РОССИЙСКАЯАКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИПРЕЗИДЕНТЕ РФ
ОРЛОВСКАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯАКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕНОЙ СЛУЖБЫ
ФАКУЛЬТЕТ «Экономика и менеджмент»
КАФЕДРА «Финансы, кредит и налогообложение»
Храмовская Татьяна Ивановна
Фамилия, имя, отчество автора
ДИПЛОМНАЯРАБОТА
«Стратегияразвития финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ЗАО«Орелнефтепродукт», г. Орел)»
Тема работы (проекта)
Научный руководитель:
Збинякова Елена Анатольевна
Фамилия, имя, отчество
к. э. н., доцент
Ученая степень, ученое звание
ОРЕЛ – 2007
СОДЕРЖАНИЕ
TOC o «1-2» h z ВВЕДЕНИЕ. PAGEREF _Toc159955492 h 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ… PAGEREF _Toc159955493 h 7
1.1 Понятие стратегическогоуправления и его роль в управлении предприятием PAGEREF _Toc159955494 h 7
1.2 Виды стратегий иособенности их реализации. PAGEREF _Toc159955495 h 16
1.3 Зарубежный опытстратегического управления. PAGEREF _Toc159955496 h 35
2 КОМПЛЕКСНЫЙАНАЛИЗ ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ОРЕЛНЕФТЕПРОДУКТ». PAGEREF _Toc159955497 h 46
2.1 Общая характеристикафинансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт». PAGEREF _Toc159955498 h 46
2.2 Комплексный анализфинансового состояния предприятия. PAGEREF _Toc159955499 h 52
2.3 Анализ результативностисуществующей стратегии предприятия. PAGEREF _Toc159955500 h 66
Привлекательность рынков. PAGEREF _Toc159955501 h 78
3 ОСНОВНЫЕНАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ. PAGEREF _Toc159955502 h 81
3.1 Обоснование необходимостидиверсификации деятельности предприятия PAGEREF _Toc159955503 h 81
3.2 Основные направлениядиверсификации и расчет финансовых потоков. PAGEREF _Toc159955504 h 88
3.3 Сравнительная оценкаэффективности способов мобилизации финансовых ресурсов и расчет эффективностипроекта. PAGEREF _Toc159955505 h 100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. PAGEREF _Toc159955506 h 112
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХИСТОЧНИКОВ… PAGEREF _Toc159955507 h 115
ВВЕДЕНИЕ
Основной идеейстратегического управления является идея органичного последовательногоприспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идеяцелевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системыуправления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней средыи при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей,организация должна иметь стратегию.
Для того, чтобы конкурироватьв сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должнаопределиться с теми, кто управляет разработкой стратегии — стратегическимименеджерами. Их задача — обеспечение деятельности всей организации поопределенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которыеобеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство,продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании,управляя всей организацией в стратегическом смысле.
Хорошая информированностьпредусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решенийна разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источниковинформации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться впределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время иэнергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надоделегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.
Таким образом, в связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом отпланово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной,становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковымявляется стратегическое управление.
В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появилсятолько в 90-х годах, в международной практике он был сформулирован в начале 70-х годов с цельюпереноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того,чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения.
Именно поэтому, на мой взгляд, данная тема наиболее актуальна, так как отпринятых правильных стратегически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие, какотдельных организаций, предприятий так и общества в целом.
Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внеслиМ.Пертер, И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее известны работыследующих российских авторов: Т.Л.Азоева, М.А.Алексеевой, О.С.Виханского,В.В.Гончарова, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина и др. К сожалению, практически отсутствуютпубликации, описывающие опыт стратегического управления конкретно на предприятияхстраны.
Цельюработы является разработка направлений совершенствования деятельности предприятия. В связис поставленной целью работы определимзадачи, которые будут решены в процессе исследования:
- определение теоретических аспектов стратегическогоуправления предприятием;
- анализосновных подходов к совершенствованиюсистемы управления предприятием на основе выработки стратегии развития;
- анализ организационно – правовых и экономических аспектов функционирования ЗАО «Орелнефтепродукт»;
- выявлениепроблем системы стратегическогоуправление на ЗАО «Орелнефтепродукт»;
- разработкаосновных направлений совершенствования стратегическим управлением на ЗАО«Орелнефтепродукт»;
- разработкастратегии развития ЗАО «Орелнефтепродукт».
Объектом исследования в работе выступило ЗАО «Орелнефтепродукт».Предметом исследования выступает система управления стратегией развития на ЗАО «Орелнефтепродукт».
Теоретической иметодологической основой исследования послужили труды ведущих ученых поизучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ, нормативно-справочныематериалы, рекомендации научно-исследовательских учреждений.
В работе использовалисьданные годовых отчетов предприятия, материалы статистической отчетности. При написании дипломной работы применялись следующие методы исследования:монографический, анализа, расчетно-конструктивный, и др.1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ1.1 Понятие стратегического управления и его роль вуправлении предприятием
Действия организаций и их руководителей не могут сводиться кпростому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимостьсознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры ихпредвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимсявнешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагироватьна изменения во внешней среде.
Современным инструментомуправления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешнейсреде и связанной с этим неопределенности является методология стратегическогоуправления.
Практика показывает, чтоте организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование иуправление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше среднейпо отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичныелюди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы,стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразныхпродуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбраннаястратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигаетуспеха [19, стр. 156].
Слово«стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою».За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиходспециалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которымируководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с темстратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществлениемиссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет целии основные пути их достижения так, что организация получает единое направлениедействий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действийорганизации и принимаемых управленческих решений [18, стр. 16].
Стратегия организации –это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач,ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главнаязадача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящегосостояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости отвыбранного объекта стратегического управления различают: корпоративнуюстратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегиюотдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию– стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Примером корпоративнойстратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зонехозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию можетиллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильниковмногоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия можетбыть представлена стратегией управления персоналом организации, производством,финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Возникновение ипрактическое использование методологии стратегического управления вызваныобъективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь вовнешней среде организации. Суть стратегического управлениязаключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованноекомплексна стратегическое планирование, с другой – структура управленияорганизацией отвечает «формальному» стратегическому планированию ипостроена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достиженияее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии черезсистему планов [12, стр. 39].
В развитии методологиистратегического управления выделяют несколько этапов.
Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций наизменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация,которая наиболее естественна для организации, но требует много времени наосознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к нейсистемы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
Управление на основеэкстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказыватьпутем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основепредвидения изменений, когда начали возникать неожиданныеявления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзябыло вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путемвыработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование) [24, стр.35].
Управление на основегибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях,когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможнововремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Долгосрочное истратегическое планирование достаточно широко используются в практикеуправления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и сбольшим трудом в течение 20 лет.
В конце 60-х – начале70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикацийи многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развитияпроизводства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство.Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы впрошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегическойинформации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженностиоперативными вопросами. План формировался как «жесткая конструкция»,при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования– адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочногопланирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.
Основное различие междудолгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. Всистеме долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может бытьпредсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итогидеятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают вобоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистическихцелей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут бытьвыше, но чаще существенно ниже планируемых. [11,стр.87]
В системе стратегическогопланирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлогои его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическомпланировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей,возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способныизменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций вконкурентной борьбе.
Известно, что термин«долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ попланированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организациив долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспективаможет охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения«долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которыхоно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, можетбыть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разныхорганизаций может быть различным. В этом смысле использование термина«стратегическое планирование» представляется более предпочтительным,поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования иуказывает на важность и сущность этой работы.
Стратегическое управлениепоявилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, котороесоставляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм,которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новыхстратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответитьна поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационногоповедения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, чтоимеется тесная связь между стилями организационного поведения и видамиуправления [29, стр. 6].
В условиях оперативногоуправления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмовподчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенноважно понимать концепцию стратегического управления, которая строится насистемном и ситуационном подходах. Это позволяет понятьструктуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегическойсегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии,используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметитьи спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационныеструктуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегическихизменений.
Принципы системностипредполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, каксоциально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущихтолько ей особенностей [29, стр. 10]:
-целостностью,когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих передорганизацией в целом. Это не исключает возможности возникновениянеантагонистических противоречий между ее отдельными элементами(подразделениями);
-сложностью,которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и впроцессе стратегического планирования и управления;
-большойинерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверностипредсказывать развитие организаций в будущем;
-высокойстепенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостьюкомпонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностьюиспользования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способоворганизации производства и управления;
-параллельнымрассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Этопозволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельностиорганизации, системы управления и реализации ее стратегии.
Через ситуационный подходреализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципомстратегического управления. Его суть состоит в том, что всевнутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура,система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующиеизменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Например, если внешняясреда относительно стабильна, руководство организации стремится к большейцентрализации управления, созданию жесткой организационной структурыуправления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологическойцепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянныеизменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, –руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации,большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся болеедецентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро иадекватно реагировать на происходящие изменения.
Различная реакцияорганизаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили ихповедения на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируютбольшое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двухтипичных стилей – приростного (инкременталистского) ипредпринимательского.
Приростныйстиль поведения организации, как показывает само название, характеризуетсяпостановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизациюотклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в еевзаимоотношениях с окружающей средой.Организации, придерживающиеся этого стиля поведения,стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростномповедении действия предпринимаются в том случае, если необходимость измененийстала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно ипринимается первое удовлетворительное решение.
Такоеповедение исповедуют большинство длительное время успешно работающихкоммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в областиобразования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации,придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективностисвоей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в товремя как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранениюопределенного статус-кво.[35, стр.96]
Предпринимательский стильповедения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущихопасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений,когдаРазрабатываются многочисленные альтернативы и изних выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывнойцепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Коммерческиеи некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскомустилю поведения, чем к приростному.Некоммерческие организации используют предпринимательскийстиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своихзадач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда ониконституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило,переходят к приростному стилю поведения.
Предпринимательскогостиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации,эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частныекоммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностейроста за счет изменений.
Организации,придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своимхарактеристикам. Например, организация, придерживающаясяприростного стиля поведения, видит свою цель ей оптимизации прибыльности, ееорганизационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствиис ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабахпроизводства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами еевиды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собойреакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту ихпоявления. Те же характеристики у организации, придерживающейсяпредпринимательского стиля поведение выглядят по-другому: цель –оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая,изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются черезактивный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеюти другие организационные характеристики. [24, стр. 72]
Опыт реорганизации системуправления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиляповедения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратамивремени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требуетперераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти ворганизации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры,изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности приниматьрешения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить обастиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутринее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходиморешать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.
Стратегическоепланирование является системным подходом к предпринимательскому стилюповедения. Современное толкование представляет приростное поведение какконсервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.Вместе с тем приростный стиль поведения являетсяболее органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупнаямногоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешнофункционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можнопредположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стильорганизационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в томслучае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешнейсреде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержанияэффективности организации.
Если до настоящеговремени считалось, что стили организационного поведения могут последовательносменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должныбудут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так какдва стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления(стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.1.2 Виды стратегий иособенности их реализации
Стратегическоеуправление представляет процесс, определяющий последовательность действийорганизации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей,выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержаниевзаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиватьсяпоставленных задач.
Выделяютдва основных конечных продукта стратегического управления. Один из них –потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.[8, стр. 11]
Другимконечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура иорганизационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации кпеременам во внешней среде. Bпредпринимательской организацииэто предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильноистолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватнымидействиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей дляразработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий,организационных изменений.Потенциал организации и стратегическиевозможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Архитектоникуорганизации составляют:
- технология,производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
- оборудование,его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;
- уровеньорганизации производства;
- структуравласти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
- организационныезадачи отдельных групп и лиц;
- внутренниекоммуникации и процедуры;
- организационнаякультура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качествоперсонала определяется:
- отношениемк изменениям;
- профессиональнойквалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
- умениемрешать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
- умениемрешать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
- мотивациейучастия в стратегической деятельности и способностью преодолеватьсопротивление.
Такимобразом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечениестратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособностьорганизации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийсястратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Егозадачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические измененияв организации; создать организационную архитектонику, способствующуюстратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провестистратегические изменения в жизнь.
Вотличие от стратегического оперативное управление занимается использованиемсуществующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. Вкоммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами,должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включаютопределение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамкахорганизации.
Какстратегическое, так и оперативное управление для нормального функционированияпредполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники,подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления.Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеетжестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена наэффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление,стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоениемновых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление,выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе,координации и контроле сложной деятельности.
Обобщимосновные моменты изложенного выше. Система управлениякоммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческойдеятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущегопотенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующийпотенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательскогоорганизационного поведения, а оперативное управление функционирует на базеприростного поведения. В последнее время организации в большей степенииспытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чегоим необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая быпозволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения [14, стр. 196].
Средиобъектов стратегического управления выделяюттри группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.
Вкачестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытаякомплексная социально-экономическая система, представляющая совокупностьструктурных подразделений (стратегических хозяйственныхподразделений). Стратегическое хозяйственноепод