэффициент рентабельности активов рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к стоимости активов и характеризует эффективность использования данных активов. За отчетный период 2007 г. данный показатель вырос на 0,024 за счет значительного роста чистой прибыли, за 2008 г. – на 0,0017.
— коэффициент рентабельности деятельности рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к чистой выручке от реализации (работ, услуг) и характеризует эффективность хозяйственной деятельности предприятия. За отчетный период 2007 г. данный показатель вырос на 0,04 за счет значительного роста чистой прибыли, за 2008 г. – на 0,004.
— коэффициент рентабельности продукции рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к себестоимости реализации и сбыта и характеризует прибыльность основной деятельности предприятия. За отчетный период 2007 г. данный показатель вырос на 0,056 за счет значительного роста чистой прибыли, за 2008 г. – на 0,005.
Анализ рентабельности предприятия показал эффективность вложения средств предприятия и рациональность их использования. Все рассчитанные коэффициентов рентабельности (кроме рентабельности продукции) имеют положительную тенденцию роста.
Анализ деловой активности предприятия свидетельствует о положительной тенденции в течение отчетного периода 2006-2008 гг., чему способствовал рост выручки от реализации продукции. Основную деятельность предприятия за 2006-2008 гг. можно охарактеризовать как успешную.
Исходя из маркетинговой стратегии предприятия ЧП «Меджик Бургер» планирует расширяться и увеличивать свою долю на рынке. Для расширения предприятию необходимо строительство новых торговых точек, что и является основным центром вложения и привлечения инвестиций. На основе проведенного анализа финансовой деятельности, а также стабильного положения предприятия на рынке, включая долю рынка в городе Севастополе, можно сделать вывод о том, что ЧП «Меджик Бургер» на сегодняшний день является инвестиционно привлекательным предприятием.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
С точки зрения экономической теории безубыточность есть нормальное состояние фирмы на современном конкурентном рынке, находящемся в состоянии долгосрочного равновесия. При этом мы принимаем в рассмотрение экономическую прибыль, то есть то определение прибыли, при котором в расходы фирмы включается среднерыночная ставка дохода на инвестированный капитал, а также нормальный доход предприятия. При таких допущениях определение безубыточности звучит следующим образом: точка безубыточности — это такой объем продаж продукции фирмы, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство продукции, в том числе среднерыночный процент на собственный капитал фирмы и нормальный предпринимательский доход.
В самом деле, если фирма имеет бухгалтерскую прибыль, то есть сальдо доходов от продаж и денежных затрат на производство проданной продукции положительно, то она может не достигать точки безубыточности в смысле экономической прибыли. Например, прибыль фирмы может быть меньше, чем среднерыночный процент на собственный капитал фирмы. Следовательно, существуют более выгодные способы использования капитала, которые позволяют получить более высокую прибыль. Таким образом, понятие точки безубыточности является одновременно и неким критерием эффективности деятельности фирмы. Фирма не достигающая точки безубыточности действует неэффективно с точки зрения сложившейся рыночной конъюнктуры. Однако, этот факт сам по себе не служит однозначной причиной для прекращения существования фирмы. Для того, чтобы ответить на этот вопрос необходимо детально исследовать структуру издержек фирмы.
Для того, чтобы фирма функционировала оптимальным образом необходимо максимизация прибыли фирмы. Процесс максимизации прибыли эквивалентен процессу поиска точки безубыточности в экономическом смысле. При анализе процесса максимизации прибыли мы будем пользоваться следующими основополагающими понятиями:
Предельный доход — величина, на которую изменится совокупный доход фирмы при увеличении выпуска продукции на одну единицу;
Предельные издержки — величина, на которую изменятся совокупные издержки фирмы при увеличении выпуска продукции на единицу;
Средние полные издержки — доля полных издержек (то есть постоянные издержки + переменные издержки + невозвратные издержки), приходящаяся на единицу выпускаемой продукции.
Из курса микроэкономики известно, что начиная с некоторого момента кривая переменных издержек будет являться возрастающей, а кривая предельного дохода — убывающей. Для целей максимизации прибыли основным является соотношение между предельным доходом и предельными издержками при увеличении выпуска на одну единицу. Очевидно, что в случае, когда предельные издержки меньше предельного дохода, увеличение выпуска повлечет за собой увеличение дохода фирмы; в случае же когда предельные издержки больше предельного дохода, к увеличению предельного дохода фирмы приведет уменьшение выпуска продукции. Теперь мы можем сформулировать критерии точки, в которой достигается максимальная прибыль:
Максимальная прибыль фирмы достигается при таком объеме продаж, при котором предельный доход равен предельным издержкам.
Точка безубыточности (в дальнейшем BEP — break-even point) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов — разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные — не зависят от объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).
Точка безубыточности в единицах продукции — такое минимальное количество продукции, при котором доход от реализации этой продукции полностью перекрывает все издержки на ее производство.
Графический метод сводится к построению комплексного графика «затраты – объем производства – прибыль».
продолжение
--PAGE_BREAK--