Федеральное агентство по образованию
Государственноеобразовательное учреждение
высшегопрофессионального образования
«Красноярскийгосударственный торгово – экономический институт»
Кафедраменеджмента
ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯПРАКТИКА
Красноярск 2007
Введение.
Предприятие – основноепроизводственное звено экономики. Экономика – это порождение и результатактивного и сознательного воздействия человека на окружающую среду в интересахобеспечения своего жизненного процесса, существования и развития. Онанепрерывно изменяется, действует, вследствие чего носит динамичный характер.Экономические действия включают и деятельность самих людей, их взаимодействиесо средствами производства и между собой. Так как экономика призванапроизводить то, что нужно людям, главная ее функция – производство конечного исвязанного с ним промежуточного экономического продукта. Объектами экономикиявляются предприятия, причем, важно отметить, что в процессе производственнойдеятельности, всегда происходит преобразование производственных ресурсов вэкономический продукт. Предприятиеиграет немаловажную роль как для общества в целом, так и для каждого отдельногочеловека.
Предприятия, производящиепотребительские товары или услуги, непосредственно или через торговые организации,рынок продают населению, домашним хозяйствам, созданный ими продукт. Врезультате возникает поток товаров и услуг от производителей к потребителям. Затовары и услуги потребители уплачивают продавцам деньги, т.е. осуществляютплатежи производителям (денежный поток), и предоставляют производителям факторыпроизводства, прежде всего в виде рабочей силы. В обмен на предоставляемыефакторы производства, в уплату за труд предприятия, фирмы выплачивают денежноевознаграждение в виде заработной платы и платы за другие (кроме труда) факторы.
Целью данной практической работы являетсяизучение конкретного предприятия: его организационной структуры, рентабельности,общего вклада в рыночную экономику и социально-экономических факторов производства.
1. Организационно-правоваяхарактеристика предприятия.
Общество с ограниченнойответственностью “……….” — это коммерческая организация, созданная по соглашениююридическими лицами и гражданами путём объединения их вкладов в целяхосуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такое общество являетсяюридическим лицом. Согласно Российскому законодательству, число участников Обществас ограниченной ответственностью не должно превышать предела установленного дляподобного общества, в данном случае ….участников. В противном случае в течениегода оно подлежит преобразованию в акционерное общество.
Помимо того,общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственноеобщество, состоящее из одного лица.
УчастникиОбщества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность впределах их вкладов. Общество имеет фирменное наименование – “……….”, в которомуказываются вид и предмет его деятельности…..
Общество может от своего имени заключать договоры,приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество имеетправо создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных подразделений,и открывать представительства на территории России. При этом филиалы ипредставительства не пользуются статусом юридического лица. В то же времяобщество может иметь дочерние предприятия и зависимые от него хозяйственныеструктуры с правами юридического лица.
Высшим органомобщества является общее собрание. Члены общества участвуют в управлении, впорядке, определяемом учредительными документами, получают часть прибыли(дивиденды) от деятельности общества, а также информацию об этой деятельности.Участники общества обязаны вносить вклады в порядке, размере и способе, предусмотреннымиучредительными документами…
2. Организационнаяструктура предприятия и структура управления.
Общество сограниченной ответственностью “……….” – это предприятие, осуществляющее оптовуюторговлю лесоматериалами. Его организационная структура представляет собойсложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваетсямеханизмом управления. Механизм управления предприятием - это, прежде всего, иерархическая система административныхорганов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаютсяосновные задачи, и достигаются цели, стоящие перед предприятием,устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения,используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев иработников предприятия – от рабочего до директора (см. рис. 1)
Директор
Экономист
Товаровед
Бухгалтер
Менеджер по персоналу
Операторы, экспедиторы, вспомогательный персонал
Рис. 1. Организационная структурауправления ООО “……….”
Центральный орган, управляющийпроизводством на предприятии, в лице директора и его заместителей,концентрирует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулированиепромежуточных результатов поручается руководителям и специалистам нижнихзвеньев. Чтобы своевременно достичь заданного результата, директор предприятияосуществляет постоянный контроль, координацию и корректировку деятельности подчиненных.Для этого устанавливается чёткая субординация работников, порядок сбора иподготовки необходимой для управления информации (о расстановке и деятельностиперсонала на рабочих местах; движении ресурсов в производственном процессе иобороте и т.п.).
Итак,управление можно представить как синтез средств и способов подготовкиуправленческих решений, организацию и контроль их исполнения.
Организационнаяструктура управления предприятия адекватна структуре самого предприятия исоответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Наисследуемом предприятии используется линейно — штабная форма управления,которая присуща средним по масштабам предприятиям. В этом случае линейноеединоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий дляисполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (товаровед,экономист). Они осуществляют сбор информации, её анализ и по поручениюруководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.Руководитель несёт персональную ответственность за обоснованность распоряжений,поступающих исполнителям от его имени.
Основная задача штабных специалистов– это сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовкапланов и графиков работы фирмы, проектов распоряжений руководителей, разработканормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов и т.д. Вчастности, экономист предприятия, имеющий высокую квалификацию, обязан на основеподготавливаемой им документации обеспечивать синхронность производственногопроцесса, рост объема выпуска продукции, непрерывность и безубыточностьпроизводства на всех его стадиях. Он должен уметь подготавливать административно-хозяйственныеи плановые решения по текущей деятельности и стратегии развития фирмы, находитьрациональные пути и средства интенсификации производства и повышения егоэкономической эффективности за счет рационализации управления, внедрения новойтехники и технологии.
К менее квалифицированным специалистам, какправило, относятся секретари, делопроизводители, операторы, экспедиторы. Этиработники отвечают за своевременную техническую обработку информации — ееупорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т.д. Они концентрируютвнимание на отдельных конкретных вопросах деятельности предприятия.
Конкретный состав кадров управлениятого или иного органа определяет его штатное расписание (см. приложение 2), т.е. перечень должностей утвержденных в установленномпорядке и соответствующих структуре данного органа.
Согласно п. 3.1Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением МинтрудаРоссии от 10 октября 2003 г. N 69, записи в трудовую книжку о наименованиидолжности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации работникадолжны производиться в соответствии со штатным расписанием. Из чего следует,что трудовое законодательство требует, чтобы у работодателя было в наличииштатное расписание.
Отсутствие штатногорасписания может трактоваться как нарушение законодательства о труде и обохране труда. За это предусмотрены штрафные санкции в виде административногоштрафа, который налагается на должностных лиц (в том числе индивидуальныхпредпринимателей) в размере до 5000 руб. и на юридических лиц до 50 000 руб.(ст. 5.27 КоАП РФ). Фонд социального страхования при проведении выездныхпроверок страхователей также обращает внимание на наличие штатного расписания,которое является одним из обязательных документов для подтверждения правильностиначисления страховых взносов.
Сегодня работодателииспользуют унифицированную форму N Т-3 «Штатное расписание». Важно,что работодатели вправе не применять унифицированную форму штатного расписания,а разработать свою, несмотря на то, что ее утвердил Госкомстат России(Постановление от 5 января 2004 г. N 1). Штатное расписание не являетсяпервичным документом, который оформляет какую-либо хозяйственную операциюорганизации, подлежащую отражению в бухгалтерском учете. Отсюда вывод, чтоунифицированная форма N Т-3 «Штатное расписание» можетрассматриваться только как рекомендательная.
Особое внимание стоитуделить сокращению штата или численности работающих сотрудников. Штатноерасписание может быть введено в действие не ранее чем через два месяца послеего составления, так как в соответствии со ст. 180 ТК РФ о предстоящемувольнении по сокращению численности или штата работники должны быть предупрежденыработодателем персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.
Штатное расписание в обязательном порядке подписывают руководителиструктурных подразделений и главный бухгалтер.
«Кадровая служба и управление персоналомпредприятия», 2007, N 3
Руководителипредприятий и специалисты должны овладевать навыками работы в условиях рынка. Безтакого рода знаний и опыта крайне трудно налаживать экономические связи, которыестроятся по правилам рынка. Руководители предприятий в рыночных условиях должныспособствовать повышению гибкости внутренних подразделений (цехов, филиалов, отделов)и контролировать их способность адаптации к изменениям конъюнктуры рынка. Дляэтого периодически проводятся контрольные обследования работы отдельных цехов,участков и других подразделений предприятия с точки зрения соответствиятребованиям рынка и перспективным задачам фирмы. На основе обследованиясоставляется план административных и организационно-экономических мерперестройки работы объекта с целью устранения обнаруженных недостатков.
3. Анализэкономической деятельности предприятия за последние 3 го да.
Анализ финансовых результатов. Данныйвид анализа предполагает изучение показателей экономической эффективностидеятельности производственного коллектива. Сюда включаются показателидоходности, прибыльности, рентабельности, сроков окупаемости затрат и т.д. (см.«Бухгалтерский баланс» Приложение 4). По мере необходимости проводится анализпрочих характеристик производственной деятельности, куда относятся частные,неохваченные предыдущими видами анализа характеристики. К ним относятся: анализсебестоимости производства товарной продукции по экономическим элементам;анализ калькуляций отдельных изделий; анализ сметы затрат по видам производств; анализиспользования рабочего времени отдельных категорий работающих; анализ состава ирасходования фонда оплаты труда; анализ затрат по материально-техническому ипрочим видам обеспечения производства и т.д.
Себестоимостьпродукции представляет собой суммарные затраты на её производство и реализацию.Эти затраты можно считать как по нормативам, так и по фактическим расходам.
Расчёт затратна производство и реализацию единицы продукции принято называть калькуляцией.Различают плановую и итоговую калькуляцию. Плановая калькуляция – это калькуляциязатрат, рассчитанная по нормам до начала производства и реализации продукции.Итоговой называется калькуляция, составленная после того, как продукцияпроизведена и реализована.
Калькулированиесебестоимости единицы продукции осуществляется по статьям затрат, наименованиеи количество которых определяются отраслевыми методическими инструкциями,рекомендациями или указаниями Министерства экономики РФ. (Сырьё и основныематериалы, топливо и энергия на технологические цели, основная заработная платаосновных производственных рабочих, отчисление в единый социальный налог,подготовка и освоение производства и т.д.)
Себестоимостьобщего объёма производства годового выпуска продукции рассчитывается иоформляется в виде «сметы затрат на производство» и группируется по следующимстатьям: сырьё, основные и вспомогательные материалы; топливо и энергия; заработнаяплата; отчисление в единый социальный налог; амортизация основных средств(основного капитала); прочие расходы.
В себестоимостьпродукции (работ, услуг) включаются:
— затраты,связанные с производством продукции, обусловленные технологией и организациейпроизводства, включая расходы по контролю производственных процессов и качествапродукции;
— затраты,связанные с использованием природного сырья: на рекультивацию земель, плата заводу, забираемую из водохозяйственных систем, за древесину, отпускаемую накорню;
— затратынекапитального характера, к которым относятся нематериальные активы. Кнематериальным активам относятся вложения организаций в нематериальные отрасли,используемые в хозяйственной практике и приносящие доход (права пользованияземельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, «ноу-хау»,программные продукты, монопольные права и привилегии, включая лицензии наопределённые расходы, торговые марки, товарные знаки).
Технологическаясебестоимость, складывающаяся из основных затрат (без учёта накладных расходов)и в расчёте на годовую программу, рассчитывается по формуле
Стех= Qr* a+ b,
где Qr–годовой объем производства в натуральныхпоказателях;
a– расходы, исчисляемые на 1 штуку (операцию), руб.
В общем виде a= МО+ТТ+ЭТ+ЗШТ+РОБ+РИ,
где МО, ТТ, ЭТ — это расходы соответственно на основнойматериал, топливо и энергию на технологические цели, руб.,
ЗШТ — заработная плата основных рабочих,начисленная по норме штучного времени, руб.,
РОБ – расходы на эксплуатациюоборудования, руб.,
РИ — расходы на эксплуатацию инструмента, руб.,
в – условно-постоянные расходы, включаярасходы на оплату подготовительно-заключительного времени, годовые расходы наоснастку и др.
Цеховаясебестоимость формируется из технологической себестоимости и суммы затрат цеха,связанных с организационно-техническими и управленческими расходами изготовлениядеталей в цехе.
Впроизводственную себестоимость, кроме производственных затрат цехов, включаютсярасходы по общему управлению организацией (заработная плата персоналауправления фирмой, амортизация и текущий ремонт зданий, сооружений,командировки, исследования, испытания и опыты, охрана труда и др.)
Полнаясебестоимость состоит из производственной себестоимости и внепроизводственныхзатрат (маркетинговые расходы, информационные расходы, упаковка и транспортировкапродукции, различные потери во время транспортировки и реализации товара).
Затраты напроизводство продукции включают себестоимость продукции того отчётного периода,к которому они относятся независимо от времени оплаты – предварительной ипоследующей. Некоторый вид затрат (на подготовку и освоение производства,возмещение износа специальных инструментов и приспособлений и т.п.), по которымнельзя точно установить, к какому калькуляционному периоду они относятся, атакже затраты сезонных отраслей промышленности включаются в затраты напроизводство в сметно-нормативном порядке, определяемом в отраслевыхметодических рекомендациях по планированию, учёту и калькулированиюсебестоимости продукции. Непроизводительные затраты отражаются в том отчётном периоде,в котором они выявлены (см. «Отчет о прибылях и убытках» приложение 3).
4. Анализ принципов и функцийуправления на предприятии.
Руководитель любогоуровня управления стремится к успеху, который проявляется в росте, развитии иповышении доходности деятельности его подразделения. Как известно, любое делотребует умелого и эффективного управления им. Если в недалеком прошломконкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса,совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга,послепродажного обслуживания, то сегодня в мире фактически все руководителибизнеса признают, что человек является главной производительной силой общества.Широкую известность получили высказывания руководителей монополистическихгигантов, таких как «Мацусита», «Вольво», ИБМ, о том, чтолюди — самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности.Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: «Вы можетезабрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю».Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность — это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации.Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могутрасти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководительзнает, на что они способны, и умеет направить их силы в одно русло, чтовыполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтомуэффективное управление «человеческими ресурсами» выдвигается в числокритических факторов экономического успеха.
«Управлениеперсоналом», 2007, N 5
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
На любом предприятииответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первыйруководитель. Под развитием предлагается понимать качественный переходорганизации из состояния «как есть» в состояние «какбудет», сформированное, соответственно, на основе «видения»целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второгоуровня (заместители), ответственные за развитие закрепленных за ниминаправлений. Развитие направления включает в том числе развитие организационнойструктуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся вфункциональном подчинении.
Для того чтобыруководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающейсреды и развивать организационную структуру, ему необходим соответствующийинструмент управления. Требования к такому инструменту:
- при помощиинструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;
- описательная частьинструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;
- инструмент долженспособствовать быстрому внедрению изменений;
- при помощиинструмента должно быть максимально снижено сопротивление изменениям.
Организационная структураможет меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастуюруководителям приходится принимать решения по изменению организационнойструктуры управления интуитивно. Между тем любое изменение организационной структуры- это своего рода проект.
Существующие наработкив проектировании организационной структуры сводятся обычно к какому-тоединовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами(моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризации целей). Междутем такие глобальные перестройки, которые принято сегодня называтьреинжинирингом, не всегда эффективны. Например, один из важнейших принципов развитиякрупнейшего лидера автомобилестроения Toyota-kaizen — серия мелких улучшений. Такимобразом, изменение организационной структуры управления — это непрерывныйпроцесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.
Отсюда следует первыйнедостаток существующих методов проектирования организационных структуруправления: слабая проработка процесса изменения организационных структур (какнепрерывной деятельности). В ликвидации этого пробела мы воспользуемсяпроцессным подходом.
Второй недостаток — плохо обозначенная последовательность действий при проектировании организационныхструктур. Здесь нам поможет проектный подход.
Третий недостатоксуществующих методов проектирования — отсутствие комплексности. Необходимоиспользовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основныхвыделяют: нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертно-аналитическийметод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.
рекомендуетсяиспользовать «картирование потоков создания ценности» — еще болеемощный инструмент, применяемый в Toyota, который «поможет увидеть и понятьматериальные и информационные потоки в ходе создания ценности».
Таким образом,процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационныхизменений и как подход к проектированию организационной структуры управления.
При проектированииорганизационной структуры управления немаловажным будет обратиться к финансовойстороне вопроса (а зачастую это основной вопрос). Выполняя свои функциональныеобязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад вобщий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Связатьфункции и финансовые результаты поможет система центров финансовой ответственности(ЦФО).
Но в силуограниченности учетной политики в организациях сложным представляется точноопределить затраты на отдельные группы работников. Расчет обычно сводится копределению фонда заработной платы (плюс ЕСН). Но здравый смысл и практическийопыт свидетельствуют о том, что это далеко не полная сумма затрат. Болееобъективно подойти к определению затрат поможет методика определения затрат наразвитие организационной структуры управления, основанная на учете всех весомыхгрупп затрат с привязкой к конкретным категориям должностей, к их уровнюуправления и функциональной направленности.
Одним из решенийструктурного характера может стать решение о выводе функций за организационныеи физические границы предприятия. Полезным будет воспользоваться матрицейаутсорсинга.
На основевышеизложенного собирается модель развития организационной структуры управления,которую можно схематично представить следующим образом (рис. 1). Очевидно, чторазвитие организационной структуры управления — это одновременно и проект, ипроцесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструментыанализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на путик достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.
Функция – это круг деятельности иобязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих частьуправляющей системы. Функциональные обязанности непосредственно закрепляются заотдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретныхинструкций о деятельности данного лица или органа (например, инструкциитехнической, коммерческой и других функциональных служб, о правах иобязанностях начальника цеха, мастера и т.д.)
Возглавляетадминистрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначаетсявладельцем предприятия – частным лицом, если предприятие частное. В этом случаевладелец предприятия может назначить директором себя. Директор действует отимени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственныхучреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаётприказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает на нихвзыскания или определяет меру поощрения за хорошую работу. Директорраспоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со стороннимиорганизациями, выдаёт от своего имени доверенности другим лицам, открывает вбанках расчётный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах.
Директорфизически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам,касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передаётзаместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно напредприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: потекущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам,инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала.
Отдел кадров восновном подчиняется самому директору. На него возлагается осуществление наймаи увольнения работников, регистрация (табельный учёт) явки персонала на работу,контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров ирегулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы итехники безопасности сотрудников. Также, в связи с отсутствиемсанитарно-бытового отдела, отдел кадров организует медицинское имедико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии,контролирует соблюдение трудового законодательства.
Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма,способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственныезадачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретическихподходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своейповседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемойпредприятием кадровой стратегией.
Стратегия — этогенеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ наизменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организациии является, по сути, замыслом организации своего будущего.
Функциональной,производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем,что «кадровая стратегия» — этопрежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования,использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес — стратегииорганизации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагаетразработку состава и последовательности принимаемых решений для достижениясистемой управления персоналом поставленных целей, это замысел организациисвоего будущего в области управления персоналом.
Кадровая стратегиясоздает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персоналорганизации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегияорганизации и что необходимо изменить в работе с персоналом.
В настоящее время можновыделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегииинвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретныйвид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, егокультуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что современем большее распространение получит стратегия вовлеченности, посколькубудет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников,отождествляющих себя с работой и фирмой.
Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана соценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целяхобеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременногоосвоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудовогопотенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизациюколлектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностейдля квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование болеевысокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональноеиспользование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальнойподготовкой и т.д.
Однако достижение этихрезультатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии вконкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценканеобходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.
Риск не реализоватьвыбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектомможет быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственнойдеятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытомпродукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынкетруда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочуюсилу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном дляпредприятия направлении и т.д.
Прибыль являетсяважнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любойкоммерческой организации. Как экономическая категория прибыль отражает чистыйдоход, созданный в сфере материального производства.
Основными функциями прибыли являются:
· прибыльхарактеризует экономический эффект,полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятииозначает, что доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью;
· прибыльобладает стимулирующей функцией. Этосвязано с тем, что прибыль является одновременно не только финансовым результатом,но и основным элементом финансовых ресурсов предприятия;
· прибыльявляется одним из важнейших источниковформирования бюджетов разных уровней.
Прибыль на предприятии может быть получена за счет различныхвидов деятельности. Суммарная величина всех прибылей — валовая прибыль предприятия. Основнымисоставными элементами валовой прибыли являются:
· прибыльот реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;
· прибыльот реализации основных фондов, а также иного имущества предприятия,
·