Содержание.
Введение……………………………………………………………………………….2.
1.Развитие системы мотивации
1.1 Понятие мотива, мотивационнойструктуры, стимулов. Принципиальное отличие мотивирования и стимулирования…………………………………………………………....3.
1.2 Первоначальные теориимотивирования…………………………………………………..4.
2.Современные теории мотивации…………………………………………………..5.
2.1Содержательные теории мотивации………………………………………………………..5.
2.2Процессуальные теории мотивации………………………………………………………..8.
3.Формы и методы экономическогостимулированиятруда
на предприятиях Японии……...…………………………………………………...10.
4.1 Заработная плата и«бонусы»………………………………………………………………10.
4.2 Единовременныепособия………………………………………………………………….12.
4.3 Выходные пособия………………………………………………………………………….12.
4.4 Участие в прибылях………………………………………………………………………...13.
4.Теория мотивации труда на Западе……………………………………………….13.
5.Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь…………………..15.6.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала вгостинице Метрополь………………………………………………………………...19.7. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность……………………………………………………...21.
8.Экономическая и социальная эффективностьмотивации……………………….24.
Приложения………………………………………………………………………...27.
Заключение…………………………………………………………………………28.
Списоклитературы…………………………………………………………………..28.
Введение.
Современный этап перехода откомандно-административной к рыночной экономике требует изменений во всех сферахэкономической деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективнымметодам управления. Это, естественно, по особому ставит проблему организациипроизводства, предъявляет качественно новые требования к процессу управленияперсоналом.
Очевидно, задачей менеджера навсех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобыподключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать ипонимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему онстремится, выполняя определенную работу.
Вселюди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи– к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другиеобстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называютсямотивами, а их применение – мотивацией.
Причины, которые заставляют человекаотдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны исложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко неодинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, адругие делают трудную работу и получают удовлетворение. Что нужно делать длятого, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можносделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти иподобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководствоорганизации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самоесовременное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все этоможет быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должнымобразом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будутвести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствоватьдостижения организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не можетдавать положительные результаты, но из этого не следует, что человекомневозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком,что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определеннуюработу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будетстремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболеерезультативно.
Причинами,которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможностии квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивациизадействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения кдействию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива,определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или инойэффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуюттакже и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не являетсяреально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивациюнельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней можетбыть сделано заключение только на основании поведения или высказыванийнаблюдаемых людей.
Путь к эффективному управлению человеком лежит черезпонимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждаетего к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытатьсяразработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этогонеобходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникаютили вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в действие,как осуществляется мотивирование людей, а в заключении своей работы я отвечукак мотивация влияет на производительность труда. Этим вопросам и посвященаданная работа.1. Развитие системы мотивации.1.1.Понятие мотива, мотивационнойструктуры, стимулов. Принципиальноеотличие мотивирования и стимулирования.
Эффективное управлениеневозможно без понимания мотивов и потребностей человека к правильномуиспользованию стимулов к труду.
Мотивы («motif»- фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) — этосовокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие идеятельность людей. В основе мотивовлежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждаетчеловека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено.Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущиепричины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.
Поведение человекаопределяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могутнаходиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия наповедение человека. Состояние различных мотивов, обуславливающих поведениелюдей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека онаиндивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния,социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д.Мотивационная структура отдельного человека обладает определеннойстабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессевоспитания человека, его образования.
Менеджер зная то, какиемотивы лежат в основе действий егоподчиненных, может попытаться разработать эффективную систему форм и методовуправления человеком.
Мотивация составляетсердцевину и основу управления человеком.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определеннымдействиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Раздражение мотивовпроисходит под вниманием стимулов (stimulus - лат.Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей«раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качествестимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенныхдействий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное,моральное поощрение и самоутверждение.
Процесс использования различных стимулов длямотивирования людей называется стимулированием.
Стимулированиепринципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономистыуказывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулированиеявляется одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается наприменении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации егодеятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должностии т.п.). Кроме стимулирования кмотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формированиеопределенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливаетположительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательнойи общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуруработников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.
Таким образом, применениевоспитания и обучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит ктому, что сами члены проявляют заинтересованность в делах организации, неполучая соответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровеньразвития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьмиприменяется стимулирование.1.2.Первоначальные теории мотивирования.
Теория мотивации стала активноразрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности былиизвестны с древних времен. В настоящее время существует несколько теориймотивации:
·
·
·
Первоначальные теории мотивациискладываются исходя из анализа исторического отчета людей и применения простыхстимулов принуждения, материального и морального поощрения.
1.2.1. Наиболее известной ишироко применяемой до сих пор является политики «кнута и пряника».«Кнутом» раньше чащевсего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указанийцаря, короля или князя, а «пряником» выступало богатство («полцарства») или родство справителем («принцесса»).
Эта теория мотивации широкоприменялась в сказках и преданиях. Она предпочтительна только в некоторыхситуациях, хотя некоторые ее элементы пригодны и в управлении организаций.
Применительно к управлениюхозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом,который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное инеистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А.Смит подразумевалпрежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих,участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.
Этот пробел был восполненамериканским теоретиком Ф.У.Тейлором. Он утверждал: «Принудительная сила администратора — главный моторпроизводства и главная мотивация к труду». Каждый стремиться работатьпоменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой«платить поменьше, а требовать больше».
Хотя развитие общественногосознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые его положениянашли свое отражение в мотивационной модели "X", "Y", "Z".
1.2.2. Теория "X" была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затемразвита и дополнена Д.МакГрегором, который добавил к ней теорию "Y".
Теория "Z" была предложена значительнопозднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).
Каждая из теорий описываетопределенные группы работников на предприятии.
В теории «Х»описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтомуестественным является применение в качестве главного стимула принуждение, авспомогательного — материального поощрения.
Модель по теории «У»отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения ктруду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальноепоощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик.
Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающегоработать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулыпобуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности:материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение.
Таким образом, работники,описываемые теориями "X","Y", "Z", образуют различныегруппы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. Напредприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепциимотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.
Первоначальные теории мотивацииопределили направление дальнейшего развития теорий мотивации. 2. Современные теории мотивации.
Теории мотивации сегодня представлены в обширной гамме.Экономисты разделяют их на 2 типа:
·
·
Название теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, неявляются взаимоисключающими. Длямотивации человека нет какого-то одного лучшего способа. Применение той илииной концепции носит ситуационныйхарактер. То что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказываетсясовершенно непригодным для других.2.1. Содержательныетеории мотивации.
Эти теории анализируют факторы оказывающие влияние намотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данныепотребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориямимотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенныхпотребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.
2.1.1. В соответствии с теорией иерархии потребностейМаслоу люди постоянно испытываютразличные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся виерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоупредставил в виде пирамиды (см. приложение рис. 1).
К первому уровню потребностей Малоу отнес физиологические,удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание — в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этогонеобходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности вбудущем, удовлетворяемые с помощьюзаработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяетприобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а так же черезработу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенныесоциальные гарантии. без удовлетворения первого и второго уровня, которые можносчитать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.
На третьем уровне Маслоу поместил социальныепотребности в поддержке со стороныокружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности.Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективномтворчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении,признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретениякомпетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, полученияпубличного признания.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставилпотребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причемотносительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения такихпотребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выборасредств и методов решения стоящих перед ними задач.
В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он неучитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы;настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровняпотребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, чтоудовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию ихвоздействия на мотивацию.
В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваютсядругими сторонниками содержательного подхода, среди которых, Д. Мак-Келланд.Он выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причемуже без иерархичности.
2.1.2. Теория приобретенных потребностей Мак-Келландаописывает потребности, являющиеся приобретенными, являющиеся приобретенными,развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметноевоздействие на поведение человека. Автор выделил 3 вида потребностей:достижения, соучастия и властвования.
Потребность в достижении проявляется, как стремлениечеловека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. При чемлюди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимыи гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть,что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большейактивностью.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружескимотношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желаютполучить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как оних думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллективанеобходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию ореакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активноговзаимодействия с широким кругом людей.
Потребность властвовать проявляется в стремленииконтролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребностимогут быть разделены на 2 группы. Первую группу составляют те, кто стремиться квласти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, аинтересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл. Ковторой группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решенияорганизационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данномслучае, властвование — это средство достижения целей организации.
Мак-Келланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей(достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значениеимеет потребность властвования второго типа. В целом, наличие даннойпотребности у менеджера приведет к успеху всей организации.
Потребности достижения, соучастия, властвования,рассматриваемые Мак-Келландом имеют различную степень влияния на мотивациючеловека. В зависимости от того в каком соотношении эти потребности находятся вмотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепциюмотивирования.
2.1.3. Сравнительно новой концепцией в рамкахсодержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличии отиерархии потребностей Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей:
·
·
·
Во-первых, это потребности существования, примерносоответствующие двум нижним группампотребностей пирамиды Маслоу.
Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержаниеконтактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности,охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.
В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлениичеловека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхнимступеням пирамиды Маслоу.
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамкахиерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного ихуровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворенияпотребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности болеенизкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Такимобразом, существует движение как сверху вниз, так и снизу-вверх.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерферназывает процессом фрустации т.е.поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Теория Альдерфера является полезной для практикиуправления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективныхформ мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, еслинет возможности создать условия дляудовлетворения потребностей более высокого уровня.
2.1.4. Еще одной концепцией в рамках содержательногоподхода является теория двух факторов Герцберга. Исходя из своей моделиГерцберг предложил 2 «школы»,где показывалось изменение состояния потребности:
1 школа — от удовлетворенности до отсутствияудовлетворенности;
2 школа — от отсутствия неудовлетворенности донеудовлетворенности.
Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:
1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) — это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе,возможность роста.
2. «гигиенические» факторы (или факторы условийтруда) — это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила,распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношениес коллегами и подчиненными.
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда небудет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотимдействительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении,связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потомучто предоставление только гигиенических факторов просто будет устранятьнеудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих вположительном плане.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс«неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяетсявлиянием гигиенических фактором (см. приложение рис. 2а).
Для того чтобы добиться мотивации работников, руководительдолжен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс«неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» находится восновном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационныхфакторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тожевремя отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
На основе вышеизложенной концепции я делаю вывод, о томчто при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер долженобратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность,и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. «Послетого, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности мотивироватьработников с помощью факторов условий труда — практически бесполезноедело». Поэтому для стимулирования деятельности работников менеджер долженсконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.
Как видно, не существует единого подхода к объяснениюмотивации человека. Хотя теорииМак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точекзрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общеепредставление о содержании мотивации.
Основным недостатком всех теорий содержательной концепцииявляется то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию,но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.2.2.Процессуальные теории мотивации.
Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействияразличных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человеканазывают теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то,как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей надостижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теориимотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модельПортера-Лоулера.
2.2.1. Теория ожидания Врума базируется на том, чточеловек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемымрезультатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.
В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человекделает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколькоон готов затратить усилий для достижения результата.
Представления людей о том, в какой мере их действияприведут к определенным результатам получили название ожидания. Оноопределяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способностиоценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние наактивность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Посколькуожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяетсяв диапазоне от 0 до 1.
В.Врум выделяет ожидание 2-х типов:
а) ожидания человека, что планируемый уровеньзатрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожиданияполучили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркиваетвзаимосвязь: затраты труда — результаты (3-Р) [см. формулу 1].
б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутыйуровень результатов. Здесьподчеркивается взаимосвязь: результаты — вознаграждение (Р-13) [см. формулу 1].
Кроме того, для объяснения мотивации к труду теорияожидания вводит понятие валентности. Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенностьвознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение квознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждениеимеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая.
В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека,интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможетсправиться с поставленной задачей(ожидание результатов (З – Р)); во-вторых, что его успех будет замеченруководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливоговознаграждения (Р – В)) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения(валентность). В соответствии с этим Егоршин выводит формулу:
Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность
Формула 1: модель мотивации по Вруму.
Оценивая теорию ожидания, Егоршин в своей книге“Управление персоналом” подчеркивает, что “если значение любого из трехфакторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой”.
На основании формулы 1, я делаю вывод, что степеньмотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будетсоздаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий инеотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от ихусилий зависит определенные результаты труда, за которым последуетвознаграждение.
2.2.2. Другой концепцией в рамках процессного подходаявляется теория справедливости Дж.Адамса.автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияетсправедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как посравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениямидругих людей.
Человек субъективно определяет отношение полученногорезультата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его свознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса,каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
Индивидуальныедоходы Доходыдругих лиц
__________________________ =_____________________
Индивидуальные затраты Затраты других лиц
Если в результате сопоставлений он делает вывод, чтонарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же ониобнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чегоэффективность труда понижается и человек начинает, чтобы “восстановитьсправедливость” – снижать деловую активность, требовать повышения заработнойплаты и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. В то же время,если людям переплачивают, большей частьюсвое поведение они менять не склонны.
Теория справедливости позволяет сделать несколько важныхвыводов для практики управления людьми. Руководитель должен не толькостремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать,считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливойоснове.
2.2.3. К процессному подходу принадлежит также теорияпостановки целей Э.Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в тойили иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятсяк ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этогоработы. Причем ее результативность во многом определяется такимихарактеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п.
Если цели реальны, то чем они выше, тем большихрезультатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случаецели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведетясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В тоже время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому исоответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будетследовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
К теории постановки целей близка по духу концепцияпартисипативного управления, исходящая из того, что человек получаетудовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работаетс повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. Врамках партипативного управления работниками получают право самостоятельнопринимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных передними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможностьсамостоятельно контролировать свою работу.
2.2.4. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплекснуюпроцессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания исправедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что самаработа является источником удовлетворения потребностей, но при этомподчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации.
Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модельПортера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобыпобуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построениюдейственной системы мотивирования людей.
Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, чтоотсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основемотивации человека и чем она определяется.
Несмотря на принципиальное различие, все четыре теории имеют общее, позволяющеесделать определенные выводы для созданияэффективной системы мотивации.
4.Формы и методы экономического стимулирования
труда на предприятиях Японии.
Одним из факторовуспешного развития японской экономики является эффективная системастимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительноиспользуемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методыповышения трудовой активности персонала, которые по своему характеруподразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических ипсихологических стимулов.
4.1Заработная плата и «бонусы»
Главнымэкономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработнаяплата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена. До второй половины 80-х годов по среднемууровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но всередине 90-х годов ситуация в корне изменилась и Япония по этому показателювышла в мировые лидеры (табл. 1).
Таблица 1
Почасовая заработная плата
в обрабатывающей промышленности
развитых стран
(в долл. США по официальному курсу)[i]
Страна
1987 год
1997 год
Япония
10,41
22,70
США
9,91
12,06
Германия
9,75
15,17
Англия
6,93
9,69
Франция
6,82
9,12
Такая картинахарактерна не только для обрабатывающей промышленности, но и других отраслейхозяйства. Основная причина столь серьезного сдвига — успешное развитие Япониии превращение ее во вторую экономическую державу мира. Определенную рольсыграла и многолетняя борьба профсоюзов за улучшение условий труда, которая втечение многих лет велась под лозунгом «заработную плату — на уровеньзападноевропейских стран».
На фоне значительного общего повышениясреднего уровня заработной платы в последние годы особенно заметен ее рост накрупных предприятиях, что связано с более высоким уровнем их прибылей иконкурентоспособности. Традиционный принцип — чем крупнее предприятие, тем вышезаработная плата — продолжает действовать и сегодня (табл.2).
Таблица 2
Среднемесячная номинальная заработная плата вяпонской
промышленности в зависимости от размерапредприятия (в тыс. иен)[ii]
Годы
Предприятия с числом занятых, человек
более 500
100-449
5-25
1993
462,1
374,1
271,0